« Ce n’est pas la vitesse que vous ne pouvez pas contrôler. »

Ralentissez et accélérez votre réflexion
Stratégies commerciales d'accélération et de freinage tirées de la F1

« Ce n’est pas la vitesse que vous ne pouvez pas contrôler. » « Pour gagner, il faut d’abord franchir la ligne d’arrivée. »
« Le véritable protagoniste de cette course, c’est la “variable”. »
« L’échec n’est pas la fin de la croissance, il en est l’essence même. »

Cette simple vérité issue de la Formule 1 constitue l'avertissement et le conseil les plus réalistes pour les dirigeants vivant dans le contexte incertain d'aujourd'hui.
« F1 Leadership » est un ouvrage qui transpose les enseignements tirés des situations extrêmes du sport automobile dans le langage du management et de l'organisation.
En tant que PDG d'une grande entreprise et président de la Fédération coréenne de course automobile, l'auteur a appris de première main l'équilibre entre vitesse et données, risque et collaboration, contrôle et leadership.
Le leadership dont il parle n'est pas l'art d'aller plus vite, mais l'art du contrôle qui permet de terminer sans faiblir même en temps de crise, et la sagesse qui soutient cette cadence.
《F1 Leadership》 présente une nouvelle norme de leadership pour les managers d'aujourd'hui : « le contrôle de l'accélération, l'équilibre de la vitesse ».

Tout au long du livre, des exemples concrets tirés de la Formule 1 sont présentés, ainsi que des cas de gestion spécifiques d'entreprises nationales et étrangères.
Alonso abandonne en raison d'une surchauffe des freins, tandis que l'équipe McLaren parvient à terminer la course.
De WeWork, qui s'est effondré suite à une expansion incontrôlée, à Coupang et Siemens, qui ont transformé la crise en opportunité grâce aux données.
L'auteur souligne que « l'essence du leadership ne réside pas dans la capacité à atteindre la vitesse, mais dans la capacité à maintenir cette vitesse en toute sécurité ».

« Le secret pour gagner en course automobile ne réside pas dans la vitesse à laquelle on appuie sur l’accélérateur sur un circuit plat. »
« La façon dont vous freinez sur un parcours difficile détermine en fin de compte si vous gagnez ou si vous perdez. »
Ce sont les mots que Ryu Si-won m'a adressés lors de la course de démonstration du Grand Prix de Corée de Formule 1 qui s'est déroulée au circuit de Yeongam KIC le 14 octobre 2011.
Ce livre m'a touché plus profondément que n'importe quel autre ouvrage de management.
La prise de conscience que le freinage est plus important que l'accélération, que la « maîtrise de la vitesse » est la clé, a ébranlé la vision traditionnelle du monde des affaires et est devenue un catalyseur de changement.

--- p.8, extrait du « Prologue : Au début, je courais simplement vite »

« La victoire appartient au pilote qui commet le moins d'erreurs. »
Ces mots du septuple champion du monde Michael Schumacher résument parfaitement l'essence de la Formule 1.
Être rapide ne suffit pas pour gagner.
La vitesse ne devient compétitive que lorsqu'elle est « contrôlable ».
En Formule 1, symbole de la course à grande vitesse, la première chose qui frappe est la puissance monstrueuse du moteur, mais le véritable secret pour terminer la course en toute sécurité et remporter la victoire réside dans les freins.

--- p.23, extrait du « Chapitre 1 : Ce qui ne peut être contrôlé, ce n’est pas la vitesse »

Le cas de Coupang démontre comment l'équilibre entre croissance et contrôle peut être atteint en pratique.
Des investissements agressifs créent un avantage concurrentiel, tandis que garantir la liquidité nécessaire pour suivre le rythme, une gestion financière transparente et un examen proactif des scénarios de risques opérationnels sont également essentiels.
Le calendrier des financements, l'ajustement du rythme des investissements et la sécurisation des liquidités d'urgence sont tous liés à la capacité de « savoir quand accélérer et quand freiner ».
Coupang a prouvé ce jugement grâce à ses marchés financiers et à ses systèmes internes, et a ainsi pu maintenir son équilibre tout en accélérant sa croissance.

Il convient également de noter la combinaison organique des opérations, de la stratégie et des finances.
Les investissements dans la logistique et le service client ne représentent pas seulement des coûts, mais des résultats tangibles en termes de fidélisation de la clientèle et de répétition des achats, ce qui, à son tour, génère des ventes et des flux de trésorerie stables.
Dans le même temps, les données en temps réel permettent la détection précoce des indicateurs de risque (par exemple, les goulets d'étranglement logistiques, la hausse des rendements et les pics de coûts) et permettent des réponses immédiates.
En fin de compte, la vitesse peut être atteinte d'elle-même, mais ce qui garantit que cette vitesse puisse être maintenue en toute sécurité jusqu'à sa destination, c'est un « système de freinage » robuste (sauvegarde de liquidités, gouvernance et processus de réponse aux crises).
--- p.31, extrait du « Chapitre 1 : Ce qui ne peut être contrôlé, ce n’est pas la vitesse »

L'ambition seule ne suffit pas à relever le défi.
Si vous abandonnez en cours de course, votre passion s'évaporera tout simplement.
Les aspirations n'ont de sens que s'il existe un solide filet de sécurité pour les soutenir.
Avant de nous précipiter tête baissée dans une nouvelle opportunité, nous devons établir des points de vérification à chaque étape et prendre des décisions basées sur des données.
Tout comme la zone de dégagement sur un circuit de Formule 1, les entreprises ont besoin de « points de rupture » où des décisions peuvent être prises en fonction des divers points de vue des parties prenantes et de données objectives.
Avant tout, les entreprises devraient mettre en pratique leurs plans d'urgence.
De même qu'une équipe doit être capable de résister aux intempéries, aux collisions et à l'intervention d'une voiture de sécurité, il est important d'avoir des scénarios et des stratégies alternatives pour se préparer aux événements imprévus.

--- p.42, extrait du « Chapitre 2 : Le pouvoir de la vitesse qui brise l’équilibre »

La stratégie pneumatique de la F1 démontre que la performance est garantie lorsque l'allocation des ressources, la gestion des risques et les capacités d'exécution fonctionnent de concert, formant une trinité.
Une bonne stratégie crée des opportunités, mais c'est l'exécution précise et les tests rigoureux qui transforment ces opportunités en réalité.
Comme dans l'affaire Ferrari, une petite omission dans la vérification de la simulation peut entraîner un échec de la défense par sous-évaluation, et comme dans l'affaire Alaska Airlines, une omission mineure dans le dossier peut conduire à un accident majeur.
À l'inverse, comme dans le cas de Siemens, lorsque les données, les processus et la culture sont intégrés, des performances stables peuvent être atteintes même en période d'incertitude.

La vérification est le fondement de la confiance.
Quels que soient les progrès technologiques, la durabilité est impossible sans procédures standardisées et sans culture de la vérification.
Plus important que la vitesse, c'est la capacité à conclure.
Se concentrer sur les résultats à court terme augmente les risques, mais des opérations saines garantissent la performance à long terme.
Par conséquent, ce que les entreprises devraient rechercher, ce n'est pas une « stratégie rapide », mais la capacité opérationnelle de mettre en œuvre la stratégie sans faiblir.
--- p.51, extrait du « Chapitre 3 : Stratégies pour rendre les voitures lentes plus rapides »

Le début et la fin requièrent des tâches différentes.
Au départ, il faut surmonter la peur des nouveaux défis, et à la fin, il faut mener à bien la tâche finale malgré une énergie épuisée.
Même après la fin du projet, le « carburant pour l'avenir » laissé sur place devient le moteur du plan suivant.
De même qu'une voiture qui a franchi la ligne d'arrivée retourne aux stands pour faire le plein et reprendre la piste, les entreprises doivent elles aussi se préparer pour la prochaine étape grâce à des réserves stratégiques et à des mécanismes de récupération.

--- p.73, extrait du « Chapitre 6 : La ligne d’arrivée n’est pas la fin »

En Formule 1, la victoire n'est pas l'œuvre du seul pilote.
Tout comme l'entraînement et le travail d'équipe d'une équipe de mécaniciens peuvent faire une différence de 0,1 seconde, le succès d'une entreprise repose sur ses capacités invisibles en coulisses.
E-Mart a transformé ses opérations grâce à l'intégration d'un ERP et aux prévisions basées sur l'IA, ce qui a entraîné une croissance des ventes.
Ce qui est remarquable ici, c'est que la numérisation des fonctions support et les opérations axées sur les données ne se limitent plus à la simple réduction des coûts ; elles sont devenues des atouts stratégiques qui améliorent l'expérience client et génèrent des revenus.
Pour qu'une entreprise puisse allier rapidité et sophistication, un investissement global dans les systèmes, la gouvernance, la gestion des partenaires et la culture organisationnelle doit être la priorité.

--- p.86-87, extrait du « Chapitre 7 : L’art des deux secondes qui déterminent la victoire ou la défaite »

À cette époque, Satya Nadella, qui venait de prendre ses fonctions de PDG, a estimé que changer les mentalités et la culture organisationnelle était plus urgent que de changer la technologie.
Il a défendu le concept d’« organisation apprenante » et a favorisé une culture qui considérait les erreurs comme des opportunités d’apprentissage.
Nous avons supprimé le système d'évaluation relative qui classait les réalisations et promu une culture de hackathon qui encourageait l'expérimentation libre et la collaboration.
L'objectif principal était de rétablir un climat de confiance et de stimulation entre les employés.
Son message, « L’ennemi que nous devons combattre, ce ne sont pas nos concurrents, mais nous-mêmes d’hier », a restauré la confiance et la motivation de ses employés.
--- p.94, extrait du « Chapitre 8 : Le leadership de Sonny Hayes : choisir la croissance plutôt que le succès »

Les organisations doivent veiller à ce que l'autonomie ne conduise pas à l'irresponsabilité en établissant un lien clair entre performance et responsabilité.
Spotify relie les performances individuelles et collectives aux indicateurs de résultats du produit, tels que l'expérience utilisateur, le nombre d'écoutes en streaming et la fidélisation, et institutionnalise la responsabilité grâce à des évaluations régulières et des données transparentes.
Ce qui est intéressant, c'est cette culture qui reconnaît « ce que nous avons appris de nos échecs » comme une réussite importante.
En n'évaluant pas les personnes uniquement sur la base de leurs succès ou de leurs échecs, les organisations encouragent davantage l'expérimentation et, par conséquent, accumulent plus d'apprentissage.
--- p.114, extrait du « Chapitre 10 : Le pouvoir de la prise de décision autonome »

Lors du Grand Prix du Japon 2024, Red Bull a perdu le titre en s'en tenant à une stratégie pneumatique basée sur les données et en ignorant l'intuition du pilote.
À ce moment-là, Max Verstappen conservait une avance stable et avait de bonnes chances de gagner s'il maintenait sa stratégie actuelle.
L'équipe a toutefois opté pour une stratégie quelque peu inhabituelle, consistant à s'arrêter aux stands plus tôt que prévu et à choisir des pneus durs.
Bien que l'étude se soit basée sur des données de simulation concernant l'usure des pneus et la température de la piste, en conditions de conduite réelles, la dégradation des performances des pneus durs s'est avérée beaucoup plus importante que prévu.
De ce fait, Verstappen a perdu le fil de la course.
Après le match, l'équipe a procédé à une réflexion interne : « Nous étions tellement concentrés sur l'analyse des données que nous avons ignoré le retour d'information intuitif du pilote. »
Il s'agissait d'un cas classique de la « malédiction de l'expert », où des connaissances complexes occultent des faits simples.
--- p.145-146, extrait du « Chapitre 14 : La malédiction de l’expert qui frappe les leaders exceptionnels »

L'équipe sud-coréenne de tir à l'arc est un modèle éprouvé de la façon dont un leadership centré sur les personnes, associé à une conception institutionnelle adaptée, peut permettre aux organisations de croître continuellement et d'obtenir des résultats reproductibles.
Les entreprises et les organismes publics devraient tirer de ce modèle les leçons du « courage de renoncer à son autorité » et de la « sagesse de systématiser le service ».
Le cas du tir à l'arc coréen est finalement une histoire de « philosophie organisationnelle » plutôt que d'« art de gagner ».
Un leadership centré sur les personnes et qui structure leur développement est efficace dans tous les domaines.
Le leadership serviteur est le système le plus sophistiqué pour transformer la réussite individuelle en culture organisationnelle.

--- p.160, extrait du « Chapitre 15 : Du leadership contrôlant au leadership serviteur »

L'undercutting est une stratégie de course qui consiste à effectuer un arrêt au stand avant ses adversaires, à installer des pneus plus neufs et à utiliser cet avantage pour les devancer.
Le moment fort du Grand Prix de Grande-Bretagne 2024 a été la tactique audacieuse de Lewis Hamilton, pilote Mercedes, qui a opté pour une stratégie d'undercut dans des conditions météorologiques imprévisibles, suivie d'une victoire spectaculaire.
À mi-course environ, alors que la pluie était intermittente, Hamilton a décidé avec son équipe de s'arrêter aux stands avant les autres pilotes.
Cet arrêt précoce aux stands, effectué un temps avant la fin de la course, était une manœuvre audacieuse visant à modifier le déroulement de la course, au-delà d'un simple changement de pneus.

--- p.175, extrait du « Chapitre 17 : Une stratégie clé pour attaquer le chef de gang »

La stratégie d'enrichissement de contenu de CJ ENM n'est pas seulement une réussite, mais un guide pratique pour s'emparer des positions clés.
Pour sécuriser un actif clé (actif principal), investir dans un seul domaine ne suffit pas.
Ce n’est que lorsque nous aurons renforcé nos capacités de production, analysé précisément les tendances de la demande et de la consommation grâce aux données, et conçu des canaux capables de connecter immédiatement ces données à la distribution, que le contenu pourra véritablement transformer le marché.
Bien que les investissements préventifs entraînent des coûts et des risques initiaux, les avantages structurels obtenus grâce à ces investissements globaux peuvent transformer en profondeur le paysage concurrentiel.
Dans le même temps, toute stratégie doit s'accompagner d'un plan de reprise qui prenne en compte la possibilité d'une défaillance.

--- p.183, extrait du « Chapitre 17 : Une stratégie clé pour attaquer le chef de gang »

L'échec de Dick Fosbury montre clairement comment de petits changements institutionnels peuvent modifier le paradigme même du jeu.
Il ne s'est pas contenté d'accepter l'introduction des tapis, mais a demandé : « Pourquoi devrais-je seulement sauter vers l'avant ou sur le côté ? » et a audacieusement expérimenté de nouveaux mouvements en se penchant vers l'arrière, redéfinissant ainsi la norme.
Cette simple question et cette simple action ont rapidement engendré une révolution.
L'affaire Fosbury, le renforcement des ailes de McLaren, la réponse réglementaire de Teledoc et l'acquisition du chantier naval de Philadelphie par Hanwha Ocean véhiculent tous un message commun.
Elle est la première à détecter les changements subtils de la réglementation et de l'environnement, à les interpréter non pas comme de simples signaux mais comme des indices de transformation stratégique, et à réallouer les capacités organisationnelles.
--- p.194-195, extrait du « Chapitre 18 : Pourquoi Fosbury a-t-il tourné le dos ? »

« La victoire est-elle réservée à ceux qui franchissent la ligne d'arrivée le plus rapidement ? » C'est la question la plus simple, mais aussi la plus pertinente, posée par EcoRally.
Eco Rally, qui a modifié les règles de la course pour mettre l'accent sur l'efficacité énergétique et la performance, a répondu « non » à cette question.
Un léger changement de philosophie a rapidement entraîné un changement de comportement et, par conséquent, nous avons été contraints de réexaminer nos pratiques qui étaient axées uniquement sur la rapidité et les résultats immédiats, en utilisant des critères différents.
Ce que l'Eco Rally a démontré, ce n'est pas seulement que les règles du sport automobile avaient changé, mais aussi que la notion de réussite avait fondamentalement modifié la conception et le jugement quotidien d'une organisation.

Apple a réorganisé l'ensemble de la conception de ses produits, sa chaîne d'approvisionnement et ses opérations autour du respect de l'environnement, en établissant des indicateurs tels que les « émissions de carbone » et la « circularité des ressources » comme indicateurs clés de performance.
La société Yuhan a institutionnalisé son esprit d'entreprise, définissant clairement sa raison d'être comme étant la santé publique et la contribution sociale, et a ainsi placé des valeurs autres que le profit au cœur de ses activités.
Dans les deux cas, la modification de la définition de la performance a changé la manière dont l'organisation allouait ses ressources, orientait l'innovation et collaborait avec les parties externes.

--- p.226, extrait du « Chapitre 21 : Eco Rally, un substitut au mythe de la vitesse »

L'expérience client n'est pas une question de taille.
Tout comme Zappos est devenu une icône mondiale dans la catégorie des chaussures en édition limitée, Musinsa s'est imposée comme une marque unique en offrant une expérience client exceptionnelle dans le secteur de la mode.
L'essentiel est de considérer les clients non pas comme de simples consommateurs, mais comme des co-créateurs de la culture et des expériences.

En définitive, la voie tracée par Musinsa véhicule un message qui trouve un écho auprès de toutes les entreprises de chaque secteur.
En concevant méticuleusement des expériences client au sein de catégories étroites mais approfondies et en créant un écosystème qui relie les clients et les marques, les entreprises acquièrent un pouvoir qui transcende la taille.
Musinsa a débuté comme une communauté, mais s'est désormais imposée comme un leader sur le marché de la mode national.
Il ne s'agit pas simplement du succès d'un centre commercial en ligne, mais du résultat de l'élévation de l'expérience client au rang de culture.

--- p.262, extrait du « Chapitre 24 : Nous concevons votre expérience »

Nous suivons chacun notre propre circuit.
Pour certains, ce sera le travail, pour d'autres, la maison, et pour d'autres encore, un livre.
La direction est aussi importante que la vitesse.
Parfois il faut savoir se ménager, parfois il faut tout donner, et surtout, j'espère que vous n'avez pas peur de l'échec.
L’échec n’est pas un obstacle, mais plutôt un signal qui nous conduit à de meilleurs choix, décisions et actions.

--- p.276-277, extrait de « Épilogue : On ne peut réussir seul »