« Google, Microsoft, Meta, X, Pepsi… »
Pourquoi tant de dirigeants d'entreprises internationales suivent-ils ses cours ?

Michael Bungay Stanier, un gourou du leadership qui a captivé un million de lecteurs à travers le monde.
Un chef-d'œuvre qui couronne 30 ans d'expérience en coaching de leadership.

*** Le livre de coaching le plus vendu du XXIe siècle !
*** Meilleur livre de gestion d'Amazon pendant 10 années consécutives
*** Numéro 1 des ventes du Wall Street Journal
*** Fortement recommandé par Shin Soo-jung, Jeong Kyeong-hwa, Daniel Pink et Brené Brown

Michael Bungay Stanier, expert mondial en leadership ayant travaillé comme consultant pour de nombreuses entreprises, dont Google, Microsoft, Meta et X, a publié « The Leader’s Questioning Power », un ouvrage qui compile tout le savoir-faire et les connaissances sur le leadership et le coaching qu'il a développés pendant plus de 30 ans.
Ce livre, devenu un best-seller d'Amazon et du Wall Street Journal immédiatement après sa publication et vendu à plus d'un million d'exemplaires dans le monde, explique des techniques de coaching efficaces basées sur les neurosciences et l'économie comportementale, en utilisant l'outil très simple du « questionnement ».

Il affirme que le rôle le plus important d'un leader est la capacité à « faire ressortir le potentiel de l'autre personne par le questionnement », et explique comment développer les membres et les amener à accomplir correctement leur véritable travail grâce aux « 7 méthodes de questionnement ».
De la manière de marquer les esprits dès la première question, au savoir-faire nécessaire pour tirer le meilleur parti de la réponse de votre interlocuteur, jusqu'à la question finale qui booste son moral et le motive au travail et dans la vie, ce livre explique comment obtenir les meilleurs résultats en seulement 10 minutes.
Les sept questions de ce livre sont conçues pour modifier les comportements humains et instaurer de nouvelles habitudes ; elles peuvent servir d'outils de développement non seulement pour les membres, mais aussi pour le leader lui-même.
Si vous souhaitez ardemment vous développer personnellement et au sein de votre organisation, découvrez un nouveau paradigme de leadership grâce à ce livre.

Les questions d'ouverture de conversation permettent d'entamer n'importe quelle discussion et de lui donner un objectif clair.
La question de la possibilité est l'une des meilleures questions de coaching disponibles, renforçant l'efficacité des six autres questions et permettant aux dirigeants de l'utiliser pour l'autogestion.
L'objectif des questions incisives et pénétrantes est d'aller droit au but et de se concentrer sur ce qui compte vraiment.
Les questions faciles font gagner du temps au dirigeant, les questions stratégiques font gagner du temps à ceux qui travaillent avec lui.
Une question qui invite à la réflexion est ce qui conclut une séance de coaching et vous donne le sentiment que votre conversation a été bénéfique.

--- p.29

Contrairement à une idée répandue, le conseil « donner moins de conseils et poser plus de questions » est en réalité une directive assez difficile à mettre en pratique.
Nos corps sont profondément ancrés dans l'habitude de glisser rapidement en mode conseiller ou expert, ou en mode réponse/solution/correction.
Ce n'est pas surprenant du tout.
Aujourd'hui, alors que les entreprises privilégient les réponses et la certitude, et que le travail et la vie deviennent plus complexes, de plus en plus de gens ressentent un sentiment de fardeau, d'incertitude et d'anxiété plus important que jamais auparavant.
Lorsque nous prenons conscience de cette réalité, notre cerveau manifeste une nette préférence pour les objets clairs et définis.
Alors, naturellement, on finit par apprécier les conseils.
Même de mauvais conseils semblent plus rassurants que des questions vagues.
--- p.71

Il est important de se rappeler que lorsque les gens parlent des problèmes qu'ils rencontrent, il est peu probable qu'ils soient le véritable problème.
Si vous vous précipitez pour résoudre le problème, le train déraillera dans trois directions.
Premièrement, nous nous attaquons au mauvais problème.
Deuxièmement, vous essayez de faire le travail que l'équipe devrait faire.
Troisièmement, le travail lui-même n'est pas géré correctement.
--- p.88

Le coaching de performance est un terme couramment appliqué à la gestion des problèmes quotidiens.
Le coaching qui aide les gens à se développer va au-delà de la simple résolution de problèmes, en déplaçant l'attention vers la personne qui tente de résoudre le problème.
Comme mentionné précédemment, il y a une différence entre le feu lui-même et la personne qui tente de l'éteindre.
En ajoutant simplement « vous » à la fin de chaque question autant que possible, vous pouvez faire passer les conversations quotidiennes d'une approche axée sur la performance à une approche axée sur le développement.
Bien sûr, il reste encore des problèmes à résoudre.
Cependant, ajouter « à vous » permet souvent aux individus d'acquérir des connaissances supplémentaires, ce qui, à son tour, conduit à la croissance et à l'amélioration des capacités.
--- p.99

« Le plus grand problème de la communication est l’illusion que l’un des interlocuteurs comprend l’autre. » Il est fréquent que les participants à une conversation supposent savoir ce que l’autre veut, ce qui conduit souvent à une conversation qui dévie de sa trajectoire.
Mais il y a de l'espoir.
Comprendre que les désirs et les besoins sont différents peut vous aider à naviguer plus sereinement.
--- p.114

Un tourbillon de pensées vous traverse l'esprit.
Je me demande quelle question poser ensuite.
Ou peut-être cherchez-vous simplement à mettre fin rapidement à la conversation.
Vous vous demandez peut-être si c'est à votre tour de cuisiner ce soir, si vous avez assez d'ail dans le garde-manger, ou s'il vaut mieux en acheter en rentrant à la maison.
Dans tous les cas, nous devons nous libérer des habitudes répétitives et dénuées de sens.
L'action la plus efficace à entreprendre après avoir posé une question est d'écouter attentivement la réponse.
Mon ami, j'espère que tu resteras curieux.
--- pp.148-149

Il est toujours difficile de dire « non » à une demande.
Car l'objet du rejet est en réalité une personne.
De nos jours, les gens sont tellement interconnectés que nous nous retrouvons souvent dans des situations délicates, comme être accusés à tort d'avoir brisé les espoirs de quelqu'un, d'avoir froissé quelqu'un ou d'être brutalement abandonnés.
Dans un monde où l'on peut faire en sorte que quelque chose se produise même si cela ne fonctionne pas, il existe un secret.
Comme nous l'avons vu en abordant le coaching fantôme dans d'autres contextes, il est possible de créer un « tiers » non humain pour dire « non ».
Par exemple, vous pourriez noter la demande de l'autre personne sur un morceau de papier ou un tableau à feuilles mobiles, la montrer du doigt et dire : « Je suis désolé, mais je ne peux pas vous donner cela. »
C'est un peu mieux que « Je suis désolé, mais je ne peux pas accéder à votre demande. »
Dites « oui » aux gens, mais « non » aux choses.
--- pp.162-163

« La création est l’acte de créer (et de partager) de nouvelles idées et ses propres liens avec les idées existantes. »
…notre mémoire s’améliore lorsque nous prenons le temps de construire nos connaissances en cherchant des réponses, plutôt que de simplement lire à leur sujet. En résumé, l’efficacité des conseils est surestimée.
Pour être clair, la probabilité que ces conseils atteignent l'hippocampe, la région du cerveau qui encode les souvenirs, est limitée.
Mais si je pose la question et que vous élaborez votre propre réponse, les chances augmentent considérablement.
--- p.177

Si vous intégrez ces sept questions clés à votre pratique quotidienne et à vos conversations lorsque vous gérez des personnes, vous constaterez que vous travaillez moins, que vous avez un impact plus important, que vous vous forgez une bonne réputation auprès de vos subordonnés et de votre supérieur, et que vous obtenez des résultats positifs dans votre carrière et tout au long de votre vie.
J'y crois absolument.
Mais le vrai secret, c'est de développer l'habitude d'être curieux.
Si vous souhaitez opérer en vous le changement le plus profond et le plus bénéfique, voici comment faire.
Réduisons les conseils et soyons curieux.
Trouvons nos propres questions et notre propre voix.
Et surtout, développons nos propres habitudes de coaching.

--- p.194