Des réflexions remarquables d'un gourou du management, toujours d'actualité aujourd'hui !
À chaque époque, dans chaque œuvre, il existe des principes inébranlables.
La capacité à obtenir des résultats repose en fin de compte sur l'autodiscipline !

Le chef-d'œuvre de Peter Drucker pour les travailleurs du savoir et les gestionnaires
Comprend une préface de Jim Collins commémorant le 50e anniversaire de la publication.

La 5e édition, nouvellement traduite et révisée, des Notes d'autogestion de Peter Drucker, ouvrage salué comme une lecture incontournable en économie et en gestion pour tous, a été publiée.
Cette édition, traduite par Jang Young-cheol, codirecteur de la Peter Drucker Society, comprend une préface de Jim Collins commémorant le 50e anniversaire de la publication.
Les « Notes d'autogestion » de Peter Drucker ont été traduites et diffusées dans plus de 24 pays à travers le monde, et sont devenues une lecture incontournable pour tous les employés de bureau, des cadres supérieurs aux nouveaux employés.
Le gourou de l'économie Peter Drucker a compilé dans cet ouvrage ses 20 années d'expérience diversifiée en matière de conseil ainsi que ses analyses rationnelles et pertinentes des organisations, du travail et du management.


Même si l'intelligence artificielle effectue aujourd'hui la majeure partie du travail, elle ne peut pas remplacer complètement la créativité humaine et le travail intellectuel, et nous sommes entrés dans une ère où la gestion, la supervision et une coordination raisonnable sont de plus en plus importantes.
Les personnes qui excellent dans leur travail, c'est-à-dire les travailleurs du savoir qui obtiennent des résultats, ne naissent pas avec cette capacité.
Quel est donc le secret de leur efficacité et de leur sentiment d'accomplissement ? « Notes d'autogestion de Peter Drucker », un guide pratique destiné à tous les travailleurs concernés par la gestion, l'organisation et l'autogestion, présente un plan concis pour atteindre ses objectifs, qui reste pertinent aujourd'hui.
Même si les travailleurs du savoir sont suffisamment dotés en connaissances et en compétences, ils doivent acquérir des compétences professionnelles et de gestion par le biais d'habitudes continues, d'un perfectionnement continu et, en fin de compte, d'une autoformation.
La pratique, l'acquisition et la sincérité sont des principes immuables à toutes les époques et dans tous les métiers.
On appelle classique ce qui a une valeur intemporelle.
« Se gérer soi-même » de Peter Drucker est un classique des études de gestion, et tant qu’il y aura du travail, ce sera le premier livre que vous consulterez avant de vous attaquer aux défis de la gestion et de l’autogestion.

J'ai lu le livre de Drucker pour la première fois au début de la trentaine, et ce fut un tournant majeur dans mon propre développement.
En relisant le contenu de ce livre, je me suis souvenu à quel point ses enseignements étaient profondément ancrés en moi, comme une série de commandements.
Bien que les exemples et le langage utilisés par Drucker soient anciens, ses intuitions transcendent les frontières du temps.
Parce qu'il est aussi utile aujourd'hui qu'il l'était lorsqu'il l'a écrit il y a plus de 50 ans.
Je souhaite ici vous présenter 10 leçons que j'ai tirées de Peter Drucker et de ses livres.
J'espère que cela offrira une petite introduction à certains des plus grands visionnaires du management de tous les temps.
--- p.6, extrait de « 10 leçons tirées de Peter Drucker »

L'analyse systématique des décisions peut être un outil puissant d'amélioration personnelle.
En observant les résultats de décisions qui diffèrent des attentes, les dirigeants d'entreprise peuvent prendre conscience de leurs points forts, de leurs points à améliorer et de leurs lacunes en matière de connaissances et d'informations.
Cela permet également aux dirigeants d'entreprise de prendre conscience de leurs propres préjugés.
C'est fréquent, mais vous constatez aussi que vous n'obtenez pas de bons résultats parce que vous ne placez pas les bonnes personnes aux bons postes.
--- p.33, extrait de « Assumez la responsabilité de vos décisions »

J'ai vite compris que la notion de « tempérament de performance » n'existe pas.
Les chefs d'entreprise performants que j'ai connus présentaient de grandes différences en termes de tempérament, de compétences, de style de travail, de personnalité, de connaissances et d'intérêts.
Ce qu'ils ont en commun, c'est leur capacité à faire ce qu'il faut.
--- p.75, extrait de « Peut-on apprendre à obtenir des résultats ? »

Les dirigeants d'entreprise les plus performants commencent par calculer le temps discrétionnaire qu'ils peuvent réellement considérer comme leur appartenant.
Ensuite, assurez-vous de disposer d'une durée suffisante et continue.
Si vous vous rendez compte que d'autres tâches importantes empiètent sur votre temps libre, examinez de plus près votre tableau de gestion du temps et réduisez le temps consacré aux activités improductives.
Les chefs d'entreprise savent pertinemment que, comme mentionné précédemment, il n'existe pas de réduction excessive du temps.
--- p.124, extrait de « Intégrer le « temps discrétionnaire » »

Les dirigeants d'entreprise les plus performants sont inconsciemment animés par une orientation ascendante, interrogeant constamment leurs supérieurs, leurs subordonnés et, surtout, leurs collègues des autres secteurs de leur organisation :
« Quelles contributions attendez-vous de moi pour vous permettre de contribuer à notre organisation ? Quand, comment et sous quelle forme avez-vous besoin de ma contribution ? »
--- p.144, extrait de « Comment faire en sorte que les experts obtiennent des résultats »

Il est désormais important que chacun se concentre sur la manière d'utiliser ses points forts de façon productive.
En effet, il est devenu important pour les dirigeants de se concentrer sur les points forts de l'organisation et de veiller à ce que ces points forts soient productifs au sein des départements et pour les employés de l'organisation.
Le placement du personnel fondé sur les forces est essentiel non seulement pour que les dirigeants d'entreprise et leurs organisations atteignent leurs objectifs, mais aussi pour les individus et la société à l'ère du savoir.
--- p.195, extrait de « Place basée sur les forces »

Les décisions relatives aux priorités ou aux priorités subordonnées doivent toujours être réexaminées et révisées à la lumière de la réalité.
Par exemple, aucun président américain n'a jamais conservé les mêmes priorités qu'il avait définies lors de sa prise de fonction durant son mandat.
En fait, exécutez les tâches hautement prioritaires
Entre-temps, les priorités et sous-priorités à poursuivre ensuite évoluent constamment.
--- p. 226, extrait de « Comment déterminer la priorité et la sous-priorité »

Roosevelt a transformé ses objectifs économiques en objectifs politiques.
C'était un passage de la phase de redressement à la phase de réforme.
La nouvelle condition limite était la dynamique politique.
Cela impliquait presque automatiquement un changement complet de la politique économique, passant d'une forme de conservatisme à une innovation radicale.
Les conditions aux limites ont changé.
Roosevelt était un véritable décideur, capable de discerner presque intuitivement que parfois, pour obtenir des résultats, il fallait même abandonner complètement les politiques initiales.
--- p.261, extrait de « Éléments à prendre en compte dans le processus de prise de décision »

Les dirigeants d'entreprises performants encouragent les contributions.
Mais même ceux qui expriment leurs opinions doivent être invités à examiner sérieusement ce que l’« expérience » est censée vérifier, c’est-à-dire en quoi la vérification de l’opinion se confronte à la réalité.
Par conséquent, les dirigeants d'entreprises performantes se demandent :
« Que devons-nous savoir pour vérifier la validité de cette hypothèse ? Quels faits doivent être présents pour garantir que cette opinion et ce point de vue ne soient pas rejetés, mais bien confirmés ? »
--- p.280, extrait de « Comment prendre des décisions efficaces »

Les dirigeants d'entreprise performants savent qu'il y a des imbéciles dans le monde et parfois même des personnes qui sèment la discorde.
Toutefois, ils ne considèrent pas comme insensé ou impoli quiconque s'oppose à ce qu'ils considèrent comme évident et clair.
Ils savent que, sauf preuve du contraire, ils doivent supposer que leurs adversaires sont raisonnablement intelligents et assez impartiaux.
Par conséquent, un chef d'entreprise performant doit partir du principe que si ses adversaires parviennent à des conclusions manifestement erronées, c'est parce qu'ils perçoivent une réalité différente et se préoccupent de questions différentes.

--- p. 294, extrait de « Comment prendre des décisions efficaces »

Ce livre présente, dans l'ordre, les différents éléments inhérents à la performance d'un manager performant, permettant aux lecteurs d'apprendre et de développer par eux-mêmes comment devenir un chef d'entreprise performant.
Bien sûr, ce livre n'est pas un manuel scolaire.
On peut apprendre par soi-même à obtenir des résultats, mais personne ne peut vous apprendre comment faire.
Au final, il ne s'agit pas d'une « matière » mais d'un travail sur soi.
--- p.314, extrait de « La capacité à obtenir des résultats doit être acquise »

En cultivant les habitudes d'humilité et de frugalité et en devenant un véritable leader qui montre l'exemple, vous découvrirez la motivation nécessaire pour vous transformer en ce « chef d'entreprise performant » que Peter Drucker cherche à transmettre.
Tout comme Jim Collins a été inspiré et a réalisé qu’il devait changer en seulement 30 secondes lors de sa conversation avec Drucker… .
Pour celles et ceux qui recherchent l'humilité, la frugalité et la sincérité, et qui nourrissent leurs rêves et leurs ambitions de devenir des leaders performants, je recommande vivement de garder ce livre à portée de main et de le relire sans cesse.

--- p.328, extrait de « Le parcours pour devenir un chef d'entreprise qui obtient des résultats vraiment précieux »