Qu'est-ce qui fait le succès ?
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Description
Introduction au livre
Si vous travaillez dur mais ne voyez pas de résultats, vous devriez remettre en question vos méthodes.
Si vous en avez assez de rester immobile, ce livre est à lire absolument !
Avez-vous déjà eu l'impression de commencer quelque chose, puis de constater que c'était de plus en plus difficile ? On dit souvent : « Bien commencer, c'est la moitié du chemin », mais personne ne parle des étapes suivantes.
Parce qu'il y aura forcément un embouteillage au milieu.
Même si vous doublez le nombre d'heures que vous travaillez pour essayer de bien faire les choses à nouveau, il est peu probable que les résultats changent.
C'est presque hypocrite de faire ce qu'on a toujours fait et d'espérer de meilleurs résultats.
Imaginons que vous soyez chargé de faire une présentation à tous les employés chaque semaine.
En mémorisant l'intégralité du texte du début à la fin, en préparant soigneusement le matériel de présentation et même en réfléchissant à des blagues à inclure ici et là, vos compétences en matière de présentation passeront rapidement de 0 à 5.
Puis, à mesure que l'on s'habitue à faire des présentations, les compétences en la matière stagnent.
La raison en est que le récipient qui contient le contenu reste le même, seul le contenu spécifique change.
Si vous souhaitez réellement améliorer vos compétences, vous devriez comparer et analyser des vidéos d'orateurs légendaires, suivre des cours auprès de coachs professionnels, lire des ouvrages sur la prise de parole en public et demander systématiquement l'avis de votre supérieur ou de vos collègues sur chaque présentation.
Les personnes qui réussissent, quel que soit leur poste, ne sont jamais des bourreaux de travail qui se contentent de travailler dur.
Ils accordent autant d'importance à l'apprentissage qu'au travail.
L'apprentissage ici fait référence à une série de processus consistant à réfléchir sur la pertinence de la méthode et de l'orientation actuelles de mon travail et à expérimenter des méthodes plus créatives.
La performance ne se résume pas aux résultats, elle concerne aussi le processus.
De même, les organisations ne devraient pas s'accrocher aux pratiques existantes et se concentrer uniquement sur la performance.
Vous devez être en mesure de soutenir la croissance et le développement de vos employés tout en favorisant leur engagement et leur sentiment d'appartenance.
Les bons employés savent reconnaître les bonnes organisations et les bons systèmes.
Le développement personnel et le développement organisationnel ne sont jamais incompatibles.
De plus, seules les organisations qui recherchent une croissance mutuelle avec leurs employés survivront à toute crise.
À travers « Ce qui fait la performance », j’espère vous faire prendre conscience, ainsi qu’à votre entreprise, que l’on peut apprendre en travaillant et obtenir des résultats tout en apprenant.
Si vous en avez assez de rester immobile, ce livre est à lire absolument !
Avez-vous déjà eu l'impression de commencer quelque chose, puis de constater que c'était de plus en plus difficile ? On dit souvent : « Bien commencer, c'est la moitié du chemin », mais personne ne parle des étapes suivantes.
Parce qu'il y aura forcément un embouteillage au milieu.
Même si vous doublez le nombre d'heures que vous travaillez pour essayer de bien faire les choses à nouveau, il est peu probable que les résultats changent.
C'est presque hypocrite de faire ce qu'on a toujours fait et d'espérer de meilleurs résultats.
Imaginons que vous soyez chargé de faire une présentation à tous les employés chaque semaine.
En mémorisant l'intégralité du texte du début à la fin, en préparant soigneusement le matériel de présentation et même en réfléchissant à des blagues à inclure ici et là, vos compétences en matière de présentation passeront rapidement de 0 à 5.
Puis, à mesure que l'on s'habitue à faire des présentations, les compétences en la matière stagnent.
La raison en est que le récipient qui contient le contenu reste le même, seul le contenu spécifique change.
Si vous souhaitez réellement améliorer vos compétences, vous devriez comparer et analyser des vidéos d'orateurs légendaires, suivre des cours auprès de coachs professionnels, lire des ouvrages sur la prise de parole en public et demander systématiquement l'avis de votre supérieur ou de vos collègues sur chaque présentation.
Les personnes qui réussissent, quel que soit leur poste, ne sont jamais des bourreaux de travail qui se contentent de travailler dur.
Ils accordent autant d'importance à l'apprentissage qu'au travail.
L'apprentissage ici fait référence à une série de processus consistant à réfléchir sur la pertinence de la méthode et de l'orientation actuelles de mon travail et à expérimenter des méthodes plus créatives.
La performance ne se résume pas aux résultats, elle concerne aussi le processus.
De même, les organisations ne devraient pas s'accrocher aux pratiques existantes et se concentrer uniquement sur la performance.
Vous devez être en mesure de soutenir la croissance et le développement de vos employés tout en favorisant leur engagement et leur sentiment d'appartenance.
Les bons employés savent reconnaître les bonnes organisations et les bons systèmes.
Le développement personnel et le développement organisationnel ne sont jamais incompatibles.
De plus, seules les organisations qui recherchent une croissance mutuelle avec leurs employés survivront à toute crise.
À travers « Ce qui fait la performance », j’espère vous faire prendre conscience, ainsi qu’à votre entreprise, que l’on peut apprendre en travaillant et obtenir des résultats tout en apprenant.
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
Recommandation
Partie 1 : Développement des individus
Chapitre 1 : Le paradoxe de la réussite
Chapitre 2 : Plongez dans la zone d'apprentissage
Chapitre 3 : On peut apprendre en travaillant
Chapitre 4 : Attitudes que les apprenants devraient avoir
Chapitre 5 : Le pouvoir des erreurs
Chapitre 6 : L’apprentissage n’est pas le contraire de la performance.
Chapitre 7 : Comment se produit la véritable croissance
Partie 2 : L'organisation apprenante
Chapitre 8 : Qu’est-ce qui différencie les organisations apprenantes ?
Chapitre 9 : Les organisations flexibles survivent
Chapitre 10 : La magie du travail d'équipe
Chapitre 11 : Le leadership pour la croissance
Chapitre 12 : Les grands leaders sont de grands apprenants
Partie 3 : L'état d'esprit qui guide la vie
Chapitre 13 : Le moment est venu de réaliser des exploits.
Chapitre 14 : Enfin surmonter le paradoxe
Conclusion : L’apprentissage se poursuit
Remerciements
Références
Partie 1 : Développement des individus
Chapitre 1 : Le paradoxe de la réussite
Chapitre 2 : Plongez dans la zone d'apprentissage
Chapitre 3 : On peut apprendre en travaillant
Chapitre 4 : Attitudes que les apprenants devraient avoir
Chapitre 5 : Le pouvoir des erreurs
Chapitre 6 : L’apprentissage n’est pas le contraire de la performance.
Chapitre 7 : Comment se produit la véritable croissance
Partie 2 : L'organisation apprenante
Chapitre 8 : Qu’est-ce qui différencie les organisations apprenantes ?
Chapitre 9 : Les organisations flexibles survivent
Chapitre 10 : La magie du travail d'équipe
Chapitre 11 : Le leadership pour la croissance
Chapitre 12 : Les grands leaders sont de grands apprenants
Partie 3 : L'état d'esprit qui guide la vie
Chapitre 13 : Le moment est venu de réaliser des exploits.
Chapitre 14 : Enfin surmonter le paradoxe
Conclusion : L’apprentissage se poursuit
Remerciements
Références
Image détaillée
Dans le livre
Le paradoxe de la performance est un phénomène contre-intuitif.
Plus nous essayons d'obtenir des résultats, plus nos résultats se dégradent.
Quels que soient nos efforts, si nous nous contentons de faire les choses comme nous le savons et d'essayer de minimiser les erreurs, nous resterons bloqués à notre niveau actuel de compréhension, de compétences et d'efficacité.
Pour améliorer les performances, il ne suffit pas d'exécuter.
Voilà le paradoxe.
--- p.20, extrait du « Chapitre 1 : Le paradoxe de la réussite »
Dans le domaine de l'apprentissage, on pose des questions, on expérimente, on fait des erreurs, on réfléchit et on s'adapte tout au long de son parcours vers l'excellence.
Il s'agit d'un investissement à long terme qui générera des dividendes futurs sous forme de technologies améliorées et de résultats supérieurs.
--- pp.41-42, extrait du « Chapitre 2 : Plongez dans le domaine de l’apprentissage »
On décrit souvent les bénéfices que l'on retire de l'apprentissage de compétences par la pratique comme « l'apprentissage par la pratique ».
Cependant, on interprète souvent cela à tort comme signifiant qu'il suffit de faire quelque chose et de s'attendre à ce que l'apprentissage suive automatiquement.
Comme je l'ai expliqué au chapitre 2, l'amélioration ne vient que de la pratique lorsqu'on est débutant.
Je m'améliore dans mon travail, mais cet effet n'est plus présent.
À partir de ce moment-là, il faut ajouter la zone d'apprentissage à la zone de performance.
C’est pourquoi j’insiste sur le fait que l’intégration des deux domaines ne consiste pas simplement à apprendre par la pratique, mais à apprendre en pratiquant.
--- pp.72-73, extrait du « Chapitre 3 : Apprendre en travaillant »
Les expériences à petite échelle qui réduisent les résultats inattendus et les échecs et permettent une adaptation et une itération rapides conduisent généralement à un apprentissage beaucoup plus rapide.
Cela vous permettra de développer plus rapidement des stratégies pour réussir votre expansion.
--- p.93, extrait du « Chapitre 4 Attitudes que les apprenants devraient avoir »
L'apprentissage et le progrès nécessitent non seulement d'accepter de faire des erreurs, mais aussi de prêter attention à ces erreurs et d'y réfléchir.
Constater une erreur devrait être un signal pour entrer dans l'espace d'apprentissage, observer l'erreur, en discuter et explorer ce que l'on peut en apprendre.
--- pp.119-120, extrait du « Chapitre 5 : Le pouvoir des erreurs »
« J’accueille les erreurs à bras ouverts. »
« Parce que les erreurs nous apprennent à nous améliorer. » N'est-ce pas une philosophie de vie puissante ? Mais croiriez-vous qu'elle comporte des failles ? S'il est certainement judicieux d'apprendre de ses erreurs, il n'est pas nécessaire de les commettre délibérément pour progresser.
Un état d'esprit de croissance réactif (qui se concentre uniquement sur l'apprentissage à partir d'erreurs et de revers inattendus) est bien plus souhaitable qu'un état d'esprit fixe, mais il n'est pas aussi puissant qu'un état d'esprit de croissance proactif qui stimule continuellement le changement et l'évolution.
On ne peut atteindre un état d'esprit de croissance proactif qu'en relevant des défis qui dépassent nos connaissances et en adoptant des habitudes d'apprentissage qui développent continuellement nos compétences.
--- p.163, extrait du « Chapitre 6 L’apprentissage n’est pas l’opposé de la performance »
De nombreuses croyances influencent notre comportement.
Le paradoxe de la performance lui-même trouve son origine dans la croyance erronée que le meilleur chemin vers le succès consiste à en faire le plus possible.
Si nous la remplaçons par une autre conviction, à savoir que combiner l'apprentissage et la pratique produit de bien meilleurs résultats, nous surmonterons le paradoxe de la performance.
--- p.177, extrait du « Chapitre 7 : Comment la véritable croissance se réalise »
Lorsque les organisations se concentrent sur le développement de leurs employés, elles peuvent plus facilement créer de puissants moteurs de croissance qui permettent à ces derniers d'exceller tant au niveau de la performance que de l'apprentissage.
Les organisations apprenantes peuvent être créées grâce à une combinaison d'efforts descendants et ascendants.
N'importe qui peut commencer là où il se trouve maintenant.
Au lieu de vous plaindre de l'hésitation des gens, prenez simplement contact avec ceux qui sont intéressés et partez de là.
Concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler (à commencer par votre propre comportement) et continuez d'étendre votre sphère d'influence.
--- p.209, extrait du « Chapitre 8 : Ce qui distingue une organisation apprenante »
Une équipe doit avoir un objectif commun.
Si vous êtes un établissement hôtelier, l'objectif de votre hôtel peut être de répondre aux besoins des clients handicapés.
Une équipe pourrait se concentrer sur la création de parcours praticables dans un bâtiment, l'identification des besoins potentiels des personnes handicapées ou la refonte d'un site web pour le rendre plus accessible.
Même si les membres d'une équipe peuvent avoir des niveaux de motivation différents, leur rappeler le but plus large de leur travail et son impact sur leur vie renforcera leurs liens.
--- p.242, extrait du « Chapitre 9 : Les organisations flexibles survivent »
En réalité, c'est la coopération qui a permis à l'espèce humaine de survivre et de se transformer, ainsi que son environnement.
La collaboration favorise un meilleur apprentissage et de meilleures performances.
À mesure que davantage de personnes unissent leurs forces, elles peuvent penser différemment, fournir des informations provenant de perspectives différentes, combiner des expertises diverses et s'engager dans une réflexion systémique plutôt que dans une résolution de problèmes cloisonnée.
--- p.261, extrait du « Chapitre 10 : La magie du travail d’équipe »
Pour surmonter le paradoxe de la performance et créer des équipes et des entreprises qui produisent des résultats tout en atteignant continuellement de nouveaux niveaux de succès, nous devons changer notre état d'esprit — nos convictions sur les personnes, la gestion et le leadership.
Nous devons passer d'une approche hiérarchique et autoritaire à une vision d'avenir, en favorisant un sentiment d'utilité, en améliorant le bien-être, en donnant aux employés les moyens de prendre des initiatives et en soutenant leur développement.
Pour être un leader performant, il ne suffit pas de créer un environnement propice à l'apprentissage et à la performance, il faut aussi cultiver l'intelligence collective en y participant soi-même.
--- p.293, extrait du « Chapitre 11 : Le leadership pour la croissance »
Un leader efficace doit être un enseignant efficace.
Dans ce processus, les dirigeants doivent diriger les gens non pas comme quelqu'un qui prétend tout savoir, mais comme un leader ayant une vision de la façon dont les choses devraient fonctionner, toujours avec un esprit ouvert pour prendre en compte les points de vue des autres.
--- p.317, extrait du « Chapitre 12 : Les excellents leaders sont d’excellents apprenants »
La préparation est la porte d'entrée du monde de la performance.
Cela vous permet de disposer du temps et des ressources cognitives nécessaires pour planifier plutôt que d'essayer de tout improviser.
--- p.350, extrait du « Chapitre 13 : Le moment est venu de réaliser des exploits »
Pour atteindre de nouveaux sommets, il faut constamment s'investir dans l'apprentissage et apprendre en pratiquant, en perfectionnant sans cesse sa méthode de travail.
La préparation n'est pas simplement quelque chose que l'on fait à la hâte juste avant l'exécution.
Il s'agit de faire des habitudes qui permettent une excellente exécution votre norme.
--- p.352
Lorsque vous vous libérez du syndrome de performance chronique, votre vie commence à changer.
Il ne s'agit pas seulement d'améliorer vos compétences, votre vie, votre carrière et votre influence.
Les recherches montrent que le simple fait de s'engager dans l'apprentissage comporte des avantages en soi.
Nous éprouvons un sentiment d'émerveillement à travers l'exploration et la découverte.
Nous nous sentons également moins anxieux lorsque nous savons que nous pouvons surmonter les difficultés, et nous éprouvons un sentiment de satisfaction personnelle à mesure que nos compétences se développent et que nos contributions augmentent.
Et à mesure que nous apprenons à tolérer les revers temporaires et à développer des relations plus profondes, nous éprouvons un plus grand bonheur et un plus grand bien-être.
Ce n'est pas seulement la destination qui compte.
Le voyage est également important.
Plus nous essayons d'obtenir des résultats, plus nos résultats se dégradent.
Quels que soient nos efforts, si nous nous contentons de faire les choses comme nous le savons et d'essayer de minimiser les erreurs, nous resterons bloqués à notre niveau actuel de compréhension, de compétences et d'efficacité.
Pour améliorer les performances, il ne suffit pas d'exécuter.
Voilà le paradoxe.
--- p.20, extrait du « Chapitre 1 : Le paradoxe de la réussite »
Dans le domaine de l'apprentissage, on pose des questions, on expérimente, on fait des erreurs, on réfléchit et on s'adapte tout au long de son parcours vers l'excellence.
Il s'agit d'un investissement à long terme qui générera des dividendes futurs sous forme de technologies améliorées et de résultats supérieurs.
--- pp.41-42, extrait du « Chapitre 2 : Plongez dans le domaine de l’apprentissage »
On décrit souvent les bénéfices que l'on retire de l'apprentissage de compétences par la pratique comme « l'apprentissage par la pratique ».
Cependant, on interprète souvent cela à tort comme signifiant qu'il suffit de faire quelque chose et de s'attendre à ce que l'apprentissage suive automatiquement.
Comme je l'ai expliqué au chapitre 2, l'amélioration ne vient que de la pratique lorsqu'on est débutant.
Je m'améliore dans mon travail, mais cet effet n'est plus présent.
À partir de ce moment-là, il faut ajouter la zone d'apprentissage à la zone de performance.
C’est pourquoi j’insiste sur le fait que l’intégration des deux domaines ne consiste pas simplement à apprendre par la pratique, mais à apprendre en pratiquant.
--- pp.72-73, extrait du « Chapitre 3 : Apprendre en travaillant »
Les expériences à petite échelle qui réduisent les résultats inattendus et les échecs et permettent une adaptation et une itération rapides conduisent généralement à un apprentissage beaucoup plus rapide.
Cela vous permettra de développer plus rapidement des stratégies pour réussir votre expansion.
--- p.93, extrait du « Chapitre 4 Attitudes que les apprenants devraient avoir »
L'apprentissage et le progrès nécessitent non seulement d'accepter de faire des erreurs, mais aussi de prêter attention à ces erreurs et d'y réfléchir.
Constater une erreur devrait être un signal pour entrer dans l'espace d'apprentissage, observer l'erreur, en discuter et explorer ce que l'on peut en apprendre.
--- pp.119-120, extrait du « Chapitre 5 : Le pouvoir des erreurs »
« J’accueille les erreurs à bras ouverts. »
« Parce que les erreurs nous apprennent à nous améliorer. » N'est-ce pas une philosophie de vie puissante ? Mais croiriez-vous qu'elle comporte des failles ? S'il est certainement judicieux d'apprendre de ses erreurs, il n'est pas nécessaire de les commettre délibérément pour progresser.
Un état d'esprit de croissance réactif (qui se concentre uniquement sur l'apprentissage à partir d'erreurs et de revers inattendus) est bien plus souhaitable qu'un état d'esprit fixe, mais il n'est pas aussi puissant qu'un état d'esprit de croissance proactif qui stimule continuellement le changement et l'évolution.
On ne peut atteindre un état d'esprit de croissance proactif qu'en relevant des défis qui dépassent nos connaissances et en adoptant des habitudes d'apprentissage qui développent continuellement nos compétences.
--- p.163, extrait du « Chapitre 6 L’apprentissage n’est pas l’opposé de la performance »
De nombreuses croyances influencent notre comportement.
Le paradoxe de la performance lui-même trouve son origine dans la croyance erronée que le meilleur chemin vers le succès consiste à en faire le plus possible.
Si nous la remplaçons par une autre conviction, à savoir que combiner l'apprentissage et la pratique produit de bien meilleurs résultats, nous surmonterons le paradoxe de la performance.
--- p.177, extrait du « Chapitre 7 : Comment la véritable croissance se réalise »
Lorsque les organisations se concentrent sur le développement de leurs employés, elles peuvent plus facilement créer de puissants moteurs de croissance qui permettent à ces derniers d'exceller tant au niveau de la performance que de l'apprentissage.
Les organisations apprenantes peuvent être créées grâce à une combinaison d'efforts descendants et ascendants.
N'importe qui peut commencer là où il se trouve maintenant.
Au lieu de vous plaindre de l'hésitation des gens, prenez simplement contact avec ceux qui sont intéressés et partez de là.
Concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler (à commencer par votre propre comportement) et continuez d'étendre votre sphère d'influence.
--- p.209, extrait du « Chapitre 8 : Ce qui distingue une organisation apprenante »
Une équipe doit avoir un objectif commun.
Si vous êtes un établissement hôtelier, l'objectif de votre hôtel peut être de répondre aux besoins des clients handicapés.
Une équipe pourrait se concentrer sur la création de parcours praticables dans un bâtiment, l'identification des besoins potentiels des personnes handicapées ou la refonte d'un site web pour le rendre plus accessible.
Même si les membres d'une équipe peuvent avoir des niveaux de motivation différents, leur rappeler le but plus large de leur travail et son impact sur leur vie renforcera leurs liens.
--- p.242, extrait du « Chapitre 9 : Les organisations flexibles survivent »
En réalité, c'est la coopération qui a permis à l'espèce humaine de survivre et de se transformer, ainsi que son environnement.
La collaboration favorise un meilleur apprentissage et de meilleures performances.
À mesure que davantage de personnes unissent leurs forces, elles peuvent penser différemment, fournir des informations provenant de perspectives différentes, combiner des expertises diverses et s'engager dans une réflexion systémique plutôt que dans une résolution de problèmes cloisonnée.
--- p.261, extrait du « Chapitre 10 : La magie du travail d’équipe »
Pour surmonter le paradoxe de la performance et créer des équipes et des entreprises qui produisent des résultats tout en atteignant continuellement de nouveaux niveaux de succès, nous devons changer notre état d'esprit — nos convictions sur les personnes, la gestion et le leadership.
Nous devons passer d'une approche hiérarchique et autoritaire à une vision d'avenir, en favorisant un sentiment d'utilité, en améliorant le bien-être, en donnant aux employés les moyens de prendre des initiatives et en soutenant leur développement.
Pour être un leader performant, il ne suffit pas de créer un environnement propice à l'apprentissage et à la performance, il faut aussi cultiver l'intelligence collective en y participant soi-même.
--- p.293, extrait du « Chapitre 11 : Le leadership pour la croissance »
Un leader efficace doit être un enseignant efficace.
Dans ce processus, les dirigeants doivent diriger les gens non pas comme quelqu'un qui prétend tout savoir, mais comme un leader ayant une vision de la façon dont les choses devraient fonctionner, toujours avec un esprit ouvert pour prendre en compte les points de vue des autres.
--- p.317, extrait du « Chapitre 12 : Les excellents leaders sont d’excellents apprenants »
La préparation est la porte d'entrée du monde de la performance.
Cela vous permet de disposer du temps et des ressources cognitives nécessaires pour planifier plutôt que d'essayer de tout improviser.
--- p.350, extrait du « Chapitre 13 : Le moment est venu de réaliser des exploits »
Pour atteindre de nouveaux sommets, il faut constamment s'investir dans l'apprentissage et apprendre en pratiquant, en perfectionnant sans cesse sa méthode de travail.
La préparation n'est pas simplement quelque chose que l'on fait à la hâte juste avant l'exécution.
Il s'agit de faire des habitudes qui permettent une excellente exécution votre norme.
--- p.352
Lorsque vous vous libérez du syndrome de performance chronique, votre vie commence à changer.
Il ne s'agit pas seulement d'améliorer vos compétences, votre vie, votre carrière et votre influence.
Les recherches montrent que le simple fait de s'engager dans l'apprentissage comporte des avantages en soi.
Nous éprouvons un sentiment d'émerveillement à travers l'exploration et la découverte.
Nous nous sentons également moins anxieux lorsque nous savons que nous pouvons surmonter les difficultés, et nous éprouvons un sentiment de satisfaction personnelle à mesure que nos compétences se développent et que nos contributions augmentent.
Et à mesure que nous apprenons à tolérer les revers temporaires et à développer des relations plus profondes, nous éprouvons un plus grand bonheur et un plus grand bien-être.
Ce n'est pas seulement la destination qui compte.
Le voyage est également important.
--- p.373, extrait du « Chapitre 14 : Enfin surmonter le paradoxe »
Avis de l'éditeur
Si vous travaillez dur mais ne voyez pas de résultats, vous devriez remettre en question vos méthodes.
Il existe un dicton qui dit : « Un bon départ, c'est la moitié du travail accompli. »
C'est difficile de commencer, mais une fois qu'on a commencé, on a fait la moitié du chemin.
Mais personne ne parle de la prochaine étape.
Parce qu'il y a un embouteillage au milieu.
Lorsqu'on atteint un plateau, il est facile de perdre tout intérêt ou de blâmer son propre manque d'efforts.
Même si vous recommencez, il y a de fortes chances que cela ne fonctionne pas.
Quelle en est la raison ?
Imaginons que l'on vous confie une tâche qui vous oblige à faire une présentation à tous les employés chaque semaine.
Vous qui avez peur de prendre la parole devant un large public, faites de votre mieux pour préparer votre présentation.
Je mémorise le script sans faire une seule erreur et je crée un modèle PowerPoint en prêtant attention même aux éléments de conception les plus détaillés.
Et pour changer d'ambiance, humour et action sont au programme.
Après avoir passé les deuxième et troisième présentations, mes compétences en présentation, qui étaient proches de 0, se sont améliorées pour atteindre 4 ou 5.
Mais même lorsque j'ai commencé à moins avoir peur de faire des présentations, j'étais toujours frustrée de constater que mes compétences en la matière étaient bloquées au niveau 5.
« J'ai appris tout le texte par cœur comme d'habitude, j'ai préparé mes supports de présentation avec soin et je n'ai pas oublié de faire de blagues. Quel est le problème ? » Si votre supérieur vous fait la moindre remarque négative, vous risquez de vous sentir lésé car vous pensiez avoir fait de votre mieux.
Et puis, ils perdent leur motivation, en disant : « Les présentations ne correspondent pas à mes aptitudes » ou « C’est parce que je n’ai pas encore assez de travail à faire ».
« Il n’y a pas d’autre solution que de travailler plus dur », a-t-il déclaré, et il a même fait des heures supplémentaires.
« Lorsque nos efforts aboutissent à une stagnation, nous supposons que nous avons atteint nos limites. »
Ou bien ils en concluent que la voie du succès consiste à travailler plus longtemps et plus tard dans la journée.
« Nous commençons à associer le succès à une exécution constante, sans réaliser que la réalité est beaucoup plus libératrice. » (p. 56) Peut-être qu’à mesure que vous vous sentirez plus à l’aise avec les présentations, votre temps de préparation diminuera progressivement.
Seules les données auraient changé, mais le déroulement du scénario, le format de présentation et même les blagues utilisées pour changer d'ambiance seraient restés les mêmes.
Mais il y a une chose que vous oubliez.
« Plus nous essayons d’obtenir des résultats, plus nous échouons. »
Quels que soient nos efforts, si nous nous contentons de travailler comme nous le savons et de minimiser les erreurs, nous resterons bloqués à notre niveau actuel de compréhension, de compétences et d'efficacité.
« Pour améliorer les performances, il faut faire plus que simplement exécuter les tâches. » (p. 20)
Si vous souhaitez réellement améliorer vos compétences, vous devrez comparer et analyser des vidéos d'orateurs légendaires, suivre des cours auprès de coachs professionnels, lire des ouvrages sur la prise de parole en public et demander systématiquement l'avis de votre supérieur ou de vos collègues sur chaque présentation.
Que vous soyez un nouvel employé, un cadre intermédiaire avec sept ans d'expérience ou un chef d'équipe, la dure réalité est que « l'important n'est pas de travailler dur, mais de bien faire ».
Pour cela, il ne faut jamais cesser d'apprendre et de progresser.
La solution pour éviter que vous et votre organisation ne preniez du retard en matière de performance à cause d'une obsession pour celle-ci se trouve dans « Ce qui fait la performance ».
L'« originalité » n'existe pas.
Tout le monde travaille.
Il existe de nombreuses personnes qui sont non seulement honnêtes, mais aussi intelligentes.
Mais certaines personnes y excellent exceptionnellement bien.
Il existe même des personnes qui ont obtenu des résultats remarquables malgré une carrière courte et sans spécialisation dans le domaine.
On pourrait facilement penser que ces personnes sont des accros au travail qui ne consacrent leur temps qu'au travail, mais en réalité, ce n'est pas le cas.
Les personnes qui réussissent dans n'importe quel poste consacrent autant de temps et d'efforts à réfléchir, observer et apprendre sur leur travail qu'à leur travail lui-même.
Si vous avez déjà commandé une boisson à emporter chez Starbucks, vous avez probablement remarqué un autocollant ou un texte sur un côté de votre gobelet indiquant votre boisson, le sirop, la dose d'espresso et les autres options.
Ce qui est surprenant avec cette phrase, que l'on trouve dans tous les Starbucks, c'est que ce code guerrier est en réalité l'idée originale d'un étudiant et barista nommé Traka Sabadogo.
Traka, qui souffrait de manque de sommeil en jonglant entre ses études et son travail à temps partiel, commettait fréquemment des erreurs en passant ses commandes. Pour y remédier, il a eu l'idée d'écrire les informations de la commande sur le côté du gobelet plutôt que de commander à voix haute dans le brouhaha du magasin.
Après avoir confirmé que les erreurs de commande étaient réduites grâce à cette méthode, Traka a partagé les résultats avec le siège social.
Et après que le siège de Starbucks ait peaufiné son idée pendant une longue période, elle a finalement été établie comme un manuel que tous les magasins devaient suivre.
Ces autocollants permettent aux employés de traiter les commandes plus efficacement, réduisant ainsi les erreurs qui entraînent un gaspillage de boissons, de gobelets et de temps.
Même les clients peuvent profiter d'une ambiance plus calme en magasin.
Les succès de Traka ne peuvent s'expliquer par un simple autocollant sur une tasse.
Non seulement elle a rompu avec les pratiques établies, mais elle a également instauré une nouvelle culture à leur place.
Un nombre important d'employés ont dû se sentir, comme elle, mal à l'aise avec la méthode traditionnelle de livraison des commandes.
Mais pourquoi personne n'a-t-il soulevé cette question avant Traka ? La plupart des gens pensent que ce n'est pas aux employés de changer les normes de l'entreprise.
Autrement dit, ils pensent qu'ils ne font que leur travail et qu'ils travaillent autant qu'ils sont payés pour le faire, et ils finissent par rejeter tous les problèmes au sein de l'organisation comme étant simplement « la norme ».
Mais si vous vous concentrez sur « faire les choses de manière à les améliorer », vous pouvez accomplir tellement de choses.
« Il s’agit de rester curieux, de poser des questions, d’essayer de nouvelles choses, de rechercher des commentaires et de prêter attention aux nouvelles informations. » (p. 78)
De même, les organisations ne doivent pas s'accrocher aux pratiques existantes et doivent constamment se demander s'il existe des moyens de travailler de manière plus créative.
Et si vous donnez à vos employés l'opportunité d'essayer de nouvelles choses, vous libérerez leur engagement et leur sens des responsabilités.
Traka a pu faire la différence parce qu'il considérait que le travail de Starbucks était son travail, et que Starbucks considérait le travail de Traka comme le leur.
Travaillez comme si vous faisiez vos courses dans un supermarché.
On dit qu'il ne faut pas se concentrer uniquement sur la performance, mais cela ne signifie pas qu'on ne peut qu'apprendre.
« Un chef ne peut pas se contenter d’expérimenter de nouvelles recettes. »
Lorsqu'un restaurant est plein de clients, le chef doit également préparer rapidement les plats, les disposer dans les assiettes et les remettre aux serveurs.
« Si vous passez tout votre temps à vous concentrer sur la performance, vous ne vous améliorerez jamais ; si vous passez tout votre temps à vous concentrer sur l’apprentissage, vous ne ferez jamais rien. » (pp. 57-58)
Le travail doit être effectué comme si vous faisiez vos courses au supermarché.
Les scènes que l'on observe couramment dans les supermarchés peuvent être globalement divisées en trois types.
Que vous cherchiez des ingrédients pour un plat que vous cuisinez fréquemment, que vous soyez déterminé à créer un nouveau plat parce que vous voyez une sauce ou des légumes de saison que vous n'utilisez pas habituellement, ou que vous ne sachiez rien, vous appelez votre famille et vous demandez : « Avez-vous besoin de quelque chose ? »
L'ensemble du processus se déroule naturellement, du rayon à la caisse, sans nécessiter beaucoup d'efforts.
La plupart des équipes et des organisations performantes fonctionnent de cette manière.
Je fais ce que je sais faire, mais j'étudie aussi de nouveaux domaines et je demande conseil à mes collègues lorsque j'ai des questions.
L'argument principal de « What Creates Performance » est qu'un cycle d'apprentissage et de pratique sans fin doit être instauré au sein des individus et des organisations.
Le développement personnel et le développement organisationnel ne sont jamais incompatibles.
La recherche démontre également que « les employés qui perçoivent leur organisation comme favorisant un état d'esprit de croissance font preuve de plus de collaboration, d'innovation, d'intégrité, de confiance et d'engagement au travail » (p. 208). J'espère que « Ce qui crée la performance » vous fera prendre conscience que vous et votre entreprise pouvez apprendre en travaillant et obtenir des résultats tout en apprenant.
Il existe un dicton qui dit : « Un bon départ, c'est la moitié du travail accompli. »
C'est difficile de commencer, mais une fois qu'on a commencé, on a fait la moitié du chemin.
Mais personne ne parle de la prochaine étape.
Parce qu'il y a un embouteillage au milieu.
Lorsqu'on atteint un plateau, il est facile de perdre tout intérêt ou de blâmer son propre manque d'efforts.
Même si vous recommencez, il y a de fortes chances que cela ne fonctionne pas.
Quelle en est la raison ?
Imaginons que l'on vous confie une tâche qui vous oblige à faire une présentation à tous les employés chaque semaine.
Vous qui avez peur de prendre la parole devant un large public, faites de votre mieux pour préparer votre présentation.
Je mémorise le script sans faire une seule erreur et je crée un modèle PowerPoint en prêtant attention même aux éléments de conception les plus détaillés.
Et pour changer d'ambiance, humour et action sont au programme.
Après avoir passé les deuxième et troisième présentations, mes compétences en présentation, qui étaient proches de 0, se sont améliorées pour atteindre 4 ou 5.
Mais même lorsque j'ai commencé à moins avoir peur de faire des présentations, j'étais toujours frustrée de constater que mes compétences en la matière étaient bloquées au niveau 5.
« J'ai appris tout le texte par cœur comme d'habitude, j'ai préparé mes supports de présentation avec soin et je n'ai pas oublié de faire de blagues. Quel est le problème ? » Si votre supérieur vous fait la moindre remarque négative, vous risquez de vous sentir lésé car vous pensiez avoir fait de votre mieux.
Et puis, ils perdent leur motivation, en disant : « Les présentations ne correspondent pas à mes aptitudes » ou « C’est parce que je n’ai pas encore assez de travail à faire ».
« Il n’y a pas d’autre solution que de travailler plus dur », a-t-il déclaré, et il a même fait des heures supplémentaires.
« Lorsque nos efforts aboutissent à une stagnation, nous supposons que nous avons atteint nos limites. »
Ou bien ils en concluent que la voie du succès consiste à travailler plus longtemps et plus tard dans la journée.
« Nous commençons à associer le succès à une exécution constante, sans réaliser que la réalité est beaucoup plus libératrice. » (p. 56) Peut-être qu’à mesure que vous vous sentirez plus à l’aise avec les présentations, votre temps de préparation diminuera progressivement.
Seules les données auraient changé, mais le déroulement du scénario, le format de présentation et même les blagues utilisées pour changer d'ambiance seraient restés les mêmes.
Mais il y a une chose que vous oubliez.
« Plus nous essayons d’obtenir des résultats, plus nous échouons. »
Quels que soient nos efforts, si nous nous contentons de travailler comme nous le savons et de minimiser les erreurs, nous resterons bloqués à notre niveau actuel de compréhension, de compétences et d'efficacité.
« Pour améliorer les performances, il faut faire plus que simplement exécuter les tâches. » (p. 20)
Si vous souhaitez réellement améliorer vos compétences, vous devrez comparer et analyser des vidéos d'orateurs légendaires, suivre des cours auprès de coachs professionnels, lire des ouvrages sur la prise de parole en public et demander systématiquement l'avis de votre supérieur ou de vos collègues sur chaque présentation.
Que vous soyez un nouvel employé, un cadre intermédiaire avec sept ans d'expérience ou un chef d'équipe, la dure réalité est que « l'important n'est pas de travailler dur, mais de bien faire ».
Pour cela, il ne faut jamais cesser d'apprendre et de progresser.
La solution pour éviter que vous et votre organisation ne preniez du retard en matière de performance à cause d'une obsession pour celle-ci se trouve dans « Ce qui fait la performance ».
L'« originalité » n'existe pas.
Tout le monde travaille.
Il existe de nombreuses personnes qui sont non seulement honnêtes, mais aussi intelligentes.
Mais certaines personnes y excellent exceptionnellement bien.
Il existe même des personnes qui ont obtenu des résultats remarquables malgré une carrière courte et sans spécialisation dans le domaine.
On pourrait facilement penser que ces personnes sont des accros au travail qui ne consacrent leur temps qu'au travail, mais en réalité, ce n'est pas le cas.
Les personnes qui réussissent dans n'importe quel poste consacrent autant de temps et d'efforts à réfléchir, observer et apprendre sur leur travail qu'à leur travail lui-même.
Si vous avez déjà commandé une boisson à emporter chez Starbucks, vous avez probablement remarqué un autocollant ou un texte sur un côté de votre gobelet indiquant votre boisson, le sirop, la dose d'espresso et les autres options.
Ce qui est surprenant avec cette phrase, que l'on trouve dans tous les Starbucks, c'est que ce code guerrier est en réalité l'idée originale d'un étudiant et barista nommé Traka Sabadogo.
Traka, qui souffrait de manque de sommeil en jonglant entre ses études et son travail à temps partiel, commettait fréquemment des erreurs en passant ses commandes. Pour y remédier, il a eu l'idée d'écrire les informations de la commande sur le côté du gobelet plutôt que de commander à voix haute dans le brouhaha du magasin.
Après avoir confirmé que les erreurs de commande étaient réduites grâce à cette méthode, Traka a partagé les résultats avec le siège social.
Et après que le siège de Starbucks ait peaufiné son idée pendant une longue période, elle a finalement été établie comme un manuel que tous les magasins devaient suivre.
Ces autocollants permettent aux employés de traiter les commandes plus efficacement, réduisant ainsi les erreurs qui entraînent un gaspillage de boissons, de gobelets et de temps.
Même les clients peuvent profiter d'une ambiance plus calme en magasin.
Les succès de Traka ne peuvent s'expliquer par un simple autocollant sur une tasse.
Non seulement elle a rompu avec les pratiques établies, mais elle a également instauré une nouvelle culture à leur place.
Un nombre important d'employés ont dû se sentir, comme elle, mal à l'aise avec la méthode traditionnelle de livraison des commandes.
Mais pourquoi personne n'a-t-il soulevé cette question avant Traka ? La plupart des gens pensent que ce n'est pas aux employés de changer les normes de l'entreprise.
Autrement dit, ils pensent qu'ils ne font que leur travail et qu'ils travaillent autant qu'ils sont payés pour le faire, et ils finissent par rejeter tous les problèmes au sein de l'organisation comme étant simplement « la norme ».
Mais si vous vous concentrez sur « faire les choses de manière à les améliorer », vous pouvez accomplir tellement de choses.
« Il s’agit de rester curieux, de poser des questions, d’essayer de nouvelles choses, de rechercher des commentaires et de prêter attention aux nouvelles informations. » (p. 78)
De même, les organisations ne doivent pas s'accrocher aux pratiques existantes et doivent constamment se demander s'il existe des moyens de travailler de manière plus créative.
Et si vous donnez à vos employés l'opportunité d'essayer de nouvelles choses, vous libérerez leur engagement et leur sens des responsabilités.
Traka a pu faire la différence parce qu'il considérait que le travail de Starbucks était son travail, et que Starbucks considérait le travail de Traka comme le leur.
Travaillez comme si vous faisiez vos courses dans un supermarché.
On dit qu'il ne faut pas se concentrer uniquement sur la performance, mais cela ne signifie pas qu'on ne peut qu'apprendre.
« Un chef ne peut pas se contenter d’expérimenter de nouvelles recettes. »
Lorsqu'un restaurant est plein de clients, le chef doit également préparer rapidement les plats, les disposer dans les assiettes et les remettre aux serveurs.
« Si vous passez tout votre temps à vous concentrer sur la performance, vous ne vous améliorerez jamais ; si vous passez tout votre temps à vous concentrer sur l’apprentissage, vous ne ferez jamais rien. » (pp. 57-58)
Le travail doit être effectué comme si vous faisiez vos courses au supermarché.
Les scènes que l'on observe couramment dans les supermarchés peuvent être globalement divisées en trois types.
Que vous cherchiez des ingrédients pour un plat que vous cuisinez fréquemment, que vous soyez déterminé à créer un nouveau plat parce que vous voyez une sauce ou des légumes de saison que vous n'utilisez pas habituellement, ou que vous ne sachiez rien, vous appelez votre famille et vous demandez : « Avez-vous besoin de quelque chose ? »
L'ensemble du processus se déroule naturellement, du rayon à la caisse, sans nécessiter beaucoup d'efforts.
La plupart des équipes et des organisations performantes fonctionnent de cette manière.
Je fais ce que je sais faire, mais j'étudie aussi de nouveaux domaines et je demande conseil à mes collègues lorsque j'ai des questions.
L'argument principal de « What Creates Performance » est qu'un cycle d'apprentissage et de pratique sans fin doit être instauré au sein des individus et des organisations.
Le développement personnel et le développement organisationnel ne sont jamais incompatibles.
La recherche démontre également que « les employés qui perçoivent leur organisation comme favorisant un état d'esprit de croissance font preuve de plus de collaboration, d'innovation, d'intégrité, de confiance et d'engagement au travail » (p. 208). J'espère que « Ce qui crée la performance » vous fera prendre conscience que vous et votre entreprise pouvez apprendre en travaillant et obtenir des résultats tout en apprenant.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date d'émission : 24 janvier 2025
Nombre de pages, poids, dimensions : 420 pages | 554 g | 145 × 210 × 21 mm
- ISBN13 : 9791193528440
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Langue coréenne
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