1. La comptabilité de gestion à l'ère de l'information

1.1 Objectif de la comptabilité de gestion
1.2 Concepts de coûts utilisés dans la planification, le contrôle et la prise de décision
1.3 Deux concepts fondamentaux de la comptabilité de gestion
1.4 L'ère de l'information et la comptabilité de gestion
1.5 Enjeux éthiques de la prise de décision en gestion
1.6 Le directeur de la comptabilité de gestion en tant que chef comptable

2. Système de coûts individuels pour les industries manufacturières et de services

2.1 Classification des coûts dans la fabrication
2.2 Informations sur les coûts des produits pour l'établissement de rapports financiers et la prise de décision
2.3 Coût du produit dans les états financiers
2.4 Comprendre le flux des coûts du produit
2.5 État des résultats et coût des marchandises vendues
2.6 Types de systèmes de calcul des coûts de production
2.7 Coûts individuels et états financiers
2.8 Système de calcul des coûts individuels
2.9 ? Étude de cas sur l’utilisation des informations sur les coûts individuels chez Eastlake Motorboat Co.
2.10 ? La relation entre les coûts de travail et le flux de coûts des travaux en cours, des produits et du coût des marchandises vendues.
2.11 Répartition des coûts indirects de fabrication : étude approfondie
2.12 Taux de distribution prévu
2.13 Calcul individuel des coûts pour les sociétés de services
2.14 Techniques de fabrication innovantes et systèmes de calcul des coûts de production

3. Calcul complet des coûts

3.1 ? Différences entre le système de calcul des coûts individuels et le système de calcul des coûts global
3.2 Flux de produits et de coûts
3.3 Calcul du coût unitaire
3.4 ? Calcul et application du coût unitaire de conversion des produits finis – Exemple d’un procédé mixte
3.5 Rapport sur les coûts de fabrication
3.6 Procédures de base pour le calcul complet des coûts : résumé
3.7 Cas de chimie de Kent : Répondre aux questions de Stacy
3.8 Méthode de traitement des coûts de remplacement : Exemple de processus d’emballage
3.9 Calcul complet des coûts et analyse différentielle
3.10 « Il faut mesurer pour gérer ! » et le processus de fabrication

4. Analyse coûts-exploitation-profits

4.1 Modèles de base du comportement en matière de coûts
4.2 Méthode d'estimation des coûts
4.3 Analyse coûts-exploitation-profits
4.4 Analyse CVP pour plusieurs produits
4.5 Hypothèses de l'analyse CVP
4.6 ? Analyse de cas CodeConnect : Réponses aux questions de Mary
4.7 Effet de levier opérationnel
4.8 Contraintes

5 Coût variable

5.1 ? Comptabilité analytique complète et comptabilité analytique variable
5.2 L'impact du coût total et du coût variable sur la rentabilité : le cas de Klausentube
5.3 Avantages de la méthode des coûts variables dans le reporting interne
5.4 ? La méthode des coûts variables limite les ajustements de profit en fonction des fluctuations du volume de production.

6. Répartition des coûts et analyse des coûts par activité

6.1 Objectif de la répartition des coûts
6.2 Processus de répartition des coûts
6.3 Répartition des coûts du secteur de soutien
6.4 Problèmes liés à la répartition des coûts
6.5 Coût par activité
6.6 Gestion des coûts par activité
6.7 N'oubliez pas : « Ce que vous mesurez, vous le gérez ! »

7. Utilisation des informations sur les coûts dans la prise de décision de gestion

7.1 Analyse incrémentale
7.2 Analyse des décisions auxquelles sont confrontés les gestionnaires
7.3 Prise de décision, y compris les coûts communs
7.4 Considérations qualitatives dans l'analyse décisionnelle

8. Tarification, analyse de la rentabilité client et tarification basée sur l'activité

8.1 Prix maximisant le profit
8.2 Tarification des commandes spéciales
8.3 Tarification au prix coûtant majoré
8.4 Coût cible
8.5 Analyse de la rentabilité client : Étude de cas d'un bureau de relations publiques
8.6 Mesures de rentabilité et de performance des clients
8.7 Détermination de la tarification en fonction de l'activité

9. Budgétisation des investissements et autres décisions à long terme

9.1 Décisions relatives à la budgétisation des investissements
9.2 Évaluation des opportunités d'investissement : la méthode de la valeur temporelle de l'argent
9.3 Prise en compte des « avantages non monétaires » dans les décisions d’investissement
9.4 Estimation du taux de rendement requis
9.5 Considérations supplémentaires relatives aux flux de trésorerie
9.6 Autres décisions à long terme
9.7 Une approche simple de la budgétisation des investissements
9.8 Conflit entre l'évaluation des performances et la budgétisation des investissements

10. Planification et contrôle budgétaires

10.1 Utilisation du budget dans la planification et le contrôle
10.2 Préparation du budget
10.3 Budget global
10.4 Utilisation des ordinateurs dans les procédures d'élaboration du budget
10.5 Contrôle budgétaire
10.6 Enquête sur les écarts budgétaires
10.7 Le conflit entre planification et contrôle budgétaire
10.8 Évaluation, mesure et comportement de gestion
Test de l'étui pour joystick Preston 10.9

11. Analyse des coûts standard et des écarts

11.1 Coût standard
11.2 Analyse des écarts de coûts standard
11.3 Écart de coût des matières premières directes
11.4 Écart de coût de main-d'œuvre directe
11.5 Différence de coûts indirects de fabrication
11.6 Testez vos connaissances : Exemple complet
11.7 Analyse des écarts de coûts standard
11.8 Différences avec la comptabilité par centres de responsabilité

12 Décentralisation et évaluation des performances

12.1 Pourquoi les entreprises décentralisent
12.2 Pourquoi l’entreprise évalue-t-elle la performance des départements subordonnés et de leurs responsables ?
12.3 Centre de coûts, centre de profit et centre d'investissement
12.4 Évaluation de l'orientation des investissements par le retour sur investissement
12.5 Évaluation des performances à l'aide de la valeur économique ajoutée (EVA)
12.6 Évaluation de la performance à l'aide du tableau de bord prospectif
12.7 Élaboration d'une carte stratégique pour le tableau de bord prospectif
12.8 Éléments clés d'un tableau de bord équilibré performant : objectifs, initiatives, responsabilisation, financement et soutien de la direction

■ Recherche

L'objectif de « Management Accounting, 7th Edition » est de développer la pensée fondamentale en matière de comptabilité de gestion et de motiver les étudiants à étudier avec intérêt.
S’appuyant sur la vaste expérience pédagogique de l’auteur et sur les observations de professeurs ayant utilisé l’ancienne édition comme manuel, les points suivants ont été privilégiés.

La plupart des étudiants deviendront probablement des gestionnaires, et non des comptables.
• Importance de la prise de décision
On obtient ce que l'on mesure
• Intégrer l'analyse des données dans divers concepts et techniques de comptabilité de gestion.
• Appliquer les concepts et techniques de la comptabilité de gestion aux lieux de travail réels
Clarté, concision et actualité
• Offre de nombreuses occasions de vérifier les connaissances acquises

Ce manuel possède les caractéristiques suivantes :

① La plupart des étudiants sont censés devenir des gestionnaires, et non des comptables.
La plupart des étudiants qui débutent par un apprentissage de la comptabilité de gestion supposent qu'ils deviendront des gestionnaires d'organisations, et non des comptables.
Par conséquent, ce manuel se concentre sur le point de vue des étudiants qui étudient la comptabilité de gestion pour la première fois et évite d'expliquer des concepts complexes.

2. Importance de la prise de décision
Ce manuel se compose de trois chapitres (chapitres 7, 8 et 9) relatifs au processus de prise de décision.

③ On obtient ce que l'on mesure
Ce manuel introduit le contenu en appliquant les concepts de chaque chapitre à la proposition « On obtient ce que l'on mesure ».
Le chapitre 12 est notamment consacré à la mesure de la performance.

④ Intégrer l’analyse des données dans divers concepts et techniques de comptabilité de gestion.
Ce manuel intègre l'expression « Analyse de données en action » dans le texte de chaque chapitre afin d'aider les lecteurs à comprendre les concepts pertinents.

⑤ Appliquer les concepts et les techniques de la comptabilité de gestion à des domaines concrets
Dans chaque chapitre, nous avons ajouté les rubriques « Lien avec la pratique » et « Étude de cas » afin d'offrir des occasions de réfléchir aux différents problèmes auxquels les gestionnaires sur le terrain peuvent être confrontés.

⑥ Clarté, concision et actualité
Ce manuel est structuré pour correspondre au volume de cours d'un semestre et présente également diverses techniques d'innovation en matière de gestion telles que la « théorie des contraintes », la « valeur économique ajoutée (EVA) », le « tableau de bord prospectif », les « cartes stratégiques », le « calcul des coûts par activité » et la « gestion par activité ».

⑦ Offrir de nombreuses occasions de vérifier les connaissances acquises
La dernière partie de chaque chapitre contient des « Tests ».