Conférence spéciale de la Harvard Business School intitulée « Le modèle de gestion ultime »
L'essence du management découverte par la Harvard Business School en huit ans
Le seul et unique principe commercial découvert par la Harvard Business School !

Qu’est-ce qui fait un PDG à succès ? Lorsqu’on observe des PDG célèbres, on pense souvent au charisme, aux compétences en communication et à un style de management affirmé.
Mais qu'est-ce qui compte vraiment lorsqu'on dirige une organisation ? Huit PDG, dont Warren Buffett, qui ont géré leurs entreprises avec de meilleurs résultats que Jack Welch au cours des 50 dernières années, ont étonnamment un point commun.
L'auteur décrit leur stratégie de gestion comme une « gestion qui rompt avec les conventions » et définit le style de gestion commun aux huit comme une « stratégie de PDG à pensée inversée ».
De plus, cet ouvrage analyse en profondeur les stratégies de gestion des « PDG à la pensée inversée » afin d'en déduire le « modèle de gestion le plus performant » pour les futurs PDG et chefs d'entreprise.

Dans le rapport annuel de 1986 de sa société d'investissement Berkshire Hathaway, Warren Buffett est revenu sur ses 25 premières années en tant que PDG et a cité la leçon la plus importante et la plus surprenante qu'il avait apprise.
C'était une sorte de pression sociale comparable à celle des adolescents, une atmosphère étrange qui régnait dans le secteur et qui poussait les PDG à imiter leurs concurrents.
Buffett qualifie cette force puissante et omniprésente de « pression institutionnelle » et souligne que pour devenir un PDG compétent, il faut s'en affranchir.
Tous les PDG présentés dans ce livre sont immunisés contre cette puissante pression.
Comment cela était-il possible ? Ils ont trouvé la solution dans leur philosophie de gestion.
Ce sont les valeurs qui imprègnent l'organisation et sa culture, et elles guident les décisions relatives à la gestion de l'entreprise et à l'allocation des capitaux.
Chacun a établi sa propre philosophie de gestion.
Mais le plus étrange, c'est que, malgré leurs secteurs d'activité et leurs environnements très différents, leurs philosophies de gestion sont étonnamment similaires.
--- pp.39~40

Leur principe fondamental était qu'un PDG devait privilégier l'optimisation du cours de l'action sur le long terme.
Il ne s'agissait pas de développer l'organisation.
Les cadres des grandes entreprises ont généralement des salaires plus élevés et sont souvent sollicités pour rejoindre des comités et des clubs prestigieux.
C’est pourquoi il est très rare qu’une entreprise réduise ses effectifs de manière proactive.
Cependant, la quasi-totalité des PDG présentés dans cet ouvrage ont considérablement réduit leurs fonds propres en rachetant leurs propres actions.
De plus, l'entreprise a réduit sa taille en vendant des actifs ou en se scindant, et n'a pas hésité à céder ou à fermer des unités commerciales peu performantes.
En définitive, il a été constaté que la croissance n'était pas liée à la maximisation de la valeur actionnariale.
--- p.45

Singleton a pleinement profité de ces nombreuses opportunités d'arbitrage pour constituer un portefeuille d'activités diversifié.
De 1961 à 1969, Singleton a acquis pas moins de 130 entreprises.
Elle couvrait un large éventail de secteurs, allant de l'électronique aéronautique à la sidérurgie spéciale en passant par l'assurance.
Tous, sauf deux, ont été achetés en utilisant des actions Teledyne coûteuses.
Cependant, la méthode d'acquisition de Singleton différait de celle des autres dirigeants de grandes entreprises.
Il n'a pas acquis d'entreprises au hasard.
Nous avons évité les entreprises dont les performances avaient atteint leur niveau le plus bas et nous nous sommes concentrés sur les entreprises rentables et en croissance qui dominaient leurs marchés.
Les entreprises de niche ont également souvent suscité de l'intérêt.
--- pp.80~81

En 1981, deux événements importants se sont produits.
Tout d'abord, le Washington Star, rival de longue date du Washington Post, a finalement cessé ses activités après une baisse constante de son tirage.
De ce fait, le Washington Post est devenu le seul quotidien de la capitale américaine à voir ses coûts réduits après la grève.
En conséquence, la diffusion et la rentabilité ont explosé, une tendance qui s'est poursuivie pendant la décennie suivante.
Deuxièmement, après quatre tentatives tout au long des années 1970, Graham a finalement trouvé un directeur des opérations exceptionnel en la personne de Dick Simmons.
Simmons, qui occupait auparavant le poste de directeur des opérations de la société de médias diversifiés Dun & Bradstreet, s'est immédiatement attelé à rationaliser et à améliorer les activités qui étaient moins performantes que celles de ses concurrents lorsqu'il est devenu directeur des opérations du Washington Post.
Son embauche fut un coup de génie qui a propulsé le Washington Post dans une ère de rentabilité remarquable.
Ce cas démontre une fois de plus combien un directeur des opérations compétent est crucial pour le succès de nos PDG aux approches parfois contre-intuitives. --- p.171

L'approche de Buffett en matière d'investissement sur les marchés ouverts, et plus particulièrement la gestion de portefeuille, mérite un examen plus approfondi.
C'est important non seulement pour les résultats globaux de Berkshire, mais aussi parce que cela permet de comprendre la philosophie plus large de Buffett en matière d'allocation de capital.
La gestion de portefeuille, c'est-à-dire la quantité d'actions qu'un investisseur possède et la durée de leur détention, a un impact considérable sur les rendements.
Même si deux investisseurs partagent la même philosophie d'investissement, leurs méthodes de gestion de portefeuille différeront considérablement en termes de performance.
L'approche de Buffett en matière de gestion des investissements en actions de Berkshire présente deux caractéristiques clés : un degré élevé de concentration et une période de détention extrêmement longue.
Dans les deux domaines, sa pensée est loin d'être conventionnelle.

--- p.257