Un message de la direction, empreint de sincérité, de Kwon Young-soo, du groupe LG, intronisé au Temple de la renommée des entreprises coréennes.

D'employé de base à PDG du groupe LG, le vice-président Kwon Young-soo a dirigé l'organisation à travers d'innombrables moments difficiles, alternant entre détermination et persévérance.
« I Wish You Well », qui renferme l'essence d'une philosophie de gestion qu'il a affinée à travers ses propres expériences de succès et d'échecs, montre que « la gestion consiste à gagner le cœur des gens » grâce aux soucis et aux défis auxquels il a été confronté sur le terrain et aux enseignements qu'il a tirés de ses rencontres avec les gens.
L'histoire qu'il raconte dépasse le simple bilan d'un PDG.
À tous ceux qui se demandent, dans l'incertitude et la pression : « Où se trouve le champ de bataille qui s'offre à moi ? », nous offrons la clairvoyance et la motivation nécessaires pour persévérer et aller de l'avant.
Ce livre est la seule biographie officielle qui retrace pleinement 45 années d'expérience et constitue un message d'encouragement pour la jeune génération.

Au bout de quelques mois, des problèmes ont commencé à apparaître.
Chaque service doit finaliser ses comptes à la fin du mois avant que nous puissions redéfinir le budget, mais c'est toujours en retard.
Le règlement de janvier était censé être publié après la mi-février.

À cette époque, les services consignaient chaque dépense à la main et établissaient des justificatifs.
Lorsque j'ai présenté le justificatif manuscrit au service comptable, celui-ci l'a saisi dans l'ordinateur.
Même si le personnel comptable travaillait toute la nuit, cela prendrait beaucoup de temps et il y aurait forcément de nombreuses erreurs étant donné le nombre important de pièces justificatives.
Quand on observe la façon dont les choses sont faites, c'est incroyablement inefficace.
C'est comme faire la même chose deux fois.
C'était un gaspillage de main-d'œuvre et de temps.
Nous avons donc créé un système où chaque service travaillerait sur ordinateur dès le début, lors de la rédaction du bon de commande.
(…)
Si nous analysons nos activités, nous pouvons les diviser en trois catégories.
La première est la « tâche principale » qui doit être accomplie, la deuxième est la « tâche auxiliaire » nécessaire à l'accomplissement de la tâche principale, et la troisième est la tâche inutile, c'est-à-dire la tâche qui serait « préjudiciable » si elle était effectuée.
Pour travailler plus efficacement dans un temps limité, nous devons augmenter la valeur de notre travail.
Nous devons revoir entièrement notre processus de travail, l'analyser en profondeur, éliminer toute perte, minimiser tout travail annexe et nous concentrer sur la tâche principale.
L'innovation consiste aussi à éviter de répéter sans cesse la même chose.
(…) Grâce à l’innovation du système de bons, les services du budget, de la comptabilité et des finances sont tous devenus plus pratiques.
En éliminant les tâches inutiles, le temps a été réduit d'un tiers.
Ce qui aurait pris trois semaines a été fait en une semaine.

--- p.24~26, extrait de « Faire ce que l’on veut faire mène à l’innovation »

Parmi les théories psychologiques, on trouve la théorie de la « fenêtre de Johari ».
La perception de sa relation à soi-même et aux autres se divise en quatre fenêtres.
Autrement dit, il y a une « fenêtre ouverte » que je connais et que l'autre personne connaît, une « fenêtre cachée » que je connais mais que l'autre personne ne connaît pas, une « fenêtre invisible » que je ne connais pas mais que l'autre personne peut facilement m'observer, et une « fenêtre inconnue » que ni moi ni l'autre personne ne connaissons.
On dit que parmi ces quatre fenêtres, plus la « fenêtre ouverte » que vous et l'autre personne connaissez est large, plus une véritable relation se forme.
Si nous appliquons cette théorie à la conversation, nous pouvons la résumer comme suit.
Supposons qu'il y ait A et B.
La première forme de relation est celle où l'on ne se dit que des choses gentilles.
Nous ne sommes jamais doués pour dire des choses négatives.
La seconde relation est celle où A ne dit que des méchancetés à B, mais B ne peut pas dire la même chose à A.
La troisième relation est l'inverse, où seul B dit des méchancetés à A.
Les deuxième et troisième apparaîtront souvent dans des relations inégales, telles que les relations hiérarchiques.
Enfin, la quatrième relation est celle où A et B peuvent se dire des choses agréables ainsi que des choses désagréables à entendre, et où les deux peuvent l'accepter.
Lorsque vous atteignez ce quatrième niveau de relation, vous pouvez avoir de véritables conversations et construire des relations authentiques.

--- p.53~54, extrait de « Réaliser le pouvoir du travail d’équipe »

Tout comme à la guerre, comprendre le terrain et occuper des positions avantageuses en hauteur est le raccourci vers la victoire, il est tout aussi important d'occuper des positions avantageuses en hauteur lors des négociations.
L'élément important dans cette négociation était le prix.
Alors j’ai dit : « Je la vends pour 10 milliards de dollars. »
C'était plus de 30 fois le montant initialement proposé par l'entreprise adverse.
La réaction de l'autre partie en entendant cela était conforme aux attentes.

« YS, tu es sérieux ? »
"Je suis sérieux."
Il a dû décider qu'il ne pouvait plus me parler, alors il m'a demandé d'appeler quelqu'un d'autre.
J'ai donc clairement indiqué que c'était moi qui menais les négociations.
Lors d'une opération de fusion-acquisition, il est nécessaire de confier l'entière autorité à une seule personne.
Si la personne responsable change, l'autre partie peut vous jouer un tour.
Le visage du négociateur adverse devint rouge et bleu, et il se leva brusquement de son siège.
«Alors nous ne pouvons pas négocier.»
Puis il prend son sac et s'enfuit.
(…) Au bout d'une semaine environ, j'ai finalement reçu un appel de l'autre société.
« C’est une somme que je ne pourrai jamais accepter, mais écoutez l’histoire », a-t-il dit.
La flamme des négociations a été rallumée.
Et l'initiative nous est passée.
Parce que nous devons recommencer les négociations sur la base du montant que nous avions proposé.
Lors des négociations, la partie qui tente de baisser ou d'augmenter le prix proposé essaiera de trouver toutes sortes de raisons.
La partie qui a fait l'offre se défend en disant : « Je vais l'augmenter un peu » ou « Je vais la baisser un peu ».
Au départ, nous devions trouver toutes sortes de raisons pour augmenter le prix proposé par l'autre société, qui s'élevait à 200-300 millions de dollars, mais nous sommes maintenant dans une situation où nous devons trouver des raisons pour que l'autre société baisse son prix, qui était de 10 milliards de dollars.
--- p.85~89, extrait de « Même si le ciel s'effondre, il y a une brèche d'où émerger »

Puisque les employés ont atteint le stade où ils « veulent le faire », il n'y a plus grand-chose que je puisse faire.
Il me suffisait de demander comment je pouvais aider.
S'il y a une chose que j'ai bien faite dans tout ce processus, c'est de trouver le bon endroit pour gagner.
Pour qu'une entreprise réussisse, il faut d'abord établir une stratégie capable d'améliorer sa compétitivité fondamentale.
Autrement dit, vous devez choisir avec soin où jouer.

Mais à y regarder de plus près, il semble que le « rendement » soit le principal avantage concurrentiel dans le domaine des écrans.
Le rendement désigne la proportion de produits normaux, c'est-à-dire non défectueux, par rapport à la production totale.
Plus le rendement est élevé, meilleure est l'efficacité de la production et plus faible est le coût.
La clé de la rentabilité résidait dans la mise en place d'un système de production parfait, sans défauts.
À cette époque, nos clients avaient au moins trois ou quatre fournisseurs.
C’est parce que c’est seulement ainsi que nous pouvons contrôler les fournisseurs tout en répartissant les quantités de manière appropriée.
Parfois, ils proposent même des prix inférieurs à ceux de l'offre.
(…)
Qu'est-ce que c'est au final ?
Dans un contexte de concurrence féroce, la question est de savoir qui peut fabriquer quelque chose de bon marché et de bonne qualité.
Dans les mêmes conditions de production, si nous produisons 100 unités et notre concurrent 90, notre qualité est de 100 % et celle de notre concurrent de 90 %.
C'est là que se joue le match.
C’est ainsi que nous avons cherché à obtenir un avantage concurrentiel en matière de rendement, et grâce à des activités telles que Maxcapa Minlos, Extreme Challenge et la création d’un environnement de travail amusant, nous nous sommes mis au défi d’atteindre le rendement le plus élevé au monde.
Et finalement, j'ai réussi à devenir numéro un mondial.

--- p.150~152, extrait de « Devenir le meilleur au monde »

Lorsque nous avons découvert que Volkswagen, notre plus gros client, avait une opinion négative de notre produit, nous nous sommes dit : « Nous sommes dans de beaux draps. »
Parmi les problèmes qu'ils ont relevés, le plus critique concernait l'emballage.
Nous avons enveloppé le matériau de la batterie dans un film mince, comme un sachet de ramen ; c’est ce qu’on appelle une batterie de type poche.
Le matériau d'emballage du concurrent était de l'aluminium.
Les constructeurs automobiles s'inquiètent de la présence de ces fins sachets de ramen dans des voitures entièrement en acier.
En réalité, notre produit a une faible résistance, donc même si l'adhésif est bon, il y a eu des cas où les côtés de l'emballage ont éclaté.

En conséquence, Volkswagen a effectué plusieurs tests sur des échantillons, mais tous ont échoué, et ce n'est qu'après de nombreuses supplications que nous avons finalement eu notre chance.
Si nous échouons à ce test, nous serons confrontés à une crise qui pourrait bouleverser l'ensemble de notre activité.
Les employés sont également devenus très anxieux et désespérés face à leurs échecs répétés.
Il y avait donc un bras de fer tendu entre les opinions selon lesquelles « Il n'est pas trop tard pour adopter les méthodes de nos concurrents » et « Nous devons continuer à faire les choses à notre façon ».
Dans des moments comme ceux-ci, où nous sommes perdus et désorientés, le dirigeant doit prendre une « décision » ferme.
J’en ai conclu : « Allons-y. »
Au lieu de cela, si jusqu'à présent nous nous sommes concentrés sur la compensation de nos lacunes, nous allons maintenant nous concentrer sur la maximisation de nos forces.
Chaque produit a ses avantages et ses inconvénients.
Si vous continuez à vous focaliser sur vos défauts, vous n'aurez d'autre choix que de rester sur la défensive.

--- p.201-202, extrait de « Prendre une décision décisive dans une situation de vie ou de mort »

Le secteur des télécommunications est une industrie réglementée où le gouvernement contrôle tout.
De ce fait, trois des quatre P (produit, prix et distribution) sont identiques, ce qui rend la différenciation difficile. SK Telecom, KT et LG U+ vendent tous les mêmes téléphones Apple, Samsung et LG. Le gouvernement fixe ses propres tarifs et la distribution est prévisible.
Finalement, ne pouvant modifier que leur stratégie publicitaire, ils ont fini par se concentrer uniquement sur les promotions, comme le recours à des mannequins coûteux pour la publicité.
Cela m'a donné une sensation d'étouffement.
Je me demandais s'il y avait quelque chose qui pouvait le différencier.
À ce moment-là, je pensais au contenu.
Nous avons décidé de miser sur le contenu.
Quand je pense à la différenciation, je pense toujours à ce que les clients veulent mais que les concurrents ne peuvent pas.
Netflix a attiré mon attention par hasard.
Je pensais pouvoir me démarquer en travaillant pour cette entreprise.

Mais comme Netflix marchait si bien, je suis devenu un peu arrogant.
Lorsqu'ils sont arrivés en Corée, ils ont déclaré qu'ils le feraient de manière indépendante, sans coopérer avec aucune entreprise de télécommunications.
Je me suis dit : « Je suppose que oui, je n'y peux rien. »
Mais les affaires sont un peu au ralenti.
Tout en observant, j'ai fait une suggestion inattendue au directeur exécutif Kim Sang-bu, qui était en charge de la stratégie.
« Je pense que le moment est venu, car Netflix est en difficulté. »
Vous avez peut-être besoin de l'aide d'une entreprise de télécommunications dès maintenant, alors contactons-les.
Cependant, veuillez exiger que notre entreprise soit le fournisseur exclusif. » À ces mots, le directeur Kim et les employés sont devenus fous de joie.
« Nous sommes numéro trois du secteur, alors pourquoi Netflix nous accorderait-il une exclusivité ? »
« Oui, c’est exact. »
Essayons quand même.
« Tu ne peux même pas rêver ? »

--- p.278-279, extrait de « Prendre un risque avec la différenciation du contenu »