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Comprend 7 principes comptables pour la gestion

La remarquable stratégie de gestion de Kazuo Inamori, qui a transformé une petite entreprise dotée d'un capital de 30 millions de wons en Kyocera, une entreprise figurant parmi les 100 premières mondiales avec un chiffre d'affaires annuel de 16 billions de wons, sert encore d'exemple à d'innombrables hommes d'affaires.
Le plus étonnant chez Kazuo Inamori, c'est qu'il n'a jamais enregistré de déficit pendant 60 ans.
Les mots de Kazuo Inamori, « S'il n'y a pas de profit, ce n'est pas une entreprise ! », sont d'autant plus poignants qu'il s'agit en réalité de vertus qu'il a mises en pratique tout au long de sa carrière.
Quel était le secret de Kazuo Inamori, qui n'a jamais enregistré de déficit malgré d'innombrables hauts et bas, y compris l'éclatement de la bulle spéculative et la crise économique mondiale ?

La réponse se trouve dans l'ouvrage « Accounting Management » de Kazuo Inamori.
En réalité, de nombreux gestionnaires et cadres supérieurs ignorent la comptabilité.
Quand on pense à la comptabilité, on l'imagine souvent comme une sorte de « traitement en aval » qui consiste à émettre des justificatifs pour l'argent ou les produits générés au cours du processus commercial.
Certains gestionnaires estiment également que la comptabilité ne fait pas du tout partie de l'entreprise, car ils peuvent simplement remettre les factures à un expert-comptable ou à un comptable qui établira les états financiers nécessaires.
Certains gestionnaires pensent même pouvoir manipuler les chiffres comptables pour les adapter à leurs besoins.
Cependant, la comptabilité sert de « boussole » pour atteindre les objectifs de la gestion d'entreprise.
Ainsi, en cas de problème comptable, la direction de l'entreprise risque d'être ruinée.
C’est pourquoi la comptabilité est plus importante que tout le reste pour les gestionnaires, et c’est l’aspect sur lequel Kazuo Inamori insiste le plus.


Récemment, ce ne sont pas seulement les travailleurs indépendants et les jeunes entrepreneurs, mais aussi les grandes entreprises qui souffrent de la pandémie de COVID-19.
Mais si vous pouvez lire aussi clairement que le dos de votre main la signification des chiffres sur le tableau de bord, vous n'avez pas à craindre une quelconque récession.
À travers les réprimandes et les encouragements de Kazuo Inamori, qui s'écrie : « Comment peut-on gérer sans connaître la comptabilité ? », les lecteurs apprendront les « principes de la comptabilité » fondés sur sa philosophie de gestion qui consiste à « poursuivre ce qui est juste en tant qu'être humain », et développeront ainsi une meilleure compréhension des nombreuses difficultés rencontrées dans le monde des affaires.

Même s'il s'agit d'une petite affaire, si vous la gérez en vous basant sur des principes, vous pouvez la gérer de manière appropriée.
Bien sûr, réfléchir en profondeur selon des principes exige beaucoup d'efforts et de souffrance.
Toutefois, si vous continuez à fonder votre jugement sur ce qui est universel et juste, vous serez en mesure de prendre les décisions appropriées à chaque instant.
Il en va de même en comptabilité, un domaine important du management.
Plutôt que de simplement appliquer la mentalité ou les pratiques qualifiées de « bon sens » en comptabilité, nous devons d'abord nous interroger sur ce qui est essentiel, puis porter des jugements fondés sur les principes comptables.
C’est pourquoi je ne croyais pas aveuglément aux « normes comptables appropriées » communément admises, mais plutôt, d’un point de vue managérial, j’étais particulièrement conscient des questions suivantes : « Pourquoi procédons-nous ainsi ? » et « Quelle est l’essence même de la démarche ? »

--- Extrait du « Chapitre 1, Juger ce qui est juste selon les principes »

Tous les gestionnaires recherchent les profits, mais la plupart pensent qu'une augmentation des ventes implique naturellement une augmentation des dépenses.
C'est ce qu'on appelle le « bon sens managérial ».
Cependant, si l'on prend comme point de départ la gestion de l'objectif « maximiser les ventes et minimiser les dépenses », le bon sens change.
Plutôt que d'augmenter les dépenses à mesure que les ventes augmentent, nous réfléchissons à des moyens de les réduire ou de les maintenir au même niveau malgré l'augmentation des ventes.
Bien sûr, augmenter les ventes tout en réduisant les dépenses n'est pas une tâche facile.
Cela requiert sagesse, créativité et efforts.
Car le profit est ce qui en résulte.
--- Extrait du chapitre 1 : « Maximiser les ventes, minimiser les dépenses »

Si la gestion est comparable au pilotage d'un avion, les données comptables sont comme les chiffres qui apparaissent sur le tableau de bord du cockpit.
Le tableau de bord doit fournir au commandant de bord, qui est le responsable, une vue immédiate et précise de l'altitude, de la vitesse, de l'attitude et de la direction de l'avion, qui changent constamment.
Sans un tel tableau de bord, vous ne pourriez pas piloter correctement l'avion car vous ne sauriez pas où il vole ni dans quel état il se trouve.
Par conséquent, la comptabilité ne devrait pas servir à suivre les résultats de la direction.
Quelle que soit la précision avec laquelle vous réglez vos comptes, s'il est trop tard, rien ne sera résolu.
Les données comptables doivent communiquer aux gestionnaires la situation actuelle de l'entreprise de manière simple et en temps réel.
--- Extrait du chapitre 1 : On ne peut pas devenir un vrai manager sans connaître la comptabilité

Comprendre clairement où et comment se trouve l'argent que vous gagnez est fondamental pour la gestion.
Si vous devez consulter les états financiers préparés par le responsable comptable pendant plusieurs jours avant de savoir où se trouve l'argent de l'entreprise, vous ne pouvez pas dire que vous «gérez avec suffisamment de liquidités».
Dans tous les cas, la direction doit traiter les faits qui se présentent à elle en temps réel.
En règle générale, les états financiers sont élaborés minutieusement par le personnel comptable sur plusieurs jours.
Parmi elles, diverses évaluations et appréciations comptables lors du règlement des comptes ont un impact considérable sur les bénéfices et les résultats.
Par exemple, la valeur des actifs vendus peut varier considérablement selon la méthode d'évaluation.
Toutefois, vous pouvez clairement voir où se trouvent les fonds dont vous disposez à tout moment.
Si vous ne pouvez pas suivre vos réserves de trésorerie en temps réel, il est difficile de gérer votre entreprise avec souplesse dans un environnement commercial en constante évolution.

--- Extrait du « Chapitre 2, Principes de la gestion de trésorerie »

De nombreux chefs d'entreprise conseillent d'emprunter de l'argent auprès des banques et de l'utiliser comme capital de départ pour développer rapidement leur activité.
Il existe cependant un dicton qui dit : « Les banques prêtent des parapluies par beau temps, mais les reprennent dès qu’il pleut. » Cela peut paraître cruel, mais si une banque est incapable de gérer son activité après avoir accordé un prêt, il est tout à fait normal qu’elle reprenne les parapluies qu’elle a prêtés lorsque les choses tournent mal.
Par conséquent, les responsables doivent tout mettre en œuvre pour maintenir l'entreprise au sec en toutes circonstances.
--- Extrait du « Chapitre 2, Principes de la gestion de trésorerie »

Lorsqu'une entreprise entre en bourse, il est naturel que les dirigeants veuillent présenter l'entreprise sous un jour favorable aux investisseurs.
La volonté de maintenir un cours boursier élevé donne une image positive de tout, y compris des bénéfices.
Mais si vous vous vantez, vous ne ferez que prendre du poids et devenir un fardeau inutile.
Chacun a le désir de paraître bien aux yeux des autres.
Cependant, les gestionnaires doivent se méfier de tels désirs.
Si le dirigeant est vaniteux, l'entreprise deviendra une imposture, pleine de décorations qui ne font bonne figure qu'à l'extérieur.
Si vous souhaitez réellement bâtir une entreprise solide, vous devez avoir une forte volonté d'éviter la tentation, pour les dirigeants, de se mettre en valeur ou de mettre en valeur l'entreprise.
--- Extrait du « Chapitre 2, Principes de la gestion musculaire »

L'essence de la gestion amibienne réside dans le fait que tous les membres de l'amibe ont une compréhension littérale et précise de leur situation actuelle et prennent immédiatement les mesures nécessaires pour atteindre leurs objectifs.
Pour ce faire, Ameba doit se fixer des objectifs clairs, fondés sur son plan directeur annuel préétabli et ses « objectifs de rentabilité » mensuels, et doit toujours être pleinement consciente de la façon dont ses performances se comparent à ces objectifs.
C’est pourquoi le tableau des coûts horaires est conçu comme un format simple permettant de comparer les objectifs, le plan directeur et les performances du mois en cours.
Bien sûr, je crois qu'en matière de gestion, les « objectifs » sont tout aussi importants que les indicateurs de performance, voire plus encore.
L'objectif est d'exprimer la volonté du gérant et, en même temps, de fournir un plan pour créer une nouvelle entreprise de ses propres mains.
En ce sens, l'objectif ne devrait jamais changer, et même si les congénères de l'amibe ou son environnement changent, il ne devrait pas abandonner jusqu'au bout.
--- Extrait du « Chapitre 2, Principes de gestion des amibes »

Je crois que le rôle d'un manager est de «donner vie à l'entreprise».
Si l'on compare l'organisation d'une entreprise à un corps humain, les managers sont les cellules cérébrales qui constituent le centre de commandement.
Lorsque les dirigeants réfléchissent plus sérieusement aux intérêts de l'entreprise que quiconque, prennent l'initiative et agissent concrètement, l'entreprise prospère.
Cependant, si un manager privilégie ses affaires personnelles et oublie l'entreprise, celle-ci perdra de sa vitalité.
Par conséquent, les objectifs de gestion doivent être créés par des gestionnaires plus impliqués dans l'entreprise que quiconque, sans intérêts personnels, et qui prennent des décisions en toute indépendance.
(…) Le plus important est de savoir comment contrôler le cœur des gens.
Ce n'est pas seulement un problème pour les dirigeants d'entreprise.
Les dirigeants de toute organisation, qu'il s'agisse d'enseignants ou d'entraîneurs sportifs, doivent comprendre la psychologie des personnes qui composent leur organisation et savoir comment influencer leurs convictions.

--- Extrait du chapitre 3 : « Les objectifs de gestion sont un outil pour stimuler l’esprit des employés. »