« Ce n’est pas le vrai problème ! »
Ben Horowitz, cofondateur d'a16z et gourou de la Silicon Valley, explique tout ce que vous devez savoir sur la stratégie d'entreprise.

Il y a un PDG qui est le cofondateur d'Andreessen Horowitz (a16z), la société qui a mené l'investissement dans 'Clubhouse', un sujet brûlant en 2021, et a vendu la société à Hewlett-Packard pour une somme astronomique de 1,6 milliard de dollars.
C'est Ben Horowitz.
L'image glamour d'un entrepreneur à succès et d'un investisseur célèbre est mise en avant, mais derrière se cachent des efforts inimaginables, des rebondissements et des épreuves dignes de montagnes russes.
Dans « Hard Thing », il décrit avec force détails les difficultés qu'il a surmontées, depuis la création de son entreprise jusqu'au bord de la faillite, en passant par un retour en force spectaculaire, une vente réussie et enfin la création d'une nouvelle entreprise.
« Il n’y a pas de formules dans ce livre », affirme-t-il fermement.
Vous vous demandez peut-être de quoi il parle, mais si vous suivez ce qu'il dit, vous vous surprendrez bientôt à acquiescer.
Lorsque vous devez licencier un employé de longue date, lorsque les jeux politiques au bureau deviennent sérieux, lorsque vous avez désespérément besoin d'investissements pour éviter la faillite, lorsque vous vous demandez s'il faut vendre l'entreprise...
Il n'y a pas de réponse correcte.
Les formules de réussite habituellement mentionnées dans les ouvrages d'économie et de gestion ne permettent de résoudre aucun problème.
L'auteur soutient qu'il s'agit là de véritables « défis de gestion » complexes, et que tout dirigeant sera inévitablement confronté à de tels défis à un moment ou un autre.
Et, fort de sa propre expérience, il suggère la « meilleure solution » pour résoudre un problème sans réponse.


Publié initialement en Corée en 2014, cet ouvrage a connu un succès fulgurant aux États-Unis et dans d'autres pays anglophones, mais n'a pas rencontré le succès escompté en Corée et est devenu introuvable. Il est néanmoins régulièrement cité comme un chef-d'œuvre méconnu, considéré comme un manuel de référence pour les entrepreneurs et les dirigeants d'entreprise.
Il a reçu des critiques élogieuses de la part de nombreux dirigeants, dont Peter Thiel, Mark Zuckerberg et Larry Page, et en Corée, le PDG de Publy, Park So-ryeong, l'a recommandé à plusieurs reprises, et l'ancien membre de l'Assemblée nationale, Hong Jeong-wook, l'a récemment recommandé sur ses réseaux sociaux.

En affaires, le « défi » n'est pas de se fixer des objectifs ambitieux et audacieux.
C’est précisément lorsque de tels objectifs échouent que les employés sont licenciés.
Il ne s'agit pas de recruter des talents exceptionnels, mais de gérer leurs exigences excessives et de développer chez eux un sentiment de droit acquis.
Il ne s'agit pas de créer un organigramme pour une entreprise, mais de s'assurer que les personnes au sein de cette structure communiquent entre elles.
Il ne s'agit pas d'avoir de grands rêves, il s'agit de se réveiller en sueur froide lorsque ces rêves se transforment en cauchemars et de chercher des réponses.
--- Extrait du « Prologue »

Il n'y a donc pas de formules dans ce livre.
Je voudrais plutôt vous présenter différentes difficultés que j'ai personnellement rencontrées dans le monde des affaires et comment je les ai surmontées.
J'ai travaillé en entreprise, j'ai été chef d'entreprise et même PDG.
Il travaille actuellement comme investisseur en capital-risque.
Les leçons tirées de l'expérience directe tout au long de ce processus constituent des atouts inestimables et précieux qui ne peuvent être remplacés par rien d'autre.

Je pense que ces leçons seront particulièrement utiles à la nouvelle génération de fondateurs et de PDG.
Créer et développer une entreprise implique inévitablement des périodes difficiles.
J'ai moi aussi participé à ce processus et j'ai traversé des moments difficiles et éprouvants.
Les circonstances peuvent être différentes, mais les défis fondamentaux et les leçons apprises seront les mêmes.
--- Extrait du « Prologue »

J'ai aussi appris à ne pas juger quelque chose sur son apparence.
Qu'il s'agisse d'une personne, d'une situation ou d'une chose, on ne sait rien à son sujet tant qu'on n'a pas fait l'effort de le connaître.
Il n'y a pas de raccourcis pour acquérir cette connaissance.
Cela est particulièrement vrai pour les connaissances acquises par l'expérience directe.
Suivre les conventions et s'appuyer sur des raccourcis peut être pire que de ne rien savoir du tout.

--- Extrait du « Chapitre 1 »

Puis un jour, je me suis posé une autre question.
« Que dois-je faire si l’entreprise fait faillite ? » Puis, une réponse qui m’a moi-même surpris est sortie de ma bouche.
« Je veux racheter notre logiciel Opsware, qui fonctionne sur LoudCloud, et créer une société de logiciels. »
--- Extrait du chapitre 2

J'ai appelé Bill Campbell et je lui ai annoncé la bonne nouvelle.
Il a indiqué que l'accord avait été signé et qu'il serait annoncé à New York lundi.
Mais il a donné des conseils inattendus.
« C’est dommage, mais vous ne devez absolument pas aller à New York et être le personnage principal de cette annonce. »
« Envoyez plutôt Mark », ai-je demandé, perplexe.
« Que voulez-vous dire ? » expliqua-t-il.
« Vous dites donc que vous devriez rester dans l’entreprise et informer tous les employés de la situation actuelle. »
Vous ne pouvez pas retarder même un jour.
Non, c'est quelque chose qui ne peut être retardé même pas d'une minute.
Nous devons permettre à nos employés de clarifier leur position le plus rapidement possible.
« Dois-je travailler pour vous, aller chez EDS ou chercher un autre emploi ? »
--- Extrait du chapitre 2

Les développeurs en quête d'innovation peuvent prendre en compte tous les facteurs possibles, mais doivent souvent aller à l'encontre de ce qui est perçu comme étant « favorable au client ».
En définitive, l'innovation requiert à la fois des connaissances, des compétences et du courage.
Et parfois, seuls les fondateurs d'une entreprise ont le courage d'ignorer les données.
Nous n'avions pas beaucoup de temps, j'ai donc dû prendre les choses en main.
J'ai dit ceci.
« Il n’y a pas lieu de s’inquiéter des besoins des clients actuels. »
« Il est plus important d’innover et de réinventer nos produits afin de pouvoir remporter la compétition. »
--- Extrait du chapitre 3

N'oubliez pas qu'à un moment donné, vous devrez vous poser cette question.
«Qu’est-ce que nous ne faisons pas maintenant?»
--- Extrait du chapitre 3

Lorsqu'on crée une entreprise, il faut toujours croire qu'il existe une solution, et non s'inquiéter de la probabilité de la trouver.
Je dis simplement que vous devez le trouver.
Que ce soit 90 % ou 0,1 %, la probabilité n'a aucune importance. Le rôle du PDG reste inchangé.
--- Extrait du chapitre 4

La plupart des ouvrages de management se concentrent sur la manière de bien faire les choses afin d'éviter les erreurs.
Mais je veux vous parler des mesures à prendre lorsqu'une situation tourne mal.
La bonne nouvelle, c'est que j'ai beaucoup d'expérience dans ce domaine, tout comme la plupart des autres PDG.
--- Extrait du chapitre 4

La lutte n'est pas un échec, mais elle provoque l'échec.
Surtout quand on est faible.
C'est toujours comme ça quand on est faible.
La plupart des gens ne sont pas assez forts.
Même de grands entrepreneurs comme Steve Jobs et Mark Zuckerberg ont connu des difficultés, et ils ont vraiment rencontré des difficultés dans ces situations.
Alors ne vous inquiétez pas.
Vous n'êtes pas seul.
Bien sûr, cela ne garantit pas la victoire.
Je ne pourrai peut-être pas le surmonter.
Si c'était si facile, serait-ce considéré comme une lutte ?
En fin de compte, c'est dans une lutte acharnée que la grandeur se révèle.
--- Extrait du chapitre 4

Bill Campbell, ancien PDG d'Intuit, m'a dit un jour :
J'espère que vous aussi garderez cela à l'esprit.
« Le message du PDG concernant les licenciements s’adresse aux employés restants. »
--- Extrait du chapitre 4

Bill Campbell m'a un jour donné un conseil très important alors que je m'apprêtais à licencier un cadre dirigeant.
« Ben, tu ne peux pas lui sauver son emploi, mais tu peux lui sauver la face. »
--- Extrait du chapitre 4

Chaque PDG affirme que son entreprise sera formidable.
Vous ne saurez si cela est vraiment vrai que lorsque vous verrez comment l'entreprise ou son PDG gère une situation véritablement difficile.
Licencier des cadres est un excellent moyen de le mesurer.

--- Extrait du chapitre 4

Il arrive un moment où toute entreprise doit se battre pour sa survie même.
Si vous avez envie de fuir quand vous devez vous battre, posez-vous cette question :
« Si notre entreprise est si mauvaise qu’elle ne peut pas gagner ce combat, vaut-elle vraiment la peine d’exister ? »
--- Extrait du chapitre 4

Si vous avez l'énergie mentale nécessaire pour analyser votre malheur, consacrez-la entièrement à trouver une solution à votre situation actuelle.
Même si cela paraît impossible à première vue.
Ne perdez pas une seule seconde à ressasser des regrets stériles comme : « Si seulement j'avais fait ceci ou cela, comment les choses auraient-elles tourné différemment ? »
Vous passez tout votre temps à vous demander : « Que dois-je faire maintenant ? »
Au final, personne n'en a rien à faire, alors contentez-vous de gérer l'entreprise.

--- Extrait du chapitre 4

Si vous ne savez pas où concentrer vos efforts, concentrez-vous sur la création d'une entreprise où il fait bon travailler, comme l'a fait Bill.
--- Extrait du chapitre 5

Les PDG expérimentés et brillants que je connais ont tous un point commun important.
Face aux problèmes de gestion, nous choisissons souvent la voie difficile que d'autres n'emprunteraient pas facilement.
--- Extrait du chapitre 5

Les organisations ont parfois besoin de clarté, pas de solutions.

--- Extrait du chapitre 6

En tant que PDG, vous devez toujours prendre en compte l'impact de vos paroles et de vos actions sur l'ensemble de l'organisation.
Adopter un comportement de leader ouvert, de leader réactif ou de leader orienté vers l'action peut vous procurer un sentiment de bien-être à court terme.
Mais nous devons toujours garder à l'esprit que cela pourrait avoir pour conséquence involontaire d'encourager toutes sortes de mauvaises choses.

--- Extrait du chapitre 6

On pourrait penser que consacrer autant de temps et d'efforts aux promotions et aux titres est une emphase excessive sur un formalisme futile.
C'est exactement le contraire.
Sans un processus de promotions rigoureux et soigneusement planifié, les employés seront obsédés par les inégalités qui en résulteront.
--- Extrait du chapitre 6

Une entreprise est un lieu où les gens travaillent ensemble en équipe.
Quel que soit le potentiel d'un employé, il est impossible de révéler sa véritable valeur s'il n'effectue pas son travail de manière digne de confiance.

--- Extrait du chapitre 6

Mais si vous voulez créer quelque chose à partir de rien, vous devez prendre des risques et gagner la course contre la montre.
Cela signifie que vous devez acquérir les meilleurs talents, connaissances et expériences.
--- Extrait du chapitre 6

La leçon la plus importante que j'ai apprise en tant qu'entrepreneur est de me concentrer sur ce qui doit être corrigé et d'arrêter de m'inquiéter de ce que j'ai fait ou pourrais faire de mal.
--- Extrait du chapitre 7

Le secret pour obtenir le bon résultat est de ne pas pencher ni pour le scénario positif ni pour le scénario négatif.
--- Extrait du chapitre 7

Chaque fois que je rencontre un PDG qui a réussi, je lui demande comment il est parvenu à sa position actuelle.
Les PDG moyens vantent souvent leurs coups de génie stratégiques, leur sens inné des affaires, ou toute autre explication qui les conforte dans leurs propres convictions.
Mais les grands PDG sont étonnamment cohérents dans leurs réponses.
Ils disent tous ça.
« Je n’ai tout simplement pas abandonné. »
--- Extrait du chapitre 7

Chaque fois que nous prenons une décision difficile mais juste, nous devenons un peu plus courageux, et chaque fois que nous prenons une décision facile mais mauvaise, nous devenons un peu plus lâches.
--- Extrait du chapitre 7

Lorsqu'on établit des normes, il ne faut pas regarder trop loin dans l'avenir.
Il est inutile et peu judicieux de juger les cadres en fonction des tâches qui leur seront confiées dans deux ans.
Voilà un point à considérer le moment venu.
Évaluer les cadres en fonction de leurs performances actuelles à leur poste actuel.
--- Extrait du chapitre 8

La réponse est : « Votre loyauté doit être dirigée vers vos employés. »
C’est-à-dire les employés travaillant sous la direction des cadres supérieurs, les employés chargés de l’ingénierie, du marketing, des ventes, des finances, des ressources humaines, etc.
Vous avez le devoir de veiller à ce qu'ils travaillent sous une direction de premier ordre.
Cela vient en premier.
--- Extrait du chapitre 8

Je me suis aussi rendu compte.
Reconnaître et accepter les aspects uniques de mon parcours est la clé pour les surmonter et atteindre mes objectifs.
Cela me donne au final une perspective et une approche uniques du monde des affaires.
Une perspective et une approche que personne d'autre que moi ne peut avoir.
--- Extrait du chapitre 9

Bien sûr, même si vous suivez tous les conseils du monde et la sagesse de ceux qui ont de l'expérience, les problèmes difficiles resteront toujours difficiles.
Je vous laisse donc avec ce dernier mot.
Que tous ceux qui luttent pour réaliser leurs rêves trouvent bientôt la paix !

--- Extrait du chapitre 9