prologue

Partie 1 - Le changement d'immersion - La structure de la distraction consciente
Chapitre 1.
Évolution de l'engagement (Évolution de l'engagement des employés - De « l'engagement émotionnel » au « maintien de l'engagement »)
Chapitre 2.
Définition et fondements théoriques de l'engagement organisationnel
Chapitre 3.
Comment l'immersion change-t-elle lorsque l'équité fait défaut ?
Chapitre 4.
Théorie et quatre dimensions de la justice organisationnelle
Chapitre 5.
Quelle forme d'équité les employés valorisent-ils le plus ?
Chapitre 6.
Comment l'équité influence-t-elle l'immersion ?
Chapitre 7.
Voies psychologiques de la dissolution par immersion
Chapitre 8.
La fin émotionnelle de l'immersion prolongée, la résignation psychologique

Partie 2 - Rétablir l'immersion - La structure peut-elle restaurer l'émotion ?
Chapitre 9.
Stratégies de rétablissement de l'engagement suite à des violations de la justice organisationnelle : des émotions à la structure
Chapitre 10.
Pourquoi avons-nous choisi cette stratégie ?

Partie 3 - Le leadership serviteur peut-il être le germe du rétablissement ?
Chapitre 11.
Leadership restaurateur : pourquoi le leadership serviteur ?
Chapitre 12.
Des leaders serviteurs autour de nous
Chapitre 13.
Le leadership en matière de rétablissement commence par la pratique.

Chapitre 14.
Auto-évaluation et mise en situation du leadership serviteur
Chapitre 15.
Au-delà de la culture : vers la structure : institutionnaliser le leadership serviteur

Partie 4 - Le travail peut-il contenir des émotions ? - Stratégies pour la personnalisation du travail
Chapitre 16.
Après la guérison émotionnelle
Chapitre 17.
Les choses peuvent-elles changer ?
Chapitre 18.
Comment fonctionne le Job Crafting ?
Chapitre 19.
Restauration de l'identité et du sens
Chapitre 20.
Comment le travail s'institutionnalise-t-il ?
Chapitre 21.
Les artisans du travail autour de nous

Partie 5 - Ce n'est pas une condition, c'est une relation - Les accords individuels et la psychologie de la négociation
Chapitre 22.
C'est une relation, pas une condition.
Chapitre 23.
La négociation concerne les relations, pas les conditions.
Chapitre 24.
Les accords en soi, le langage des possibles
Chapitre 25.
Les concessionnaires de produits électroniques autour de nous

Partie 6 - Après la guérison, une vie de pratique
Chapitre 26.
Qu'est-ce qui va changer ici et maintenant ?

Épilogue

Contexte et problématiques liés à la création du livre

Ayant travaillé pendant de nombreuses années au sein d'organisations, l'auteur a été témoin à maintes reprises de moments où l'engagement des employés évolue.
Le point de vue des employés a changé lorsqu'ils ont constaté qu'ils étaient écartés des promotions malgré la réussite de leurs projets, qu'ils étaient évalués sans même recevoir d'explication et qu'ils étaient confrontés à des décisions injustes répétées.
La passion et l'affection des débuts se sont refroidies, et bientôt une résignation, le sentiment qu'« il n'y a plus de sens à trouver ici », s'est installée.
Ce qui a le plus frappé l'auteur, c'est que ce changement n'était pas simplement un mécontentement ou un cynisme passager.
Cette transition a entraîné la perte d'immersion émotionnelle, la rupture des relations et même de l'identité, et a abouti à la crise invisible de l'immersion de maintien.

Cependant, ce phénomène important n'a pas été suffisamment étudié, ni sur le plan académique ni sur le plan pratique, jusqu'à présent.
L'auteur aborde cette question de front, en s'appuyant sur des recherches en psychologie organisationnelle, en leadership et en conception de postes pour explorer comment l'engagement évolue et comment il peut être rétabli.

Caractéristiques du contenu et importance du livre

La vérité qui dérange : les changements liés à l'immersion
S’appuyant sur quatre théories de la justice organisationnelle – la justice distributive, procédurale, interactionnelle et réparatrice –, cet ouvrage explique comment les expériences injustes affectent les émotions et les perceptions des employés, et comment leur engagement évolue progressivement en conséquence.
En nous basant sur la théorie des événements affectifs de Weiss et Cropanzano (1996) et sur la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan (1985), nous analysons les cas injustes qui se produisent dans des contextes organisationnels réels : échec de promotion, évaluations opaques et prise de décision déraisonnable répétée.
Ceci révèle précisément le cheminement psychologique par lequel l'immersion émotionnelle se transforme en immersion normative, puis en immersion de maintien, et enfin en résignation psychologique.
Les lecteurs en viennent à comprendre que l'immersion n'est pas une « tendance fixe », mais un état psychologique changeant et résilient, capable d'être déconstruit et reconstruit en fonction des circonstances et des expériences.

Un message d'espoir : « La guérison est possible. »
L'auteur suggère le leadership serviteur, la personnalisation des tâches et les conditions de travail individualisées (accords individualisés) comme stratégies spécifiques pour le rétablissement après une immersion.
Chaque stratégie est également liée à la théorie de l'apprentissage social de Bandura (1977), au modèle JD-R de Bakker et Demerouti (2007), à la théorie du contrat psychologique de Rousseau (1995) et de Morrison et Robinson (1997), et à la théorie de l'échange social de Blau (1964).
Avant tout, cet ouvrage garantit fiabilité et validité en reflétant largement les résultats de recherches empiriques menées par de nombreux chercheurs, tant au niveau national qu'international.
Par conséquent, la solution proposée dépasse le cadre de l'intuition personnelle de l'auteur et peut être considérée comme un ensemble de connaissances accumulées par la communauté de recherche.
De ce fait, cet ouvrage devient un guide pratique de rétablissement qui peut être utilisé aussi bien par les dirigeants que par les responsables RH et les employés de première ligne, sans pour autant perdre en profondeur académique.

Une menace plus mortelle que les profiteurs : le maintien de l'immersion
Nous vivons aujourd'hui à l'ère de l'hypercompétition.
Face à l'innovation technologique, à l'automatisation et à des pressions de performance écrasantes, les organisations luttent chaque jour pour leur survie.
Alors que d'innombrables stratégies sont élaborées pour garantir un avantage concurrentiel durable, ce sont en fin de compte les personnes et leur engagement qui déterminent le succès ou l'échec.
Mais lorsque l'immersion fait défaut, les organisations ne pointent du doigt que les problèmes les plus flagrants sans en percevoir la véritable nature.


« Des gens qui veulent seulement partager les résultats sans faire le travail correctement. »
J'y suis habitué.
Ce sont les passagers clandestins, communément appelés passagers clandestins.
Les profiteurs ne sont pas impliqués dès le départ et tentent d'obtenir des récompenses avec un minimum d'effort.
Comme l’expliquent la théorie de l’action collective (Olson, 1965) et les recherches sur la paresse sociale (Latane et al., 1979), ils sont très visibles et contrôlables par le biais des institutions.
Mais la véritable menace est invisible.

Ceux qui restent à l'écart, mais dont le cœur et l'identité sont déjà partis – ce sont les engagés dans la continuité.
Ce sont des personnes qui étaient autrefois passionnément dévouées, mais qui ont perdu leur engagement après des expériences répétées d'injustice et une rupture de confiance.
Comme le soulignent la « théorie des paris annexes » de Becker (1960) et l'étude d'immersion de Meyer et Allen (1991), ils ne peuvent pas partir parce qu'ils ont peur de perdre.
Bien qu'ils paraissent sincères en apparence, ils éprouvent intérieurement une résignation psychologique et une aliénation identitaire qui, sur le long terme, érodent la créativité, l'innovation et l'engagement de l'organisation.

Les comportements indésirables entraînent une dégradation des performances à court terme, mais cela se repère facilement.
À l'inverse, ceux qui maintiennent leur immersion paraissent normaux de l'extérieur tout en détruisant la culture organisationnelle à long terme.
C'est donc beaucoup plus mortel.
Si les profiteurs sont le résultat de failles institutionnelles, alors l'immersion et la fidélisation sont le reflet de défaillances en matière de leadership et de culture.
S’appuyant sur de nombreuses études et des exemples concrets, cet ouvrage retrace les mécanismes psychologiques par lesquels l’immersion passe d’une immersion affective et normative à une immersion soutenue.
Et cela suggère une manière de restaurer les émotions, l'identité et les systèmes grâce à des stratégies spécifiques telles que le leadership serviteur, la personnalisation des emplois et les accords individualisés.

Ce livre n'est pas un simple guide RH.
Il s'agit d'un manuel de gestion des risques indispensable aux dirigeants, aux cadres supérieurs et aux responsables RH de l'organisation.
Plus encore que le parasitisme visible, c'est l'engagement invisible en matière de maintenance qui constitue la véritable menace pour l'avenir d'une organisation.
« Les profiteurs nuisent à la performance, mais les passionnés de maintenance détruisent l'avenir de l'organisation. »

« Les deux facettes de l’immersion durable méconnues des organisations » – Extrait du texte