◆ Une collection de base commémorant le 100e anniversaire de HBR !
◆ Le seul journal économique auquel font confiance les dirigeants mondiaux, de Bill Gates à Jensen Huang.
La sélection rigoureuse de HBR des idées de gestion essentielles qui ont façonné les 100 dernières années !

Les origines des idées de management qui ont marqué leur époque sont réunies dans un seul volume !

Un ouvrage intitulé « HBR Great Insights », qui contient 30 articles représentatifs ayant eu un impact significatif sur le changement de paradigme managérial au cours du siècle dernier, a été publié.
Ce livre n'est pas simplement un recueil d'articles de la Harvard Business Review.
Nous avons soigneusement sélectionné les concepts clés qui ont révolutionné le monde universitaire du management et les pratiques commerciales concrètes au cours des 100 dernières années.
Par exemple, la « stratégie Océan Bleu », l’« innovation de rupture », la « psychologie de la persuasion » et la « pensée design » explorent comment elles ont changé la façon de penser et le comportement des entreprises, des organisations et des individus.
Ce volume unique offre un aperçu des moments historiques du management moderne grâce aux observations pertinentes de maîtres du management qui ont façonné l'évolution des tendances idéologiques.


Nous explorons l'essence du management par thèmes clés et nous nous préparons pour l'avenir !

Cet ouvrage explore les origines du management, examine la situation actuelle et prépare les 100 prochaines années en abordant divers sujets liés à la gestion organisationnelle, notamment le leadership, l'éducation, la technologie, le marketing, la stratégie et les ressources humaines.
En particulier, les lecteurs bénéficieront d'informations culturelles et de connaissances pratiques grâce à des articles sélectionnés selon des critères rigoureux et objectifs, tirant parti de l'expertise de HBR, ce qui leur offrira l'expérience de lecture la plus riche de leur époque.
Le professeur Dong-Hyeon Lee, du département d'administration des affaires de l'Université catholique, a recommandé l'ouvrage, déclarant : « Véritable bible du management, il révélera aux dirigeants des solutions pour améliorer la performance organisationnelle et aux individus les secrets de la réussite et de l'accomplissement. »
Voici quelques exemples d'articles représentatifs inclus dans ce livre :

Développement personnel : « L'ère de l'autogestion » de Peter Drucker
● Leadership : « L’intelligence émotionnelle fait le leader » de Daniel Goleman
● Gestion des opérations : Comment les gestionnaires reprennent le contrôle de leur temps, par William Onken Jr. et Donald Barth
● Ressources humaines : « Accroître la sécurité psychologique dans le milieu de travail hybride », par Amy Edmondson et Mark Mortensen
● Stratégie : « Stratégies concurrentielles » de Michael Porter, « Intention stratégique » de Gary Hamel et Prahalad
Innovation : « L’ère de l’espace commercial est arrivée » de Matt Weingier et Mehek Sarang
Développement durable : « Êtes-vous prêt à prospérer dans un avenir zéro carbone ? » de Nigel Topping

Cet ouvrage, qui analyse les discours managériaux ayant marqué leur époque et propose des perspectives étroitement liées aux tendances et aux mutations du management actuel, peut être lu de manière linéaire ou selon un intérêt particulier. Choi Han-na, rédactrice en chef de HBR Korea, explique : « Il aborde des sujets aussi variés que les préoccupations personnelles profondes, les problèmes chroniques qui affectent les organisations et les communautés, ou encore les enjeux environnementaux et éthiques auxquels l’humanité est confrontée. » L’avocat Cho Woo-seong recommande ce livre, affirmant : « Il sélectionne avec soin l’essence de concepts fondamentaux et intemporels, tels que la stratégie concurrentielle de Porter et l’innovation de rupture de Christensen. »

Le monde des affaires actuel est un monde de changement constant, turbulent et incertain.
Le fait que même en ces temps chaotiques, les classiques connaissent une percée est une vérité qui s'applique également au management.
En rencontrant des maîtres du management et en suivant le processus par lequel leur pensée s'est formée et concrétisée à travers ce livre, vous acquerrez une compréhension et des connaissances approfondies qui vous permettront d'identifier et de comprendre les problématiques de management qui resteront pertinentes même dans 100 ans.

« La Harvard Business Review a publié bon nombre des idées les plus influentes de l'histoire moderne des affaires, et ce livre en met plusieurs en lumière. »
Nous avons essayé de sélectionner des articles qui restent pertinents même des décennies après leur publication.
Même si le contexte commercial a évolué et changé, et même si d'autres chercheurs ont apporté leurs propres réflexions et recherches aux concepts présentés dans l'article, celui-ci reste pertinent pour les gens.
--- Extrait de la « Préface »

« Est-ce que j’aime lire ou est-ce que j’aime écouter ? Et comment est-ce que j’apprends ? Ce sont les premières questions que vous devriez vous poser. »
Mais les questions ne se limitent en aucun cas à ces deux-là.
Pour bien vous gérer, vous devez également vous poser les questions suivantes :
« Est-ce que j’aime travailler avec les autres ou est-ce que je préfère travailler seul ? » Si vous aimez travailler avec les autres, vous devriez également réfléchir au type de relations avec lesquelles vous vous entendez bien.
--- Extrait du « Chapitre 1 : L'ère de l'autogestion selon Peter Drucker »

« D’autres recherches ont confirmé que l’intelligence émotionnelle distingue non seulement les leaders exceptionnels, mais qu’elle conduit également à des performances exceptionnelles. »
Un bon exemple en est les travaux de recherche de feu David McClelland, éminent spécialiste du comportement humain et organisationnel.
En 1996, McClelland a mené une étude auprès d'une entreprise mondiale du secteur alimentaire et des boissons et a constaté que lorsque les cadres supérieurs possédaient un certain niveau d'intelligence émotionnelle, leurs départements dépassaient leurs objectifs de profit annuels de 20 %.
En revanche, les départements où l'intelligence émotionnelle des managers n'atteignait pas un certain niveau ont manqué leurs objectifs de près de 20 %.
Il est intéressant de noter que l'étude de McClelland a abouti à des résultats similaires non seulement dans des départements situés aux États-Unis, mais aussi dans des départements en Asie et en Europe.
--- Extrait du chapitre 2, « L’intelligence émotionnelle crée des leaders performants »

« Il existe deux façons de créer un océan bleu. »
Il est rare qu'une entreprise crée un secteur d'activité entièrement nouveau, comme eBay l'a fait avec le secteur des enchères en ligne.
Cependant, la plupart des océans bleus se créent lorsqu'une entreprise évoluant dans un océan rouge modifie les limites de son activité existante.
Nous examinerons cela plus en détail ultérieurement, mais c'est précisément l'approche adoptée par le Cirque du Soleil.
« En transcendant les frontières traditionnelles qui séparent le cirque et le théâtre, nous avons créé un nouvel océan bleu rentable au sein de l'océan rouge de l'industrie du cirque. »
--- Extrait du « Chapitre 5 : La stratégie océan bleu de Kim Wi-chan et René Mauborgne »

« Les changements technologiques qui menacent les entreprises existantes ne sont pas entièrement nouveaux ni difficiles d’un point de vue purement technologique. »
Cependant, ces techniques doivent présenter deux caractéristiques importantes.
Premièrement, elle présente généralement des caractéristiques de performance différentes des technologies existantes.
Et, du moins dans un premier temps, les clients existants sur le marché ne perçoivent pas la valeur de cette fonctionnalité.
Deuxièmement, les caractéristiques de performance que les clients existants apprécient manifestement s'améliorent rapidement, au point que de nouvelles technologies peuvent ensuite envahir les marchés existants.
C’est seulement à ce stade que les clients grand public commencent à s’intéresser à cette technologie.
Malheureusement, il est désormais trop tard pour que les entreprises établies agissent.
« Au final, l’entreprise qui innove en matière de nouvelles technologies domine le marché. »
--- Extrait du « Chapitre 6 : Le dilemme de l'innovation » de Joseph Bauer et Clayton Christensen

« Lire avec précision dans les pensées de quelqu’un d’autre est une tâche délicate, mais elle ne requiert pas de magie. »
Il suffit de perception et de cognition.
L'apprentissage automatique démontre actuellement ses atouts dans les domaines de la perception et de la cognition, et ce domaine ne fera que se renforcer à l'avenir.
Un bon point de départ pour aborder les limites de l'intelligence artificielle est l'observation des ordinateurs par Pablo Picasso.
« Mais les ordinateurs sont inutiles. »
Parce qu’ils ne font que nous donner les réponses. Comme l’ont montré les récents succès de l’apprentissage automatique, les ordinateurs ne sont en réalité pas inutiles.
Mais les mots de Picasso recèlent encore des réflexions profondes.
Comme l'a dit Picasso, un ordinateur n'est pas un appareil qui pose des questions, mais un appareil qui y répond.
Cela signifie que les entrepreneurs, les innovateurs, les scientifiques et les créateurs — ceux qui déterminent les problèmes, les opportunités ou les domaines que nous devrions aborder ensuite — continueront de jouer un rôle crucial. »
--- Extrait du chapitre 17 : « Quand l’intelligence artificielle devient une technologie à usage général », par Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee

« Le marché actuel du « spatial contre spatial » se limite aux activités qui fournissent des biens et des services aux personnes déjà présentes dans l’espace. »
Autrement dit, il s'agit d'un marché réservé à un petit nombre d'astronautes employés par la NASA et d'autres programmes gouvernementaux.
Si SpaceX nourrit une vision ambitieuse de soutien au tourisme spatial privé de masse, son activité actuelle « l'espace pour l'espace » répond exclusivement aux besoins de clients gouvernementaux comme la NASA.
Mais à mesure que le coût des lancements de fusées diminue, des entreprises comme SpaceX pourront tirer parti des économies d'échelle pour envoyer davantage de personnes dans l'espace.
Ensuite, la demande augmentera du côté du secteur privé, notamment des touristes et des colons spatiaux, plutôt que de celui des astronautes employés par le gouvernement.
Et, pour répondre à cette demande, le marché « espace contre espace », actuellement en phase de pré-vérification, peut se transformer en une industrie durable à grande échelle.
SpaceX a démontré la viabilité d'un modèle commercial consistant à vendre des biens et des services à la NASA dans l'espoir de pouvoir un jour créer et développer un marché privé à grande échelle dans l'espace.
Mais SpaceX n'est pas la seule entreprise à aborder le marché spatial de cette manière.

--- Extrait du chapitre 27 de « L'ère de l'industrie spatiale commerciale arrive » de Matt Weingier et Meheck Sarang