La règle d'or du succès à l'ère numérique
« Notre plus grand avantage concurrentiel réside dans l’esprit de nos clients ! »

L’environnement des entreprises évolue rapidement en raison de l’accélération de la transformation numérique et de la pandémie de COVID-19.
Alors que des entreprises comme Amazon et Tesla se sont rapidement adaptées aux changements rapides et en ont tiré davantage de profits, beaucoup d'autres n'ont pas su suivre cette tendance, se retrouvant distancées par la concurrence, voire disparaissant de l'écosystème commercial.
Nous sommes entrés dans une ère où une part de marché élevée ou la taille de l'entreprise ne sont plus des facteurs de compétitivité.
L'avantage concurrentiel à l'ère du numérique repose sur la compréhension des besoins des consommateurs avant même qu'ils ne soient exprimés et sur la création d'une valeur considérable pour les actionnaires.
Les meilleures entreprises numériques sont basées sur des plateformes, axées sur les données clients, invitant des tiers à intégrer leurs écosystèmes pour stimuler la concurrence et envisageant des expériences client personnalisées sur des marchés 100 ou 1 000 fois plus vastes qu’aujourd’hui.


Dans son ouvrage *Repenser l'avantage concurrentiel*, Ram Charan, gourou du monde des affaires à Harvard et auteur à succès, identifie, après des années d'observation des géants du numérique, de nouvelles règles pour créer un avantage concurrentiel.
Dans cet ouvrage, il annonce que les règles de la concurrence entre entreprises subissent une transformation majeure et dévoile les secrets de la réussite des géants du numérique ainsi que les nouveaux avantages concurrentiels que les entreprises traditionnelles doivent posséder pour rester compétitives à l'ère de la transformation numérique.

L'avantage concurrentiel provient autant de ce que fait une entreprise que de ce qu'elle possède.
Par exemple, comment appréhender l'expérience client, sélectionner les dirigeants, organiser le travail, générer des revenus, ainsi que construire des écosystèmes, accéder aux données et lever des fonds.
Une fois qu'une entreprise possède un avantage concurrentiel, les entreprises traditionnelles ne peuvent tout simplement pas la rattraper.
Parce que l'avantage concurrentiel repose profondément sur une croissance exponentielle et une culture axée sur l'action, plus de données signifie une meilleure connaissance des consommateurs, et une plus grande échelle signifie plus de liquidités.
En faisant de meilleures prévisions, nous pouvons accroître la satisfaction client à moindre coût, ce qui, à son tour, augmente les revenus et la marge brute, permettant ainsi une meilleure innovation et un meilleur service aux consommateurs.

--- p.8, extrait de « Introduction_ Nouvelles règles de l’ère numérique »

Le contenu que les abonnés peuvent choisir de regarder est produit par d'autres sociétés et fait l'objet d'un contrat de licence.
Les sociétés traditionnelles qui percevaient des redevances présentaient des comptes de résultat satisfaisants.
Ils ont augmenté leurs revenus et leurs bénéfices grâce au contenu qu'ils avaient déjà créé.

Mais ce que Netflix a tiré des accords de licence de ses premières années était bien plus précieux.
C'était un avenir aux perspectives très prometteuses.
Le catalogue élargi a permis d'attirer les abonnés existants et d'en attirer de nouveaux.
La courbe de croissance de Netflix a été abrupte et son flux de trésorerie a augmenté.
Hastings prévoit qu'avec le temps, certains partenaires de l'écosystème verront leurs accords de licence expirer et qu'à un moment donné, ils se lanceront eux-mêmes sur le marché du streaming.
Pour continuer à développer son catalogue, Netflix a commencé à investir dans du contenu original en 2009.
L'entreprise a analysé les préférences des téléspectateurs et a décidé du type d'histoires à produire et des acteurs à engager.
--- p.23-24, extrait du « Chapitre 1_ Pourquoi les géants du numérique gagnent »

Auparavant, les changements semblaient progressifs.
Les entreprises passaient donc des semaines, voire des mois, à analyser l'environnement concurrentiel et à élaborer des stratégies qu'elles estimaient efficaces pendant au moins plusieurs années.
Mais aujourd'hui, un changement qui frôle la transformation est en train de se produire à grande échelle.
Chaque entreprise doit être capable d'identifier ce qui pourrait rendre ses plans les mieux conçus inutiles demain et de changer rapidement de cap.

Si vous restez trop longtemps cantonné à une vision étroite des compétences de base, vous subirez un revers majeur car vous ne serez pas en mesure de développer les nouvelles capacités dont vous avez besoin.
Netflix et Hulu ont été parmi les premiers à adopter les fonctionnalités de streaming.
Disney, Apple, Amazon et WarnerMedia ont développé de telles capacités des années plus tard.
Fox a temporisé pour développer ses capacités de streaming, puis a vendu ses actifs cinématographiques à Disney pour éviter des pertes financières.

--- p.46-47, extrait du « Chapitre 2_ Nouveau monde, nouvelles règles »

À moins de fabriquer ou de vendre directement des produits aux consommateurs, rares sont les entreprises qui consacreront du temps et de l'argent à comprendre leurs consommateurs.
Mais à ce moment-là, il faut agir immédiatement.
Il existe une énorme opportunité dans ce domaine où les entreprises sont très vulnérables.
C'est aussi un lieu où les plaintes des consommateurs s'enveniment et où les problèmes quotidiens passent inaperçus.
C’est ainsi que les entreprises et les dirigeants peuvent exploiter les frustrations des consommateurs et mieux comprendre leurs motivations grâce à des conversations franches sur les réseaux sociaux.
Les consommateurs sont la source ultime d'idées susceptibles d'entraîner une croissance exponentielle au fil des ans.

--- p.61-65, extrait du « Chapitre 3 _ Marché 10x, 100x, 1 000x »

Les écosystèmes ne sont jamais permanents.
Dans un monde qui évolue à un rythme effréné, les changements technologiques s'accélèrent, les attentes des consommateurs évoluent sans cesse et la recherche de nouveaux partenariats et la rupture des anciens sont devenues monnaie courante.
De plus, les partenaires d'écosystèmes performants sont plus susceptibles d'être approchés par d'autres entreprises ou écosystèmes ; il est donc important de continuer à entretenir les relations existantes.
Avec l'évolution des sources de revenus, le maintien d'un écosystème équilibré entre les données et les revenus constitue un défi permanent.
Mais la tâche la plus importante consiste à envisager l'écosystème dans son ensemble.
Les questions qui se posent sont les suivantes : quel type d’expérience offrira-t-elle aux consommateurs, comment les partenaires amélioreront-ils leurs capacités respectives, et comment le succès sera-t-il mesuré et partagé ?
--- p.141-142, extrait du « Chapitre 5 _ Écosystème de création de valeur »

Amazon investit des liquidités chaque fois qu'elle étend son offre d'expérience client à de nouveaux domaines ou qu'elle ouvre de nouveaux territoires.
La stratégie d'Amazon consiste à financer une ou plusieurs expériences à grande échelle et aux multiples facettes.
Les expériences qui continuent de se révéler prometteuses reçoivent des financements supplémentaires.
Comme Bezos l'a rapidement reconnu, malgré quelques échecs, les succès ont généré d'énormes flux de trésorerie qui peuvent alimenter de nouvelles expérimentations et potentiellement rapporter d'énormes bénéfices.
Le bénéfice brut d'Amazon devrait passer d'environ 60 milliards de dollars en 2017 à 160 milliards de dollars en 2021.
Cette envergure lui permet d'investir des fonds suffisants dans sa propre division de fabrication de puces, dans les ordinateurs quantiques ou dans d'autres initiatives nouvelles potentielles.

Poursuivant une croissance agressive, les géants du numérique n'hésitent pas à se désengager des secteurs non rentables et à réallouer leurs fonds vers des domaines plus prometteurs.
Le changement rapide leur est naturel.
En vous concentrant sur les consommateurs et en testant rapidement les nouvelles idées, vous évitez de gaspiller des ressources sur des produits ou des services que les clients ne sont pas prêts à payer.

--- p.156-157, extrait du « Chapitre 6_ Structure des revenus à l’ère numérique »

Les géants du numérique attendent de leurs employés qu'ils soient des générateurs d'idées, des résolveurs de problèmes, des joueurs d'équipe et des apprenants.
Chez Netflix, par exemple, les attentes envers les employés salariés sont différentes de celles des entreprises du classement Fortune 500.
Ils expriment clairement leurs attentes dans les termes suivants :
« Quelqu’un qui crée de nouvelles idées qui s’avèrent utiles », « Quelqu’un qui inspire les autres avec une soif d’excellence », « Quelqu’un qui met de côté son entêtement pour trouver la meilleure idée » et « Quelqu’un qui apprend vite et avec enthousiasme ».
Ces caractéristiques sont des thèmes récurrents dans le monde numérique.
Ce sont des sujets qui ont un impact décisif sur l'emploi, et les aborder régulièrement contribue à façonner la culture d'entreprise.
--- p.199-200, extrait du « Chapitre 7_Une organisation centrée sur l'équipe plutôt que sur la complexité »

Ils possèdent la capacité mentale de penser en termes de multiplication par 10 ou par 100, l'aptitude à imaginer des espaces futurs qui n'existent pas encore, et la confiance nécessaire pour surmonter n'importe quel obstacle.
Ils connaissent bien leurs clients, sont centrés sur le client et possèdent l'imagination et la vision nécessaires pour envisager l'expérience client de bout en bout et l'avenir du secteur à grande échelle.
Nous étudions également comment les structures de revenus et l'écosystème de l'entreprise peuvent collaborer de manière nouvelle et durable.
Ils prennent des risques importants malgré le scepticisme et la méfiance de Wall Street, prêts à accepter des profits précoces et des pertes car ils ont une vision claire de la façon dont les choses vont évoluer.
Ils sont convaincus de pouvoir construire un écosystème à grande échelle et que chaque marché sur lequel ils s'implantent a le potentiel de se développer.

--- p.215-216, extrait du « Chapitre 8 : Les leaders qui créent l’avenir »