Gestion à haut rendement
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Description
Introduction au livre
Un best-seller d'Amazon aux États-Unis depuis longtemps, et le meilleur livre de gestion sélectionné par les lecteurs japonais en 2018.
Encensé par les médias du monde entier, notamment le New York Times et le Wall Street Journal.
Première édition publiée en 1983, deuxième édition publiée en 1995, troisième édition publiée en 2015
Andrew Grove, président d'Intel, dont les écrits ont été lus par les dirigeants et les administrateurs à chaque tournant de l'histoire.
Le chef-d'œuvre légendaire qu'il a écrit lui-même est enfin réédité.
« Les fondamentaux du management ne changent jamais ! »
« À une époque de changement qui ne tolère ni la complaisance ni le laxisme, que doivent faire les entreprises et que doivent faire les dirigeants ? » Un nouvel ouvrage qui répond à cette question a été réédité par Cheonglim Publishing.
On appelle cela la « gestion à haut rendement ».
Ce livre, considéré comme un chef-d'œuvre légendaire que les dirigeants et managers de la Silicon Valley ont dévoré à chaque tournant de l'histoire au cours des 35 dernières années depuis sa première publication en 1983, est qualifié de meilleur chef-d'œuvre contenant le savoir-faire d'un manager directement d'Andrew Grove, le légendaire PDG de la Silicon Valley et d'Intel.
Andrew Grove affirme que le rôle le plus important pour accroître la productivité, devenue le nouvel objectif des entreprises, est celui des cadres intermédiaires, et il présente dans cet ouvrage des méthodes de gestion spécifiques tirées de sa propre expérience.
À une époque marquée par l'imprévisibilité due aux progrès technologiques, les principes fondamentaux du management restent inchangés, même après d'innombrables années.
Encensé par les médias du monde entier, notamment le New York Times et le Wall Street Journal.
Première édition publiée en 1983, deuxième édition publiée en 1995, troisième édition publiée en 2015
Andrew Grove, président d'Intel, dont les écrits ont été lus par les dirigeants et les administrateurs à chaque tournant de l'histoire.
Le chef-d'œuvre légendaire qu'il a écrit lui-même est enfin réédité.
« Les fondamentaux du management ne changent jamais ! »
« À une époque de changement qui ne tolère ni la complaisance ni le laxisme, que doivent faire les entreprises et que doivent faire les dirigeants ? » Un nouvel ouvrage qui répond à cette question a été réédité par Cheonglim Publishing.
On appelle cela la « gestion à haut rendement ».
Ce livre, considéré comme un chef-d'œuvre légendaire que les dirigeants et managers de la Silicon Valley ont dévoré à chaque tournant de l'histoire au cours des 35 dernières années depuis sa première publication en 1983, est qualifié de meilleur chef-d'œuvre contenant le savoir-faire d'un manager directement d'Andrew Grove, le légendaire PDG de la Silicon Valley et d'Intel.
Andrew Grove affirme que le rôle le plus important pour accroître la productivité, devenue le nouvel objectif des entreprises, est celui des cadres intermédiaires, et il présente dans cet ouvrage des méthodes de gestion spécifiques tirées de sa propre expérience.
À une époque marquée par l'imprévisibilité due aux progrès technologiques, les principes fondamentaux du management restent inchangés, même après d'innombrables années.
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
Réédition de ce livre┃Le pouvoir d'accroître la productivité dans une nouvelle ère
Articles recommandés┃Comment devenir un manager performant
PARTIE 1 : L'histoire de la fabrique de petits déjeuners
Chapitre 1 : Les bases de la production : Préparer le petit-déjeuner
Définition des limites | Types fondamentaux d'activités de production | Différence entre l'idéal et la réalité | Création de valeur
Chapitre 2 : Gérer l'usine à petits déjeuners
Trouver les bons indicateurs | La boîte noire qui caractérise le processus de production | Maîtriser les résultats futurs | Garantir la qualité
Comment améliorer la productivité
PARTIE 2 : LE MANAGEMENT EST UN JEU D'ÉQUIPE
Chapitre 3 : L'effet de levier dans la gestion
Qu’est-ce que le travail de gestion ? | Le travail concret des managers | L’effet de levier des activités de gestion | Améliorer le rythme des activités de gestion : Accélérer le processus | Effet de levier inhérent : De combien d’employés avez-vous besoin ? | Interruption du travail : Le problème chronique du travail de gestion
Chapitre 4 : Moyens de gestion : Réunions
Réunions axées sur les processus | Réunions axées sur la mission
Chapitre 5 : Prise de décision
Le modèle idéal | Syndrome de groupe de pairs | Difficultés à obtenir des résultats : six questions
Chapitre 6 : Les actions d’aujourd’hui pour les résultats de demain : la planification
Créer un processus de planification | Les résultats du processus de planification | Gérer par objectifs : appliquer le processus de planification au travail quotidien
PARTIE 3 Gérer une équipe d'équipes
Chapitre 7 : La croissance de l'usine à petit-déjeuner
Nous avons besoin d'une nouvelle façon de travailler
Chapitre 8 : Organisations hybrides
Forme organisationnelle | Caractéristiques des organisations hybrides
Chapitre 9 Double déclaration
À qui les agents de sécurité d'usine doivent-ils rendre compte ? | Comment optimiser votre organisation hybride ? | Les organisations à double visage
Chapitre 10 : Méthodes de contrôle
Principes du système de marché libre | Obligations contractuelles | Valeurs culturelles | Le rôle des gestionnaires | La méthode de contrôle la plus appropriée | Méthodes de contrôle du travail
PARTIE 4 JOUEUR
Chapitre 11 : Techniques de gestion tirées du sport
Besoins physiologiques | Besoins de sécurité | Besoins sociaux | Besoins de reconnaissance | Besoins d'accomplissement de soi | Retour d'information sur l'argent et le travail | Peur de l'échec qui entrave l'accomplissement de soi | Comment parvenir à l'accomplissement de soi
Chapitre 12 : Compétences managériales selon le niveau de maturité en entreprise
Style de management et influence managériale | Devenir un bon manager n'est pas chose facile
Chapitre 13 : Le rôle principal d’un manager : l’évaluation des performances
Pourquoi est-ce un problème ? | Évaluation des performances | Points à considérer lors de la communication des résultats d’évaluation | Comment communiquer efficacement l’évaluation des performances | Étapes de la résolution du problème | Évaluation des employés performants | Autres réflexions et pratiques
Chapitre 14 : La tâche la plus difficile : passer des entretiens et démissionner à contrecœur
Lors d'un entretien d'embauche | Lorsqu'un employé démissionne
Chapitre 15 : Récompenser par le feedback
Éléments à prendre en compte lors de la conception d'un système de rémunération au rendement | Méthodes de calcul du salaire de base | Définition de la promotion
Chapitre 16 : Pourquoi la formation des employés est la responsabilité du gestionnaire
Qui devrait enseigner ? | Ma méthode d'enseignement
Encore une chose
Remerciements┃Personnes ayant contribué à ce livre
À mesure que la technologie progresse, le pouvoir du management s'accroît.
annotation
Articles recommandés┃Comment devenir un manager performant
PARTIE 1 : L'histoire de la fabrique de petits déjeuners
Chapitre 1 : Les bases de la production : Préparer le petit-déjeuner
Définition des limites | Types fondamentaux d'activités de production | Différence entre l'idéal et la réalité | Création de valeur
Chapitre 2 : Gérer l'usine à petits déjeuners
Trouver les bons indicateurs | La boîte noire qui caractérise le processus de production | Maîtriser les résultats futurs | Garantir la qualité
Comment améliorer la productivité
PARTIE 2 : LE MANAGEMENT EST UN JEU D'ÉQUIPE
Chapitre 3 : L'effet de levier dans la gestion
Qu’est-ce que le travail de gestion ? | Le travail concret des managers | L’effet de levier des activités de gestion | Améliorer le rythme des activités de gestion : Accélérer le processus | Effet de levier inhérent : De combien d’employés avez-vous besoin ? | Interruption du travail : Le problème chronique du travail de gestion
Chapitre 4 : Moyens de gestion : Réunions
Réunions axées sur les processus | Réunions axées sur la mission
Chapitre 5 : Prise de décision
Le modèle idéal | Syndrome de groupe de pairs | Difficultés à obtenir des résultats : six questions
Chapitre 6 : Les actions d’aujourd’hui pour les résultats de demain : la planification
Créer un processus de planification | Les résultats du processus de planification | Gérer par objectifs : appliquer le processus de planification au travail quotidien
PARTIE 3 Gérer une équipe d'équipes
Chapitre 7 : La croissance de l'usine à petit-déjeuner
Nous avons besoin d'une nouvelle façon de travailler
Chapitre 8 : Organisations hybrides
Forme organisationnelle | Caractéristiques des organisations hybrides
Chapitre 9 Double déclaration
À qui les agents de sécurité d'usine doivent-ils rendre compte ? | Comment optimiser votre organisation hybride ? | Les organisations à double visage
Chapitre 10 : Méthodes de contrôle
Principes du système de marché libre | Obligations contractuelles | Valeurs culturelles | Le rôle des gestionnaires | La méthode de contrôle la plus appropriée | Méthodes de contrôle du travail
PARTIE 4 JOUEUR
Chapitre 11 : Techniques de gestion tirées du sport
Besoins physiologiques | Besoins de sécurité | Besoins sociaux | Besoins de reconnaissance | Besoins d'accomplissement de soi | Retour d'information sur l'argent et le travail | Peur de l'échec qui entrave l'accomplissement de soi | Comment parvenir à l'accomplissement de soi
Chapitre 12 : Compétences managériales selon le niveau de maturité en entreprise
Style de management et influence managériale | Devenir un bon manager n'est pas chose facile
Chapitre 13 : Le rôle principal d’un manager : l’évaluation des performances
Pourquoi est-ce un problème ? | Évaluation des performances | Points à considérer lors de la communication des résultats d’évaluation | Comment communiquer efficacement l’évaluation des performances | Étapes de la résolution du problème | Évaluation des employés performants | Autres réflexions et pratiques
Chapitre 14 : La tâche la plus difficile : passer des entretiens et démissionner à contrecœur
Lors d'un entretien d'embauche | Lorsqu'un employé démissionne
Chapitre 15 : Récompenser par le feedback
Éléments à prendre en compte lors de la conception d'un système de rémunération au rendement | Méthodes de calcul du salaire de base | Définition de la promotion
Chapitre 16 : Pourquoi la formation des employés est la responsabilité du gestionnaire
Qui devrait enseigner ? | Ma méthode d'enseignement
Encore une chose
Remerciements┃Personnes ayant contribué à ce livre
À mesure que la technologie progresse, le pouvoir du management s'accroît.
annotation
Image détaillée
Dans le livre
En résumé, il faut toujours veiller à détecter et à résoudre les problèmes du processus de production au stade le plus critique possible.
Par conséquent, les œufs avariés doivent être détectés et renvoyés lors de la livraison, et non lors de leur remise au client.
De même, les candidats non qualifiés doivent être éliminés au préalable lors des entretiens sur le campus, avant que les candidats potentiels ne visitent le siège social.
Cela vous permettra d'économiser de l'argent sur les visites au siège social et de gagner du temps, tant pour les candidats que pour les recruteurs.
De plus, plutôt que d'essayer de trouver des problèmes en examinant le compilateur terminé, nous devrions essayer de trouver les problèmes de performance à l'avance en examinant chaque unité qui compose le compilateur.
--- p.
52
Pour que la simplification des tâches soit une véritable réalité, il faut se poser la question : « Pourquoi chaque étape est-elle effectuée ? »
La plupart du temps, vous vous rendrez compte que de nombreuses étapes de votre flux de travail n'ont aucune raison d'être.
Ces étapes inutiles existent par convention ou par formalité, sans aucun effet pratique.
N'oubliez pas que l'ambassade américaine à Londres, la « fabrique de visas », n'est pas tenue de traiter chaque demande.
Ainsi, quelle que soit la raison d'être d'une étape, vous devriez toujours vous demander, pour chaque étape : « Pourquoi cette étape est-elle nécessaire ? » et « Ne pourrais-je pas effectuer le travail sans cette étape ? »
Intel a pu réduire un nombre significatif d'étapes administratives d'environ 30 % au total.
--- pp.
78~79
Une part importante du travail d'un manager consiste à allouer (déployer) des ressources telles que le personnel, l'argent et le capital.
Mais s'il fallait choisir la ressource la plus importante que les gestionnaires doivent allouer chaque jour, ce serait le temps.
En théorie, l'argent, la main-d'œuvre et le capital sont disponibles à tout moment, mais le temps est une ressource absolument limitée.
Il convient donc d'accorder une attention particulière à la répartition et à l'utilisation du temps.
À mon avis, la gestion du temps est le facteur le plus important pour un leader qui souhaite être un modèle pour ses employés.
--- p.
95
Jusqu’à quel horizon les planificateurs doivent-ils se projeter ? Intel élabore chaque année des plans stratégiques à long terme, avec une vision à cinq ans.
Mais à quel moment ces plans devraient-ils réellement se concentrer ? L'année prochaine.
Ce qui devra être fait dans deux ans pourra être redéfini lors du processus de planification à long terme de l'année suivante.
Planifiez les prochaines années, mais n'oubliez pas de ne mettre en œuvre que les parties de votre plan qui s'appliquent entre aujourd'hui et la date du prochain plan.
Le reste pourra être revu plus tard.
Attention à ne pas planifier trop souvent, car vous avez besoin de temps pour évaluer les conséquences de vos décisions et déterminer si elles vous mènent dans la bonne direction.
Car ce type de retour d'information est un élément essentiel à l'élaboration des plans futurs.
--- p.
159
La solution se trouve chez les cadres intermédiaires.
Premièrement, leur nombre est suffisant pour couvrir l'ensemble des opérations d'une entreprise, et deuxièmement, ils sont très proches du problème de la création et de la consommation des ressources internes.
Pour que les cadres intermédiaires puissent mener à bien ces tâches à fort impact, deux éléments sont nécessaires.
Premièrement, tant qu'ils travaillent dans une organisation hybride, ils doivent accepter l'inévitabilité de cette forme organisationnelle hybride.
Deuxièmement, ils doivent développer et maîtriser la gestion efficace des organisations hybrides.
--- p.
182
En fin de compte, les gestionnaires sont responsables des résultats de ceux qui leur sont subordonnés (c’est-à-dire leurs employés).
De plus, les gestionnaires ne peuvent pas déléguer efficacement des tâches aux employés s'ils ne partagent pas de valeurs communes.
Un de mes collègues, qui avait toujours excellé dans son travail, souhaitait embaucher un employé plus jeune pour reprendre ses fonctions actuelles pendant qu'il se concentrait sur un nouveau projet.
Mais l'employé n'a pas bien fait son travail.
Voici la réaction de mon collègue :
« Ce type doit tirer des leçons de ses erreurs. »
« C’est comme ça qu’on apprend sur le tas ! » Le problème, c’est que le client paie les « frais de formation » de l’employé.
Cette méthode est complètement erronée.
La responsabilité de la formation des employés incombe entièrement aux supérieurs hiérarchiques, et ce fardeau ne devrait pas être transféré aux clients internes ou externes.
--- p.
235
Évaluer les performances des employés est une tâche très difficile.
Parce qu'il n'existe pas de méthode unique et infaillible pour mesurer et caractériser parfaitement la performance d'un employé.
Il doit exister un résultat clair qui puisse être mesuré par l'évaluation, mais la plupart des activités impliquent des tâches qui ne sont pas directement liées à un résultat.
Toutefois, même si vous savez que vous ne pouvez pas évaluer objectivement, vous devez évaluer la performance de vos employés en accordant une importance appropriée à ces activités.
Gérer et superviser des employés, c'est comme marcher sur un fil.
Nous devons être objectifs, mais en même temps nous ne devons pas avoir peur de porter des jugements fondés sur des critères subjectifs.
Pour faciliter les évaluations, les gestionnaires doivent savoir exactement ce qui est attendu des employés.
Ainsi, vous pourrez déterminer si vos employés effectuent leur travail conformément à vos attentes.
Le principal problème de la plupart des évaluations est que les gestionnaires ne définissent pas clairement ce qu'ils attendent de leurs employés.
Si vous ne savez pas ce que vous voulez, vous ne l'obtiendrez jamais.
Par conséquent, les œufs avariés doivent être détectés et renvoyés lors de la livraison, et non lors de leur remise au client.
De même, les candidats non qualifiés doivent être éliminés au préalable lors des entretiens sur le campus, avant que les candidats potentiels ne visitent le siège social.
Cela vous permettra d'économiser de l'argent sur les visites au siège social et de gagner du temps, tant pour les candidats que pour les recruteurs.
De plus, plutôt que d'essayer de trouver des problèmes en examinant le compilateur terminé, nous devrions essayer de trouver les problèmes de performance à l'avance en examinant chaque unité qui compose le compilateur.
--- p.
52
Pour que la simplification des tâches soit une véritable réalité, il faut se poser la question : « Pourquoi chaque étape est-elle effectuée ? »
La plupart du temps, vous vous rendrez compte que de nombreuses étapes de votre flux de travail n'ont aucune raison d'être.
Ces étapes inutiles existent par convention ou par formalité, sans aucun effet pratique.
N'oubliez pas que l'ambassade américaine à Londres, la « fabrique de visas », n'est pas tenue de traiter chaque demande.
Ainsi, quelle que soit la raison d'être d'une étape, vous devriez toujours vous demander, pour chaque étape : « Pourquoi cette étape est-elle nécessaire ? » et « Ne pourrais-je pas effectuer le travail sans cette étape ? »
Intel a pu réduire un nombre significatif d'étapes administratives d'environ 30 % au total.
--- pp.
78~79
Une part importante du travail d'un manager consiste à allouer (déployer) des ressources telles que le personnel, l'argent et le capital.
Mais s'il fallait choisir la ressource la plus importante que les gestionnaires doivent allouer chaque jour, ce serait le temps.
En théorie, l'argent, la main-d'œuvre et le capital sont disponibles à tout moment, mais le temps est une ressource absolument limitée.
Il convient donc d'accorder une attention particulière à la répartition et à l'utilisation du temps.
À mon avis, la gestion du temps est le facteur le plus important pour un leader qui souhaite être un modèle pour ses employés.
--- p.
95
Jusqu’à quel horizon les planificateurs doivent-ils se projeter ? Intel élabore chaque année des plans stratégiques à long terme, avec une vision à cinq ans.
Mais à quel moment ces plans devraient-ils réellement se concentrer ? L'année prochaine.
Ce qui devra être fait dans deux ans pourra être redéfini lors du processus de planification à long terme de l'année suivante.
Planifiez les prochaines années, mais n'oubliez pas de ne mettre en œuvre que les parties de votre plan qui s'appliquent entre aujourd'hui et la date du prochain plan.
Le reste pourra être revu plus tard.
Attention à ne pas planifier trop souvent, car vous avez besoin de temps pour évaluer les conséquences de vos décisions et déterminer si elles vous mènent dans la bonne direction.
Car ce type de retour d'information est un élément essentiel à l'élaboration des plans futurs.
--- p.
159
La solution se trouve chez les cadres intermédiaires.
Premièrement, leur nombre est suffisant pour couvrir l'ensemble des opérations d'une entreprise, et deuxièmement, ils sont très proches du problème de la création et de la consommation des ressources internes.
Pour que les cadres intermédiaires puissent mener à bien ces tâches à fort impact, deux éléments sont nécessaires.
Premièrement, tant qu'ils travaillent dans une organisation hybride, ils doivent accepter l'inévitabilité de cette forme organisationnelle hybride.
Deuxièmement, ils doivent développer et maîtriser la gestion efficace des organisations hybrides.
--- p.
182
En fin de compte, les gestionnaires sont responsables des résultats de ceux qui leur sont subordonnés (c’est-à-dire leurs employés).
De plus, les gestionnaires ne peuvent pas déléguer efficacement des tâches aux employés s'ils ne partagent pas de valeurs communes.
Un de mes collègues, qui avait toujours excellé dans son travail, souhaitait embaucher un employé plus jeune pour reprendre ses fonctions actuelles pendant qu'il se concentrait sur un nouveau projet.
Mais l'employé n'a pas bien fait son travail.
Voici la réaction de mon collègue :
« Ce type doit tirer des leçons de ses erreurs. »
« C’est comme ça qu’on apprend sur le tas ! » Le problème, c’est que le client paie les « frais de formation » de l’employé.
Cette méthode est complètement erronée.
La responsabilité de la formation des employés incombe entièrement aux supérieurs hiérarchiques, et ce fardeau ne devrait pas être transféré aux clients internes ou externes.
--- p.
235
Évaluer les performances des employés est une tâche très difficile.
Parce qu'il n'existe pas de méthode unique et infaillible pour mesurer et caractériser parfaitement la performance d'un employé.
Il doit exister un résultat clair qui puisse être mesuré par l'évaluation, mais la plupart des activités impliquent des tâches qui ne sont pas directement liées à un résultat.
Toutefois, même si vous savez que vous ne pouvez pas évaluer objectivement, vous devez évaluer la performance de vos employés en accordant une importance appropriée à ces activités.
Gérer et superviser des employés, c'est comme marcher sur un fil.
Nous devons être objectifs, mais en même temps nous ne devons pas avoir peur de porter des jugements fondés sur des critères subjectifs.
Pour faciliter les évaluations, les gestionnaires doivent savoir exactement ce qui est attendu des employés.
Ainsi, vous pourrez déterminer si vos employés effectuent leur travail conformément à vos attentes.
Le principal problème de la plupart des évaluations est que les gestionnaires ne définissent pas clairement ce qu'ils attendent de leurs employés.
Si vous ne savez pas ce que vous voulez, vous ne l'obtiendrez jamais.
--- p.
244
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Avis de l'éditeur
« Le meilleur livre de gestion au monde ! » « Le livre qui m'a aidé à diriger Facebook ! »
Un livre fortement recommandé par les plus hauts dirigeants de la Silicon Valley, notamment Ben Horowitz, Mark Zuckerberg et Marc Andreessen.
Intel, l'entreprise qui a réalisé la plus grande transformation de l'histoire des affaires.
La transition spectaculaire d'une entreprise fondée il y a plus de dix ans, passée du secteur de la mémoire à celui des microprocesseurs, est devenue une légende sans précédent dans l'histoire de la Silicon Valley.
L'initiateur et le créateur de cette légende est Andrew Grove, auteur de High Output Management.
Il n'est pas exagéré de dire qu'il n'existe aucun manager exceptionnel dans la Silicon Valley ou dans le monde entier qui ne connaisse pas ce livre.
Les plus grands investisseurs en capital-risque ont distribué des exemplaires de ce livre aux dirigeants des entreprises dans lesquelles ils ont investi, et ceux qui aspirent à réussir dans la Silicon Valley l'ont dévoré.
Ben Horowitz, auteur de « Hard Things » et de la troisième édition de l'ouvrage, a fait l'éloge du livre en déclarant : « C'est le meilleur livre de management au monde ! » Mark Zuckerberg, PDG de Facebook, qui a fédéré des personnes du monde entier, a vivement recommandé le livre, affirmant : « C'est le livre qui m'a le plus aidé à gérer Facebook ! »
Même Peter Drucker, considéré comme le dieu du management, a fait l'éloge du contenu de ce livre de son vivant, déclarant : « Il enseigne les choses les plus importantes en affaires de la manière la plus merveilleuse. »
Le New York Times, le Wall Street Journal, le San Francisco Chronicle et d'autres grands médias internationaux ont salué ce livre comme le meilleur livre depuis sa publication, et même en 2018, 35 ans plus tard, il a été sélectionné comme le meilleur livre de gestion par les lecteurs japonais, démontrant que son contenu reste pertinent dans un monde en constante évolution.
Cet ouvrage est une lecture incontournable pour les gestionnaires qui dirigent des organisations et pour tous ceux qui souhaitent obtenir des résultats.
« La gestion n’est pas du leadership, c’est de la productivité ! »
Compétences de gestion apprises auprès d'Andrew Grove, légende de la Silicon Valley et PDG d'Intel
Lorsque Andrew Grove a pris la direction d'Intel, le chiffre d'affaires s'élevait à 1,9 milliard de dollars et le bénéfice net à 248 millions de dollars.
En 1998, année où il a quitté ses fonctions, le chiffre d'affaires d'Intel avait atteint 25,1 milliards de dollars et son bénéfice net 6,9 milliards de dollars.
Intel, qui a enregistré un taux de croissance annuel composé exponentiel, est devenue à l'époque la sixième entreprise la plus rentable au monde.
Le programme « Intel Inside », largement connu, est devenu la meilleure stratégie marketing développée à cette époque.
Comment Andrew Grove, le maître stratège et manager qui a transformé Intel en une entreprise légendaire de la Silicon Valley, a-t-il géré son organisation ? Contrairement aux ouvrages de management populaires, Grove affirme que la véritable vertu du management réside non pas dans le leadership, mais dans la productivité.
Les managers ne sont pas évalués sur leur leadership.
Elle est évaluée en fonction de la productivité de l'organisation.
Ce livre aborde tous les sujets, de l'importance du management aux méthodes de réunion et aux critères d'évaluation du personnel, en apportant des réponses pratiques aux questions que tout manager se pose.
Andrew Grove soutient que les entreprises et les gestionnaires doivent apprendre à créer davantage de valeur pour survivre, et il propose des méthodes spécifiques permettant aux organisations d'améliorer leurs performances.
10 techniques de gestion innovantes et pratiques d'Andrew Grove
√ Permet de travailler plus rapidement et d'améliorer la productivité
√ Créer une structure qui augmente l'effet de levier de l'entreprise.
√ Créez un rapport pour recueillir des informations
√ Animer les réunions d'équipe pour la prise de décision
√ Échanger des informations par le biais d'entretiens individuels.
√ Partager l'état d'avancement des travaux lors de réunions de revue opérationnelle.
√ Tracez la voie du futur de votre entreprise grâce à des réunions axées sur la mission.
√ Partagez vos connaissances avec vos employés
√ Évaluer le rendement des employés
√ Former les employés par le biais du feedback
« Comment améliorer ses performances ! »
Tout ce qui concerne la gestion organisationnelle pour développer les talents et maximiser la productivité.
L'innovation chez Intel est née de l'obsession implacable d'Andrew Grove pour la productivité.
Il a renforcé la capacité d'Intel à innover en mesurant efficacement les performances au sein de l'entreprise et en liant la rémunération à ces dernières. Dans ce cadre, il a promu des cadres de la division microprocesseurs à des postes de direction et a octroyé des options d'achat d'actions à tous les employés, contribuant ainsi au développement des talents et à l'augmentation de la productivité.
Si Peter Drucker a résumé la théorie du management organisationnel pour atteindre la performance, Andrew Grove a intégré ses expériences concrètes dans cet ouvrage afin de présenter les méthodes pratiques de management organisationnel.
Après avoir lu ce livre, vous comprendrez mieux ce que les managers doivent réellement faire et comment obtenir des résultats.
Ce livre affirme que « la performance d’un manager est la performance de l’organisation qu’il gère et influence », et propose des conseils novateurs mais pratiques sur ce que les managers peuvent faire pour améliorer la performance de leurs équipes.
Le résultat d'un manager = ce qu'il gère et ce sur quoi il exerce une influence.
Résultats organisationnels + résultats des organisations apparentées
Alors, face à l'accumulation quotidienne d'innombrables tâches, sur quoi les managers devraient-ils se concentrer en priorité ? Sur les tâches présentant un fort « effet de levier managérial ».
L'« effet de levier managérial » est un terme qui mesure l'influence qu'un manager exerce sur l'amélioration des performances de son équipe. Pour accroître la productivité managériale, il est nécessaire de sélectionner les tâches à fort effet de levier.
À cette fin, les entretiens individuels entre les gestionnaires et les employés revêtent une importance capitale.
S'appuyant sur son expérience des innovations d'Intel, Andrew Grove suggère que tous les cadres intermédiaires peuvent être plus productifs en « appliquant des méthodes de production », en « tirant parti de l'influence managériale » et en « inculquant aux employés la motivation d'un athlète pour atteindre des performances optimales ».
Et son affirmation a déjà été prouvée par l'innovation d'Intel.
C’est pourquoi ce livre est encensé par d’innombrables managers depuis 35 ans.
Les méthodes spécifiques de gestion pratique présentées dans ce livre ont une universalité qui transcende 35 ans.
Cet ouvrage est une lecture incontournable pour les cadres intermédiaires qui souhaitent garantir la performance organisationnelle et survivre dans cette ère de changement en améliorant les performances individuelles.
35 ans d'éloges pour une gestion à haut rendement
« Le livre le plus brillant sur les sujets les plus importants du monde des affaires ! » – Peter Drucker
« Le livre qui m'a beaucoup aidé à diriger Facebook ! » – Mark Zuckerberg (PDG de Facebook)
« C'est sans doute le meilleur livre de management au monde ! » — Ben Horowitz, auteur de « Hard Things »
« Que peuvent faire les meilleures entreprises de la Silicon Valley ? »
« Andrew Grove a mis en place le meilleur modèle de management. » – Marc Andreessen (inventeur du navigateur, cofondateur d'Andreessen Horowitz)
« Un livre riche en conseils et en exemples, qui mérite d'être lu par les managers. » [The Wall Street Journal]
« C’est un excellent livre. »
« C’est une recette simple qui illustre les principes fondamentaux d’un style de management très efficace. » _[San Francisco Chronicle]
« Un véritable guide organisationnel pour les managers de tous niveaux, un manuel incroyablement complet pour créer du travail, donner des directives aux employés et les faire progresser. » [The New York Times]
Un livre fortement recommandé par les plus hauts dirigeants de la Silicon Valley, notamment Ben Horowitz, Mark Zuckerberg et Marc Andreessen.
Intel, l'entreprise qui a réalisé la plus grande transformation de l'histoire des affaires.
La transition spectaculaire d'une entreprise fondée il y a plus de dix ans, passée du secteur de la mémoire à celui des microprocesseurs, est devenue une légende sans précédent dans l'histoire de la Silicon Valley.
L'initiateur et le créateur de cette légende est Andrew Grove, auteur de High Output Management.
Il n'est pas exagéré de dire qu'il n'existe aucun manager exceptionnel dans la Silicon Valley ou dans le monde entier qui ne connaisse pas ce livre.
Les plus grands investisseurs en capital-risque ont distribué des exemplaires de ce livre aux dirigeants des entreprises dans lesquelles ils ont investi, et ceux qui aspirent à réussir dans la Silicon Valley l'ont dévoré.
Ben Horowitz, auteur de « Hard Things » et de la troisième édition de l'ouvrage, a fait l'éloge du livre en déclarant : « C'est le meilleur livre de management au monde ! » Mark Zuckerberg, PDG de Facebook, qui a fédéré des personnes du monde entier, a vivement recommandé le livre, affirmant : « C'est le livre qui m'a le plus aidé à gérer Facebook ! »
Même Peter Drucker, considéré comme le dieu du management, a fait l'éloge du contenu de ce livre de son vivant, déclarant : « Il enseigne les choses les plus importantes en affaires de la manière la plus merveilleuse. »
Le New York Times, le Wall Street Journal, le San Francisco Chronicle et d'autres grands médias internationaux ont salué ce livre comme le meilleur livre depuis sa publication, et même en 2018, 35 ans plus tard, il a été sélectionné comme le meilleur livre de gestion par les lecteurs japonais, démontrant que son contenu reste pertinent dans un monde en constante évolution.
Cet ouvrage est une lecture incontournable pour les gestionnaires qui dirigent des organisations et pour tous ceux qui souhaitent obtenir des résultats.
« La gestion n’est pas du leadership, c’est de la productivité ! »
Compétences de gestion apprises auprès d'Andrew Grove, légende de la Silicon Valley et PDG d'Intel
Lorsque Andrew Grove a pris la direction d'Intel, le chiffre d'affaires s'élevait à 1,9 milliard de dollars et le bénéfice net à 248 millions de dollars.
En 1998, année où il a quitté ses fonctions, le chiffre d'affaires d'Intel avait atteint 25,1 milliards de dollars et son bénéfice net 6,9 milliards de dollars.
Intel, qui a enregistré un taux de croissance annuel composé exponentiel, est devenue à l'époque la sixième entreprise la plus rentable au monde.
Le programme « Intel Inside », largement connu, est devenu la meilleure stratégie marketing développée à cette époque.
Comment Andrew Grove, le maître stratège et manager qui a transformé Intel en une entreprise légendaire de la Silicon Valley, a-t-il géré son organisation ? Contrairement aux ouvrages de management populaires, Grove affirme que la véritable vertu du management réside non pas dans le leadership, mais dans la productivité.
Les managers ne sont pas évalués sur leur leadership.
Elle est évaluée en fonction de la productivité de l'organisation.
Ce livre aborde tous les sujets, de l'importance du management aux méthodes de réunion et aux critères d'évaluation du personnel, en apportant des réponses pratiques aux questions que tout manager se pose.
Andrew Grove soutient que les entreprises et les gestionnaires doivent apprendre à créer davantage de valeur pour survivre, et il propose des méthodes spécifiques permettant aux organisations d'améliorer leurs performances.
10 techniques de gestion innovantes et pratiques d'Andrew Grove
√ Permet de travailler plus rapidement et d'améliorer la productivité
√ Créer une structure qui augmente l'effet de levier de l'entreprise.
√ Créez un rapport pour recueillir des informations
√ Animer les réunions d'équipe pour la prise de décision
√ Échanger des informations par le biais d'entretiens individuels.
√ Partager l'état d'avancement des travaux lors de réunions de revue opérationnelle.
√ Tracez la voie du futur de votre entreprise grâce à des réunions axées sur la mission.
√ Partagez vos connaissances avec vos employés
√ Évaluer le rendement des employés
√ Former les employés par le biais du feedback
« Comment améliorer ses performances ! »
Tout ce qui concerne la gestion organisationnelle pour développer les talents et maximiser la productivité.
L'innovation chez Intel est née de l'obsession implacable d'Andrew Grove pour la productivité.
Il a renforcé la capacité d'Intel à innover en mesurant efficacement les performances au sein de l'entreprise et en liant la rémunération à ces dernières. Dans ce cadre, il a promu des cadres de la division microprocesseurs à des postes de direction et a octroyé des options d'achat d'actions à tous les employés, contribuant ainsi au développement des talents et à l'augmentation de la productivité.
Si Peter Drucker a résumé la théorie du management organisationnel pour atteindre la performance, Andrew Grove a intégré ses expériences concrètes dans cet ouvrage afin de présenter les méthodes pratiques de management organisationnel.
Après avoir lu ce livre, vous comprendrez mieux ce que les managers doivent réellement faire et comment obtenir des résultats.
Ce livre affirme que « la performance d’un manager est la performance de l’organisation qu’il gère et influence », et propose des conseils novateurs mais pratiques sur ce que les managers peuvent faire pour améliorer la performance de leurs équipes.
Le résultat d'un manager = ce qu'il gère et ce sur quoi il exerce une influence.
Résultats organisationnels + résultats des organisations apparentées
Alors, face à l'accumulation quotidienne d'innombrables tâches, sur quoi les managers devraient-ils se concentrer en priorité ? Sur les tâches présentant un fort « effet de levier managérial ».
L'« effet de levier managérial » est un terme qui mesure l'influence qu'un manager exerce sur l'amélioration des performances de son équipe. Pour accroître la productivité managériale, il est nécessaire de sélectionner les tâches à fort effet de levier.
À cette fin, les entretiens individuels entre les gestionnaires et les employés revêtent une importance capitale.
S'appuyant sur son expérience des innovations d'Intel, Andrew Grove suggère que tous les cadres intermédiaires peuvent être plus productifs en « appliquant des méthodes de production », en « tirant parti de l'influence managériale » et en « inculquant aux employés la motivation d'un athlète pour atteindre des performances optimales ».
Et son affirmation a déjà été prouvée par l'innovation d'Intel.
C’est pourquoi ce livre est encensé par d’innombrables managers depuis 35 ans.
Les méthodes spécifiques de gestion pratique présentées dans ce livre ont une universalité qui transcende 35 ans.
Cet ouvrage est une lecture incontournable pour les cadres intermédiaires qui souhaitent garantir la performance organisationnelle et survivre dans cette ère de changement en améliorant les performances individuelles.
35 ans d'éloges pour une gestion à haut rendement
« Le livre le plus brillant sur les sujets les plus importants du monde des affaires ! » – Peter Drucker
« Le livre qui m'a beaucoup aidé à diriger Facebook ! » – Mark Zuckerberg (PDG de Facebook)
« C'est sans doute le meilleur livre de management au monde ! » — Ben Horowitz, auteur de « Hard Things »
« Que peuvent faire les meilleures entreprises de la Silicon Valley ? »
« Andrew Grove a mis en place le meilleur modèle de management. » – Marc Andreessen (inventeur du navigateur, cofondateur d'Andreessen Horowitz)
« Un livre riche en conseils et en exemples, qui mérite d'être lu par les managers. » [The Wall Street Journal]
« C’est un excellent livre. »
« C’est une recette simple qui illustre les principes fondamentaux d’un style de management très efficace. » _[San Francisco Chronicle]
« Un véritable guide organisationnel pour les managers de tous niveaux, un manuel incroyablement complet pour créer du travail, donner des directives aux employés et les faire progresser. » [The New York Times]
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 22 juin 2018
- Format : Guide de reliure de livres à couverture rigide
Nombre de pages, poids, dimensions : 308 pages | 666 g | 160 × 230 × 22 mm
- ISBN13 : 9788935212187
- ISBN10 : 8935212180
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