L'art de déléguer clairement les tâches plutôt que de dire aux autres de les faire eux-mêmes.
 |
Description
Introduction au livre
Réduisez l'illusion que vous croyez savoir !
Faire en sorte que même les membres d'équipe les moins compétents travaillent efficacement
Que dit le dirigeant ?
▶ Quel type de feedback dois-je donner à mes subordonnés ?
▶ Souhaitez-vous donner la parole aux membres de l'équipe qui ne s'expriment pas ?
▶ Comment pouvons-nous changer le déroulement des réunions régulières qui se déroulent comme par inertie ?
▶ Existe-t-il un moyen de créer un système pour les rapports décousus ?
▶ Quand les paroles du dirigeant changent, le « vrai » travail commence !
Un nouveau livre de Daichi Kogure, l'auteur à succès avec 1,95 million d'exemplaires vendus !
Un nouveau livre de Daichi Kogure, auteur de « Comment expliquer avec précision sans s’éterniser » (Galmae Namu), a été publié.
À l'instar de son prédécesseur, qui s'est imposé comme un ouvrage de référence dans le domaine de la prise de parole en public au niveau national grâce à ses exemples concrets et ses solutions pratiques, ce livre, « L'art de déléguer clairement, et non de tout faire soi-même », organise également le savoir-faire de l'auteur, acquis grâce à plus de 3 000 cas cumulés de conseil verbal, y compris des situations qu'il a personnellement vécues en tant que dirigeant, d'une manière qui permet de le consulter en un coup d'œil.
« Mes instructions de travail sont-elles ambiguës ? Pourquoi ne comprennent-ils pas ? » Toute personne en mesure de déléguer du travail s'est probablement déjà posé ces questions au moins une fois.
Lorsque je vois des membres de l'équipe faire quelque chose de mal alors que je l'ai clairement expliqué, ou refuser mes instructions en disant « Faites ceci » et « Je le fais déjà », je me demande : « Mon explication était-elle insuffisante ? » mais en même temps, je pense aussi : « Vous devez apprendre à penser par vous-même pour progresser. »
Le retour d'information devient donc encore plus ambigu.
« Veuillez rendre votre argumentation plus convaincante. » « Pourriez-vous proposer une perspective nouvelle ? » « Veuillez améliorer la précision de votre travail. »
De même que l'expression « 알잘탁칼센 (savoir bien les choses, avec clarté et bon sens) » était autrefois populaire sur Internet, notre société souhaite des personnes qui « savent bien les choses » sans avoir à les expliquer en détail.
L'auteur, qui a provoqué une révolution en soulignant la nécessité d'une « verbalisation » claire dans la culture japonaise, où le flou est considéré comme poli, s'est également senti désemparé en voyant un membre de son équipe qui, dans sa jeunesse, était en deçà de ses performances habituelles.
Parce que je pensais secrètement que si j'y arrivais, mes coéquipiers y arriveraient aussi, sans que j'aie besoin de dire quoi que ce soit.
J'ai profondément ressenti mon incompétence en tant que leader, et bien que j'aie mis en pratique ce que j'avais appris dans les livres et les séminaires sur le leadership, la situation n'a pas changé.
En effet, les solutions courantes telles que la motivation des membres de l'équipe, le fait de les interroger sur leurs difficultés et l'amélioration de la sécurité psychologique ne s'attaquent pas à la racine du problème.
Le problème résidait essentiellement dans des « instructions de travail ambiguës », ou dans les « paroles du chef ».
Faire en sorte que même les membres d'équipe les moins compétents travaillent efficacement
Que dit le dirigeant ?
▶ Quel type de feedback dois-je donner à mes subordonnés ?
▶ Souhaitez-vous donner la parole aux membres de l'équipe qui ne s'expriment pas ?
▶ Comment pouvons-nous changer le déroulement des réunions régulières qui se déroulent comme par inertie ?
▶ Existe-t-il un moyen de créer un système pour les rapports décousus ?
▶ Quand les paroles du dirigeant changent, le « vrai » travail commence !
Un nouveau livre de Daichi Kogure, l'auteur à succès avec 1,95 million d'exemplaires vendus !
Un nouveau livre de Daichi Kogure, auteur de « Comment expliquer avec précision sans s’éterniser » (Galmae Namu), a été publié.
À l'instar de son prédécesseur, qui s'est imposé comme un ouvrage de référence dans le domaine de la prise de parole en public au niveau national grâce à ses exemples concrets et ses solutions pratiques, ce livre, « L'art de déléguer clairement, et non de tout faire soi-même », organise également le savoir-faire de l'auteur, acquis grâce à plus de 3 000 cas cumulés de conseil verbal, y compris des situations qu'il a personnellement vécues en tant que dirigeant, d'une manière qui permet de le consulter en un coup d'œil.
« Mes instructions de travail sont-elles ambiguës ? Pourquoi ne comprennent-ils pas ? » Toute personne en mesure de déléguer du travail s'est probablement déjà posé ces questions au moins une fois.
Lorsque je vois des membres de l'équipe faire quelque chose de mal alors que je l'ai clairement expliqué, ou refuser mes instructions en disant « Faites ceci » et « Je le fais déjà », je me demande : « Mon explication était-elle insuffisante ? » mais en même temps, je pense aussi : « Vous devez apprendre à penser par vous-même pour progresser. »
Le retour d'information devient donc encore plus ambigu.
« Veuillez rendre votre argumentation plus convaincante. » « Pourriez-vous proposer une perspective nouvelle ? » « Veuillez améliorer la précision de votre travail. »
De même que l'expression « 알잘탁칼센 (savoir bien les choses, avec clarté et bon sens) » était autrefois populaire sur Internet, notre société souhaite des personnes qui « savent bien les choses » sans avoir à les expliquer en détail.
L'auteur, qui a provoqué une révolution en soulignant la nécessité d'une « verbalisation » claire dans la culture japonaise, où le flou est considéré comme poli, s'est également senti désemparé en voyant un membre de son équipe qui, dans sa jeunesse, était en deçà de ses performances habituelles.
Parce que je pensais secrètement que si j'y arrivais, mes coéquipiers y arriveraient aussi, sans que j'aie besoin de dire quoi que ce soit.
J'ai profondément ressenti mon incompétence en tant que leader, et bien que j'aie mis en pratique ce que j'avais appris dans les livres et les séminaires sur le leadership, la situation n'a pas changé.
En effet, les solutions courantes telles que la motivation des membres de l'équipe, le fait de les interroger sur leurs difficultés et l'amélioration de la sécurité psychologique ne s'attaquent pas à la racine du problème.
Le problème résidait essentiellement dans des « instructions de travail ambiguës », ou dans les « paroles du chef ».
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
Entrer « Pourquoi ne puis-je pas faire ce qu’on me dit ? » et « Alors, que dois-je faire ? »
Chapitre 1 : Rien ne change sur ordre : La verbalisation du « leadership »
Ne parlez pas de manière directionnelle
Comment définir la différence entre « objectif » et « situation actuelle » ?
Le secret pour des performances supérieures dans le même temps
Oubliez l'expression «regarde par-dessus ton épaule».
Chapitre 2 : Aucun employé ne se fait tout seul : La verbalisation du « management »
La clé de la croissance d'une entreprise réside dans la vision, l'action et la communication.
Comment améliorer la précision d'exécution
Pourquoi un vendeur débutant pourrait générer 100 millions de wons de ventes mensuelles
« Que se dit-on ? » est préférable à « Qui parle ? »
L'illusion selon laquelle la sécurité psychologique accroît l'efficacité de l'équipe
Que votre liste de tâches d'aujourd'hui vous permette d'obtenir des résultats.
Des mesures vagues ne résolvent rien.
Réduisez le temps passé à vous demander quoi faire.
Chapitre 3 : Un cadre pour traduire une vision vague en action : la verbalisation des « objectifs »
L'ambiguïté cachée dans « faire d'un projet une réussite »
Deux étapes pour définir une vision qui n'est que mots
« Je ne comprends pas de quoi parle le patron. »
Nous concevrons la « phase intermédiaire » avec soin.
Disposer d'un cadre de réflexion vous donne confiance en votre discours.
Répondre à la question « Est-ce que cela a du sens ? »
Avant tout, à ce qui est nécessaire
Chapitre 4 : Si vous craignez la négligence et la microgestion : verbaliser les « instructions »
Pourquoi des interprétations arbitraires apparaissent-elles ?
Pourquoi ne pouvons-nous pas penser et agir par nous-mêmes ?
J'ai travaillé dur, alors pourquoi n'ai-je rien obtenu ?
Si vous vous demandez jusqu'où vous devriez diriger le travail,
Répétez trois fois « Que dois-je faire alors ? ».
Comment dire « rétroaction précise » ?
Critères permettant de juger si quelque chose est véritablement nécessaire
Trois façons de corriger une mauvaise orbite
Indiquez clairement le niveau de finition souhaité.
Chapitre 5 : L'art de faire émerger les idées des membres de l'équipe : verbaliser les « questions »
Questions pour transformer des sentiments vagues en termes commerciaux
Les membres de l'équipe qui ne disent rien, les membres de l'équipe qui s'obstinent à imposer leur opinion.
Réfléchissez à l'avance au type de réponse que vous souhaitez recevoir.
Il est bon d'utiliser les exemples à bon escient.
Ce qui se cache derrière les mots et le silence
Une question de leader qui vous pousse à dire les choses difficiles
La vérité sur l'acceptation de la diversité
Comment se débarrasser de ce sentiment d'anxiété
Chapitre 6 : Réduire l’illusion du « savoir » : La verbalisation de la « communication »
Que signifie « facile à comprendre » ?
Si vous touchez à mes « émotions », je serai d'accord.
Présenter d'abord les chiffres, et non la conclusion.
Une technologie qui permet même aux membres d'une équipe qui ne peuvent pas expliquer les choses de faire des rapports clairs.
Réduire l'écart d'interprétation qui résulte des « bonnes intentions »
Corriger les choix inconscients
Avec l'évolution des temps, le rôle des dirigeants doit lui aussi évoluer.
Chapitre 1 : Rien ne change sur ordre : La verbalisation du « leadership »
Ne parlez pas de manière directionnelle
Comment définir la différence entre « objectif » et « situation actuelle » ?
Le secret pour des performances supérieures dans le même temps
Oubliez l'expression «regarde par-dessus ton épaule».
Chapitre 2 : Aucun employé ne se fait tout seul : La verbalisation du « management »
La clé de la croissance d'une entreprise réside dans la vision, l'action et la communication.
Comment améliorer la précision d'exécution
Pourquoi un vendeur débutant pourrait générer 100 millions de wons de ventes mensuelles
« Que se dit-on ? » est préférable à « Qui parle ? »
L'illusion selon laquelle la sécurité psychologique accroît l'efficacité de l'équipe
Que votre liste de tâches d'aujourd'hui vous permette d'obtenir des résultats.
Des mesures vagues ne résolvent rien.
Réduisez le temps passé à vous demander quoi faire.
Chapitre 3 : Un cadre pour traduire une vision vague en action : la verbalisation des « objectifs »
L'ambiguïté cachée dans « faire d'un projet une réussite »
Deux étapes pour définir une vision qui n'est que mots
« Je ne comprends pas de quoi parle le patron. »
Nous concevrons la « phase intermédiaire » avec soin.
Disposer d'un cadre de réflexion vous donne confiance en votre discours.
Répondre à la question « Est-ce que cela a du sens ? »
Avant tout, à ce qui est nécessaire
Chapitre 4 : Si vous craignez la négligence et la microgestion : verbaliser les « instructions »
Pourquoi des interprétations arbitraires apparaissent-elles ?
Pourquoi ne pouvons-nous pas penser et agir par nous-mêmes ?
J'ai travaillé dur, alors pourquoi n'ai-je rien obtenu ?
Si vous vous demandez jusqu'où vous devriez diriger le travail,
Répétez trois fois « Que dois-je faire alors ? ».
Comment dire « rétroaction précise » ?
Critères permettant de juger si quelque chose est véritablement nécessaire
Trois façons de corriger une mauvaise orbite
Indiquez clairement le niveau de finition souhaité.
Chapitre 5 : L'art de faire émerger les idées des membres de l'équipe : verbaliser les « questions »
Questions pour transformer des sentiments vagues en termes commerciaux
Les membres de l'équipe qui ne disent rien, les membres de l'équipe qui s'obstinent à imposer leur opinion.
Réfléchissez à l'avance au type de réponse que vous souhaitez recevoir.
Il est bon d'utiliser les exemples à bon escient.
Ce qui se cache derrière les mots et le silence
Une question de leader qui vous pousse à dire les choses difficiles
La vérité sur l'acceptation de la diversité
Comment se débarrasser de ce sentiment d'anxiété
Chapitre 6 : Réduire l’illusion du « savoir » : La verbalisation de la « communication »
Que signifie « facile à comprendre » ?
Si vous touchez à mes « émotions », je serai d'accord.
Présenter d'abord les chiffres, et non la conclusion.
Une technologie qui permet même aux membres d'une équipe qui ne peuvent pas expliquer les choses de faire des rapports clairs.
Réduire l'écart d'interprétation qui résulte des « bonnes intentions »
Corriger les choix inconscients
Avec l'évolution des temps, le rôle des dirigeants doit lui aussi évoluer.
Image détaillée
.jpg)
Dans le livre
Plus tard, lors d'un autre projet d'entreprise, j'ai travaillé avec un dirigeant qui ne parlait que de manière vague.
Lui qui avait l'habitude de dire : « Débrouillez-vous », ne disait jamais rien sur ce qu'il fallait faire ni comment le faire.
Pour ma part, je me suis simplement dit : « Ça ne va pas », mais je ne savais pas quoi faire ni comment y remédier.
J'ai beau me creuser la tête, j'ai fini par trouver la solution, mais il y avait de nombreux points sur lesquels j'étais en désaccord avec la méthode de mon patron, et avant même de m'en rendre compte, j'étais devenu un membre négligent de l'équipe.
--- p.8
Lorsqu'un leader est capable de communiquer clairement ses idées et de partager des principes communs avec les membres de son équipe afin qu'ils puissent discuter sur une base commune, l'équipe progressera de manière cohérente vers la réponse qu'elle juge juste.
--- p.12
Le simple fait d'exprimer quelque chose par le langage ne signifie pas que cela a été « verbalisé ».
Autrement dit, le fait que cela ait été verbalisé ou non dépend de la clarté des mots.
Par conséquent, bien s'exprimer ne signifie pas nécessairement verbaliser, et le fait de créer des mots dans le but de vendre quelque chose ne constitue pas une verbalisation.
À l'inverse, si vous pouvez exprimer clairement ce que vous avez en tête, même si ce n'est pas du langage mais des images ou des chiffres, vous pouvez dire que cela a été « verbalisé ».
--- p.24
Ce n'est pas le genre de langage qu'on attend d'un dirigeant.
Le but n'est pas d'être impeccable, et il n'est pas question de dire n'importe quoi du moment que cela marque les esprits.
La verbalisation dont un leader a besoin n'est pas simplement une verbalisation qui touche le cœur des gens.
C'est un langage qui permet aux membres de l'équipe de travailler correctement.
--- p.27
Que se passerait-il lors d'un match si l'entraîneur ne donnait aucune instruction ? Et si les joueurs devaient se débrouiller seuls pour gagner ? Un entraîneur qui resterait tranquillement assis sur le banc à dire : « Débrouillez-vous et gérez le match », serait immédiatement renvoyé.
Sans instructions, les joueurs réfléchiront et agiront de leur propre chef, mais le résultat sera une opération incohérente et chaotique.
Il en va de même pour les entreprises.
--- p.49
La première chose qu'un leader doit faire est d'énoncer et de communiquer clairement « ce qui doit être fait aujourd'hui » afin que les membres de l'équipe puissent atteindre les « résultats assignés ».
À ce stade, la verbalisation doit naturellement contenir des actions directement liées à la performance.
Des instructions vagues comme « Faites-le vous-même » constituent un manquement au devoir de la part du dirigeant.
--- p.65
Même lorsqu'il s'agit de fixer un objectif de vente, dire « Augmentons encore un peu les ventes ! » reste abstrait.
On ignore encore dans quelle mesure les ventes augmenteront, quels produits seront vendus et quand cet objectif sera atteint.
Même si vous êtes animé d’une forte volonté de « faire de ce projet une réussite ensemble », vous ne savez pas précisément ce que signifie le terme « réussite » ni quelles actions sont nécessaires.
Au final, les membres de l'équipe ne peuvent que dire : « Je vais travailler dur ! »
Aucune autre action ne sera entreprise.
--- p.81
La première étape consiste à « compléter la phrase ».
L'expression devient ambiguë car l'objectif est présenté uniquement par des mots ou des noms.
Si vous l'exprimez avec des mots ou des noms comme « le client d'abord » ou « culture d'entreprise horizontale », l'information est omise et le sens devient ambigu.
À ce stade, complétez la phrase en insérant un sujet et un prédicat.
Le sujet définit un caractère spécifique et le prédicat est transformé en «visant à être capable de faire ○○».
Par exemple, l'idée qu'un restaurant se fait du « client d'abord » pourrait être la suivante : « Nous visons à créer une situation où les clients avec enfants peuvent manger sans se soucier des regards des autres ni des horaires d'affluence, même si leurs enfants font beaucoup de bruit. »
--- p.86
Que signifie « savoir » ? Est-ce que cela signifie « Connaissez-vous ce produit ? » ou « Oui, je connais » ? C’est comme regarder autour de soi dans un magasin et penser : « Je vois souvent ça. »
Devrions-nous nous dire : « Je suppose que ça se vendra bien » ? L'important n'est pas de trouver la bonne réponse.
C'est savoir dans quel état je compte me trouver.
Il est important de répéter le processus de définition des objectifs du manager jusqu'à ce qu'ils soient clairement définis.
Une fois ce point clarifié, ce qui doit être fait deviendra inévitablement clair lui aussi.
De plus, vous pouvez également donner des instructions claires aux membres de votre équipe.
--- p.93
Les parties concernées ne considèrent pas ce travail dénué de sens comme « inutile ».
Je continue parce que je pense que c'est important.
Elle repose sur des idées comme : « J'ai peut-être manqué quelque chose », « Il est important de voir tout le monde en face à face » et « L'information doit être partagée ».
Le problème est que ces tâches ne permettent généralement pas d'atteindre les objectifs de l'organisation.
L'une des responsabilités du leader est de repérer les tâches effectuées par inertie et celles réalisées avec l'état d'esprit « faisons-le pour l'instant car nous ne savons pas ce qui se passera plus tard », et de coordonner les actions qui mènent aux premiers résultats.
--- pp.130-131
Dans une certaine mesure, vous pouvez décider de faire ou non quelque chose en vous demandant : « Quels changements arriveront à qui si vous ne le faites pas ? »
Si vous vous demandez « Dois-je faire cela ? », neuf fois sur dix, la réponse est « Je devrais ».
Même s'il n'y a que 1 % de chances que cela soit nécessaire un jour, je pense que je « dois le faire ».
Par conséquent, la question « Dois-je le faire ? » n'a aucun sens.
La question importante est : « Un changement significatif se produira-t-il si nous ne le faisons pas ? »
Quels changements importants surviendront et pour qui si les réunions régulières ne sont plus organisées ? Si les réunions régulières, en place depuis longtemps, sont supprimées, qui sera significativement affecté ?
--- p.147
Si les attentes sont exprimées sous la forme « ○○ peut △△ », le leader et les membres de l'équipe peuvent comprendre.
Si vous le présentez comme suit : « pour que le PDG puisse s’y référer lors de l’assemblée générale des actionnaires », « pour que le représentant commercial puisse le transmettre au client » ou « pour que je puisse le joindre aux documents que je remets à mes supérieurs » (entre dirigeants), les membres de votre équipe comprendront plus clairement le format attendu et le niveau de qualité souhaité.
--- pp.156-157
Il existe des cas où les explications qui tentent de mettre l'accent sur la différenciation n'arrivent en réalité pas à différencier.
La différenciation consiste à transmettre le message suivant : « Les autres produits ne peuvent pas atteindre cet objectif, mais le nôtre le peut. »
Il y a trois choses qu'un dirigeant doit vérifier.
1) Quel objectif cherchez-vous à atteindre ? 2) Pourquoi les produits existants ne permettent-ils pas d’atteindre cet objectif ? 3) Pourquoi votre produit permet-il d’atteindre cet objectif ? --- p. 165
Pour obtenir l'acceptation de l'autre personne, il est plus efficace de présenter une « situation similaire que l'autre personne connaît » plutôt que des données ou des justifications.
Les gens n'acceptent que ce qu'ils connaissent.
Si vous le savez, vous pouvez penser : « Oh, c'est exactement la même chose. »
Autrement dit, si vous voulez que l'autre personne comprenne en profondeur, plutôt que de présenter des données ou de fournir une justification, reliez-la à un exemple que l'autre personne connaît déjà et dites : « Regardez ceci.
« C’est comme ça », explique-t-il.
--- p.218
Nos actions sont largement dictées par le langage que nous utilisons.
Comme l'explique le texte, ceux qui comprennent la « valeur ajoutée » comme une « valeur ajoutée » cherchent à ajouter une fonction au nouveau produit.
Les mots que vous avez en tête déterminent vos actions.
Le langage influence aussi ceux qui nous entourent.
Les mots fréquemment utilisés au sein d'une organisation ont une grande influence sur ses membres, qu'elle soit positive ou négative, et déterminent leur comportement.
Lui qui avait l'habitude de dire : « Débrouillez-vous », ne disait jamais rien sur ce qu'il fallait faire ni comment le faire.
Pour ma part, je me suis simplement dit : « Ça ne va pas », mais je ne savais pas quoi faire ni comment y remédier.
J'ai beau me creuser la tête, j'ai fini par trouver la solution, mais il y avait de nombreux points sur lesquels j'étais en désaccord avec la méthode de mon patron, et avant même de m'en rendre compte, j'étais devenu un membre négligent de l'équipe.
--- p.8
Lorsqu'un leader est capable de communiquer clairement ses idées et de partager des principes communs avec les membres de son équipe afin qu'ils puissent discuter sur une base commune, l'équipe progressera de manière cohérente vers la réponse qu'elle juge juste.
--- p.12
Le simple fait d'exprimer quelque chose par le langage ne signifie pas que cela a été « verbalisé ».
Autrement dit, le fait que cela ait été verbalisé ou non dépend de la clarté des mots.
Par conséquent, bien s'exprimer ne signifie pas nécessairement verbaliser, et le fait de créer des mots dans le but de vendre quelque chose ne constitue pas une verbalisation.
À l'inverse, si vous pouvez exprimer clairement ce que vous avez en tête, même si ce n'est pas du langage mais des images ou des chiffres, vous pouvez dire que cela a été « verbalisé ».
--- p.24
Ce n'est pas le genre de langage qu'on attend d'un dirigeant.
Le but n'est pas d'être impeccable, et il n'est pas question de dire n'importe quoi du moment que cela marque les esprits.
La verbalisation dont un leader a besoin n'est pas simplement une verbalisation qui touche le cœur des gens.
C'est un langage qui permet aux membres de l'équipe de travailler correctement.
--- p.27
Que se passerait-il lors d'un match si l'entraîneur ne donnait aucune instruction ? Et si les joueurs devaient se débrouiller seuls pour gagner ? Un entraîneur qui resterait tranquillement assis sur le banc à dire : « Débrouillez-vous et gérez le match », serait immédiatement renvoyé.
Sans instructions, les joueurs réfléchiront et agiront de leur propre chef, mais le résultat sera une opération incohérente et chaotique.
Il en va de même pour les entreprises.
--- p.49
La première chose qu'un leader doit faire est d'énoncer et de communiquer clairement « ce qui doit être fait aujourd'hui » afin que les membres de l'équipe puissent atteindre les « résultats assignés ».
À ce stade, la verbalisation doit naturellement contenir des actions directement liées à la performance.
Des instructions vagues comme « Faites-le vous-même » constituent un manquement au devoir de la part du dirigeant.
--- p.65
Même lorsqu'il s'agit de fixer un objectif de vente, dire « Augmentons encore un peu les ventes ! » reste abstrait.
On ignore encore dans quelle mesure les ventes augmenteront, quels produits seront vendus et quand cet objectif sera atteint.
Même si vous êtes animé d’une forte volonté de « faire de ce projet une réussite ensemble », vous ne savez pas précisément ce que signifie le terme « réussite » ni quelles actions sont nécessaires.
Au final, les membres de l'équipe ne peuvent que dire : « Je vais travailler dur ! »
Aucune autre action ne sera entreprise.
--- p.81
La première étape consiste à « compléter la phrase ».
L'expression devient ambiguë car l'objectif est présenté uniquement par des mots ou des noms.
Si vous l'exprimez avec des mots ou des noms comme « le client d'abord » ou « culture d'entreprise horizontale », l'information est omise et le sens devient ambigu.
À ce stade, complétez la phrase en insérant un sujet et un prédicat.
Le sujet définit un caractère spécifique et le prédicat est transformé en «visant à être capable de faire ○○».
Par exemple, l'idée qu'un restaurant se fait du « client d'abord » pourrait être la suivante : « Nous visons à créer une situation où les clients avec enfants peuvent manger sans se soucier des regards des autres ni des horaires d'affluence, même si leurs enfants font beaucoup de bruit. »
--- p.86
Que signifie « savoir » ? Est-ce que cela signifie « Connaissez-vous ce produit ? » ou « Oui, je connais » ? C’est comme regarder autour de soi dans un magasin et penser : « Je vois souvent ça. »
Devrions-nous nous dire : « Je suppose que ça se vendra bien » ? L'important n'est pas de trouver la bonne réponse.
C'est savoir dans quel état je compte me trouver.
Il est important de répéter le processus de définition des objectifs du manager jusqu'à ce qu'ils soient clairement définis.
Une fois ce point clarifié, ce qui doit être fait deviendra inévitablement clair lui aussi.
De plus, vous pouvez également donner des instructions claires aux membres de votre équipe.
--- p.93
Les parties concernées ne considèrent pas ce travail dénué de sens comme « inutile ».
Je continue parce que je pense que c'est important.
Elle repose sur des idées comme : « J'ai peut-être manqué quelque chose », « Il est important de voir tout le monde en face à face » et « L'information doit être partagée ».
Le problème est que ces tâches ne permettent généralement pas d'atteindre les objectifs de l'organisation.
L'une des responsabilités du leader est de repérer les tâches effectuées par inertie et celles réalisées avec l'état d'esprit « faisons-le pour l'instant car nous ne savons pas ce qui se passera plus tard », et de coordonner les actions qui mènent aux premiers résultats.
--- pp.130-131
Dans une certaine mesure, vous pouvez décider de faire ou non quelque chose en vous demandant : « Quels changements arriveront à qui si vous ne le faites pas ? »
Si vous vous demandez « Dois-je faire cela ? », neuf fois sur dix, la réponse est « Je devrais ».
Même s'il n'y a que 1 % de chances que cela soit nécessaire un jour, je pense que je « dois le faire ».
Par conséquent, la question « Dois-je le faire ? » n'a aucun sens.
La question importante est : « Un changement significatif se produira-t-il si nous ne le faisons pas ? »
Quels changements importants surviendront et pour qui si les réunions régulières ne sont plus organisées ? Si les réunions régulières, en place depuis longtemps, sont supprimées, qui sera significativement affecté ?
--- p.147
Si les attentes sont exprimées sous la forme « ○○ peut △△ », le leader et les membres de l'équipe peuvent comprendre.
Si vous le présentez comme suit : « pour que le PDG puisse s’y référer lors de l’assemblée générale des actionnaires », « pour que le représentant commercial puisse le transmettre au client » ou « pour que je puisse le joindre aux documents que je remets à mes supérieurs » (entre dirigeants), les membres de votre équipe comprendront plus clairement le format attendu et le niveau de qualité souhaité.
--- pp.156-157
Il existe des cas où les explications qui tentent de mettre l'accent sur la différenciation n'arrivent en réalité pas à différencier.
La différenciation consiste à transmettre le message suivant : « Les autres produits ne peuvent pas atteindre cet objectif, mais le nôtre le peut. »
Il y a trois choses qu'un dirigeant doit vérifier.
1) Quel objectif cherchez-vous à atteindre ? 2) Pourquoi les produits existants ne permettent-ils pas d’atteindre cet objectif ? 3) Pourquoi votre produit permet-il d’atteindre cet objectif ? --- p. 165
Pour obtenir l'acceptation de l'autre personne, il est plus efficace de présenter une « situation similaire que l'autre personne connaît » plutôt que des données ou des justifications.
Les gens n'acceptent que ce qu'ils connaissent.
Si vous le savez, vous pouvez penser : « Oh, c'est exactement la même chose. »
Autrement dit, si vous voulez que l'autre personne comprenne en profondeur, plutôt que de présenter des données ou de fournir une justification, reliez-la à un exemple que l'autre personne connaît déjà et dites : « Regardez ceci.
« C’est comme ça », explique-t-il.
--- p.218
Nos actions sont largement dictées par le langage que nous utilisons.
Comme l'explique le texte, ceux qui comprennent la « valeur ajoutée » comme une « valeur ajoutée » cherchent à ajouter une fonction au nouveau produit.
Les mots que vous avez en tête déterminent vos actions.
Le langage influence aussi ceux qui nous entourent.
Les mots fréquemment utilisés au sein d'une organisation ont une grande influence sur ses membres, qu'elle soit positive ou négative, et déterminent leur comportement.
--- p.230
Avis de l'éditeur
« Pourquoi ne peux-tu pas faire ce que je te dis ? » contre « Alors, que dois-je faire exactement ? »
Avec l'évolution des temps, le rôle des dirigeants doit lui aussi évoluer.
En effet, dans le sondage « Classement des patrons idéaux » de 2023 de l’Association japonaise de la productivité auprès des nouveaux employés, « un patron qui explique le travail en détail » s’est classé premier avec 79,0 %.
Les membres de l'équipe souhaitent également être « correctement informés sur le travail » avant de discuter de la personnalité du leader ou de l'ambiance au sein de l'équipe.
L'auteur affirme que notre société est passée d'« une époque où il n'y avait qu'une seule bonne réponse » à « une époque où il existe d'innombrables bonnes réponses ».
Des problèmes surviennent lorsque plusieurs réponses correctes se contredisent les unes les autres parmi de nombreuses réponses correctes.
C’est pourquoi nous avons besoin d’un leader capable de « déléguer » clairement le travail, en indiquant à l’équipe la direction à suivre, les tâches à accomplir chaque jour et les instructions à donner aux autres.
L'auteur confesse avoir écrit ce livre dans l'espoir qu'il puisse aider le plus grand nombre de dirigeants possible, et celui-ci dépeint avec force les préoccupations réalistes de ces derniers.
Si vous vous êtes déjà dit : « Je n'ai aucun membre de mon équipe en qui je puisse avoir confiance », apprenez à communiquer clairement vos attentes grâce à ce manuel en six chapitres qui vous permettra d'obtenir un comportement précis de la part de votre équipe.
Lorsque le discours du leader change, les membres de l'équipe commencent à effectuer le « vrai travail » qui permet d'atteindre l'objectif.
« Il incombe au leader d'énoncer clairement les actions que les membres de l'équipe doivent entreprendre. »
- Verbalisation des termes « leadership » et « management »
Récemment, de nombreuses entreprises, tant au niveau national qu'international, accordent une grande importance au respect de la diversité et à la sécurité psychologique.
Cette perspective considère la motivation des membres de l'équipe et le renforcement de la cohésion d'équipe comme l'essence même du leadership.
Bien sûr, la confiance est importante dans une entreprise.
Cependant, une qualité plus fondamentale d'un leader est d'identifier avec précision et de communiquer clairement, par des mots, ce que les membres de l'équipe doivent faire spécifiquement pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
Les parties 1 et 2 du livre présentent clairement comment le discours d'un dirigeant doit évoluer pour garantir que les actions des membres de l'équipe contribuent directement à la réalisation des objectifs de l'entreprise, en se basant sur l'essence du leadership que l'auteur a découverte grâce à une vaste expérience.
Nos habitudes conversationnelles sont assez ambiguës.
Des phrases sans sujet ni prédicat aux instructions vagues comme « Faites comme vous voulez ».
L'auteur souligne en particulier que des réunions régulières sont menées de façon routinière sans préciser clairement « dans quel but » et « quelles mesures sont prises ».
L'objectif de cette réunion est de vérifier « dans quelle mesure le travail relatif à une tâche donnée a été achevé ».
Mais les dirigeants se contentent souvent de dire : « Veuillez nous faire part de l'avancement de votre travail. »
Pour obtenir les informations souhaitées, le responsable devrait dire : « Parlez-moi des tâches sur lesquelles vous avez travaillé la semaine dernière et comment elles vous ont permis de les résoudre. »
Il en va de même pour les retours d'information au travail.
Au lieu de dire « C’est un peu maladroit » ou « Veuillez le modifier pour qu’il trouve un écho auprès du client », si vous dites « Veuillez ajouter le message manquant et corriger la partie maladroite comme ceci », votre équipe obtiendra de meilleurs résultats dans le même laps de temps.
Il incombe au « leader » d'énoncer clairement les actions que les membres de l'équipe doivent entreprendre pour accomplir leurs tâches.
En repensant à mon expérience de dirigeant et en examinant les cas d'entreprises pour lesquelles j'ai effectué des missions de conseil, je constate que les organisations dont les dirigeants « verbalisent leurs actions » fonctionnent de manière très efficace.
_Extrait de la page 48 du texte
Pendant son expérience chez Recruit Inc. (une entreprise qui exploite une plateforme d'emploi et de recrutement), l'auteur a pu constater par lui-même comment un discours clair d'un dirigeant améliorait l'efficacité organisationnelle.
Les travailleurs contractuels et les vendeurs débutants ont réalisé l'exploit incroyable de 100 millions de yens de ventes mensuelles.
L'auteur analyse la raison du succès de Recruit en expliquant que « Recruit est structuré de telle sorte que même les personnes qui ne sont pas douées pour la vente peuvent devenir de bons vendeurs ».
En effet, l'entreprise ne s'appuie pas sur les compétences individuelles des membres de son équipe, et la direction (les dirigeants) supervise rigoureusement les actions de haute qualité afin que même la personne la plus avisée sache immédiatement « quoi faire ».
Ainsi, les membres de l'équipe pouvaient immédiatement obtenir des résultats de vente sans perdre de temps à se demander quoi faire.
Que faire si les choses tournent mal malgré des instructions claires ?
- Verbalisation des « objectifs » et des « orientations »
Commençons par réfléchir aux « objectifs » de l’entreprise pour laquelle je travaille ou du projet sur lequel je travaille actuellement.
Si certains objectifs peuvent être exprimés en chiffres, comme « 1 milliard de wons de ventes », la plupart sont des objectifs qualitatifs, tels que « renforcer l'image de marque du produit », « faire sourire les clients » ou « accroître la satisfaction des employés ».
Le problème, c'est que ces expressions émotionnelles peuvent être interprétées différemment selon les personnes.
Quelles sont les conditions nécessaires pour affirmer qu'une marque est renforcée ? Comment faire sourire les clients ? Comment mesurer la satisfaction des employés ?
Si l'objectif n'est pas clair, les membres de l'équipe ne sauront pas quoi faire et seront incapables d'avancer.
Même si vous pensez et agissez de votre propre initiative, il existe de nombreux cas où cela diffère de la direction voulue par le dirigeant.
La troisième partie du livre est consacrée à cette question précise et présente des méthodes permettant de traduire une vision vague en actions concrètes pour les membres de l'équipe.
Examinons le cadre de « un état dans lequel ○○ peut faire △△ ».
Les objectifs d'une entreprise sont souvent exprimés par des noms, tels que « le client d'abord » ou « culture d'entreprise horizontale ».
Des objectifs présentés uniquement en mots, comme celui-ci, sont ambigus car ils omettent des informations.
À ce stade, si vous introduisez un sujet et un prédicat et que vous l'exprimez comme suit : « ○○ vise un état où △△ peut être réalisé », une base de clients spécifique et l'état cible sont définis.
L’expression « le client d’abord » est en cours de modification et devient « notre objectif est de permettre aux clients accompagnés d’enfants de manger sans se soucier du regard des autres, même si leurs enfants font du bruit ».
L’exprimer de cette façon vous donnera une image concrète de ce que vous devez faire pour atteindre votre objectif.
Une fois vos objectifs clairement communiqués, l'étape suivante consiste à « orienter » les actions pour les atteindre.
Pour les dirigeants qui s'inquiètent du niveau de détail de leurs instructions et de la possibilité que les membres de leur équipe aient l'impression de faire du micro-management, l'auteur suggère de commencer par trois critères.
Il s'agit de définir ce que vous « devriez » faire, d'énoncer ce que vous « ne devriez pas » faire et de corriger la trajectoire de votre « mauvais comportement ».
Il est beaucoup plus difficile de modifier la trajectoire d'un membre d'équipe déjà engagé que de l'inciter à entreprendre sa première action. Dans ce cas, il est utile de communiquer trois éléments :
1) Communiquer « sur quoi concentrer les efforts ».
2) Communiquer les actions qui changeront le résultat.
3) Communiquer la quantité appropriée du comportement à adopter.
Les muscles se développent lorsqu'on les utilise, et les mots s'enrichissent lorsqu'on les prononce.
Il en va de même pour le langage du travail.
Si les choses tournent mal même après avoir donné des instructions claires, le problème réside dans la façon dont vous « parlez des choses ».
Ce livre traite des compétences en communication qui transforment les paroles vagues d'un leader en stratégies claires qui mobilisent les gens.
_Heeren Choi · Opératrice de la chaîne YouTube « Heeren Choi-nel » et auteure de « Je dirai ce que j'ai à dire »
Les employés qui ne disent rien contre les membres d'équipe qui insistent sur leurs propres opinions
- Verbalisation de « question » et de « communication »
Il arrive parfois que l'on ait besoin de solliciter l'avis d'un membre de l'équipe, que ce soit au travail ou en réunion.
Le rôle du leader est particulièrement important lorsqu'il s'agit de membres d'équipe qui pensent : « Je dois trouver la réponse à ce problème par moi-même », et qui n'osent pas prendre la parole en premier.
Pour les dirigeants qui ont du mal à communiquer avec les membres de leur équipe, la cinquième partie du livre sera d'une grande aide.
Si les membres d'une équipe ne prennent pas la parole, ce n'est pas parce qu'ils n'ont pas d'idées, mais parce qu'ils n'ont pas de cadre pour exprimer leurs pensées par des mots.
Parfois, les émotions ne sont pas assez fortes pour être exprimées clairement par des mots.
Si vous souhaitez communiquer avec un membre de votre équipe qui a du mal à trouver les mots justes, essayez d'utiliser des exemples pertinents.
Si vous voulez entamer une conversation, il est judicieux d'utiliser des exemples extrêmes (« Quel est votre problème ? » ▶ « Je ne comprends pas pourquoi vous faites cela ? »).
Les émotions des membres de l'équipe commencent à prendre une direction.
Si vous souhaitez obtenir une réponse à une question, décomposez-la et donnez un exemple (« Que pensez-vous du nouveau projet ? » ▶ « Pensez-vous que le nouveau projet peut surpasser les concurrents existants ? »)
Enfin, si un membre de votre équipe semble anxieux à propos de quelque chose, un « exemple de scénario futur (« Qu'en pensez-vous ? » ▶ « Si nous continuons comme ça, que pensez-vous qu'il se passera à l'avenir ? ») » est efficace.
À l'inverse, certains membres de l'équipe font des affirmations ou des suggestions tout en étant prisonniers de leurs propres idées ou stéréotypes.
Dans ces cas-là, le retour d'information est généralement : « Veuillez expliquer en vous basant sur des données ou des faits. »
Mais la logique et les preuves ne changent pas facilement l'avis des gens.
Dans de tels cas, poser la question : « Dans quels cas cela ne s’appliquerait-il pas ? » aidera les membres de votre équipe à élargir leur perspective à des domaines où leur argument ne s’applique pas.
Même si les instructions d'un leader sont claires, les membres de l'équipe peuvent les interpréter différemment.
Parce que chaque personne a son propre « interligne ».
Si le raisonnement d'un membre de l'équipe s'écarte de l'intention du responsable, ce dernier doit être capable d'anticiper les pensées du membre de l'équipe et de signaler à l'avance que « ce n'est pas ça ».
Il s'agit d'une méthode consistant à « mentionner et nier délibérément » un élément susceptible d'entraîner des malentendus.
Les membres de l'équipe interprètent et mettent en pratique les paroles du leader avec de « bonnes intentions ».
Soyons prudents dès le départ afin de nous assurer que nos bonnes intentions ne débouchent pas sur de mauvaises actions.
Un leader a autant besoin de savoir communiquer au sein d'une organisation que de savoir bien faire son travail.
En comprenant clairement ce que l'autre personne veut et en exprimant clairement ce que je veux, je peux élargir le champ de la coopération entre les membres de mon équipe et moi-même.
Ce livre fournit de nombreux exemples pour vous montrer comment résoudre ce problème difficile de la manière la plus claire possible.
Lee Heon-ju, professeur de recherche à l'Institut de recherche sur la convergence future de l'Université Yonsei, expert en conseil
L’auteur explique sa « vision du travail » comme suit.
« Une société où tous les travailleurs peuvent clairement reconnaître la valeur de leur travail et la valeur commerciale de leur existence. »
Et le moyen de concrétiser cette vision du monde est la « verbalisation ».
En fin de compte, le langage est nécessaire aux affaires, mais il est également nécessaire pour que les êtres humains reconnaissent leur propre valeur en tant qu’« Homo laborans » (êtres humains travailleurs).
J'espère que ce livre incitera tous les employés, qu'ils soient dirigeants ou membres d'équipe, à reconnaître leur propre valeur à travers les mots.
Avec l'évolution des temps, le rôle des dirigeants doit lui aussi évoluer.
En effet, dans le sondage « Classement des patrons idéaux » de 2023 de l’Association japonaise de la productivité auprès des nouveaux employés, « un patron qui explique le travail en détail » s’est classé premier avec 79,0 %.
Les membres de l'équipe souhaitent également être « correctement informés sur le travail » avant de discuter de la personnalité du leader ou de l'ambiance au sein de l'équipe.
L'auteur affirme que notre société est passée d'« une époque où il n'y avait qu'une seule bonne réponse » à « une époque où il existe d'innombrables bonnes réponses ».
Des problèmes surviennent lorsque plusieurs réponses correctes se contredisent les unes les autres parmi de nombreuses réponses correctes.
C’est pourquoi nous avons besoin d’un leader capable de « déléguer » clairement le travail, en indiquant à l’équipe la direction à suivre, les tâches à accomplir chaque jour et les instructions à donner aux autres.
L'auteur confesse avoir écrit ce livre dans l'espoir qu'il puisse aider le plus grand nombre de dirigeants possible, et celui-ci dépeint avec force les préoccupations réalistes de ces derniers.
Si vous vous êtes déjà dit : « Je n'ai aucun membre de mon équipe en qui je puisse avoir confiance », apprenez à communiquer clairement vos attentes grâce à ce manuel en six chapitres qui vous permettra d'obtenir un comportement précis de la part de votre équipe.
Lorsque le discours du leader change, les membres de l'équipe commencent à effectuer le « vrai travail » qui permet d'atteindre l'objectif.
« Il incombe au leader d'énoncer clairement les actions que les membres de l'équipe doivent entreprendre. »
- Verbalisation des termes « leadership » et « management »
Récemment, de nombreuses entreprises, tant au niveau national qu'international, accordent une grande importance au respect de la diversité et à la sécurité psychologique.
Cette perspective considère la motivation des membres de l'équipe et le renforcement de la cohésion d'équipe comme l'essence même du leadership.
Bien sûr, la confiance est importante dans une entreprise.
Cependant, une qualité plus fondamentale d'un leader est d'identifier avec précision et de communiquer clairement, par des mots, ce que les membres de l'équipe doivent faire spécifiquement pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
Les parties 1 et 2 du livre présentent clairement comment le discours d'un dirigeant doit évoluer pour garantir que les actions des membres de l'équipe contribuent directement à la réalisation des objectifs de l'entreprise, en se basant sur l'essence du leadership que l'auteur a découverte grâce à une vaste expérience.
Nos habitudes conversationnelles sont assez ambiguës.
Des phrases sans sujet ni prédicat aux instructions vagues comme « Faites comme vous voulez ».
L'auteur souligne en particulier que des réunions régulières sont menées de façon routinière sans préciser clairement « dans quel but » et « quelles mesures sont prises ».
L'objectif de cette réunion est de vérifier « dans quelle mesure le travail relatif à une tâche donnée a été achevé ».
Mais les dirigeants se contentent souvent de dire : « Veuillez nous faire part de l'avancement de votre travail. »
Pour obtenir les informations souhaitées, le responsable devrait dire : « Parlez-moi des tâches sur lesquelles vous avez travaillé la semaine dernière et comment elles vous ont permis de les résoudre. »
Il en va de même pour les retours d'information au travail.
Au lieu de dire « C’est un peu maladroit » ou « Veuillez le modifier pour qu’il trouve un écho auprès du client », si vous dites « Veuillez ajouter le message manquant et corriger la partie maladroite comme ceci », votre équipe obtiendra de meilleurs résultats dans le même laps de temps.
Il incombe au « leader » d'énoncer clairement les actions que les membres de l'équipe doivent entreprendre pour accomplir leurs tâches.
En repensant à mon expérience de dirigeant et en examinant les cas d'entreprises pour lesquelles j'ai effectué des missions de conseil, je constate que les organisations dont les dirigeants « verbalisent leurs actions » fonctionnent de manière très efficace.
_Extrait de la page 48 du texte
Pendant son expérience chez Recruit Inc. (une entreprise qui exploite une plateforme d'emploi et de recrutement), l'auteur a pu constater par lui-même comment un discours clair d'un dirigeant améliorait l'efficacité organisationnelle.
Les travailleurs contractuels et les vendeurs débutants ont réalisé l'exploit incroyable de 100 millions de yens de ventes mensuelles.
L'auteur analyse la raison du succès de Recruit en expliquant que « Recruit est structuré de telle sorte que même les personnes qui ne sont pas douées pour la vente peuvent devenir de bons vendeurs ».
En effet, l'entreprise ne s'appuie pas sur les compétences individuelles des membres de son équipe, et la direction (les dirigeants) supervise rigoureusement les actions de haute qualité afin que même la personne la plus avisée sache immédiatement « quoi faire ».
Ainsi, les membres de l'équipe pouvaient immédiatement obtenir des résultats de vente sans perdre de temps à se demander quoi faire.
Que faire si les choses tournent mal malgré des instructions claires ?
- Verbalisation des « objectifs » et des « orientations »
Commençons par réfléchir aux « objectifs » de l’entreprise pour laquelle je travaille ou du projet sur lequel je travaille actuellement.
Si certains objectifs peuvent être exprimés en chiffres, comme « 1 milliard de wons de ventes », la plupart sont des objectifs qualitatifs, tels que « renforcer l'image de marque du produit », « faire sourire les clients » ou « accroître la satisfaction des employés ».
Le problème, c'est que ces expressions émotionnelles peuvent être interprétées différemment selon les personnes.
Quelles sont les conditions nécessaires pour affirmer qu'une marque est renforcée ? Comment faire sourire les clients ? Comment mesurer la satisfaction des employés ?
Si l'objectif n'est pas clair, les membres de l'équipe ne sauront pas quoi faire et seront incapables d'avancer.
Même si vous pensez et agissez de votre propre initiative, il existe de nombreux cas où cela diffère de la direction voulue par le dirigeant.
La troisième partie du livre est consacrée à cette question précise et présente des méthodes permettant de traduire une vision vague en actions concrètes pour les membres de l'équipe.
Examinons le cadre de « un état dans lequel ○○ peut faire △△ ».
Les objectifs d'une entreprise sont souvent exprimés par des noms, tels que « le client d'abord » ou « culture d'entreprise horizontale ».
Des objectifs présentés uniquement en mots, comme celui-ci, sont ambigus car ils omettent des informations.
À ce stade, si vous introduisez un sujet et un prédicat et que vous l'exprimez comme suit : « ○○ vise un état où △△ peut être réalisé », une base de clients spécifique et l'état cible sont définis.
L’expression « le client d’abord » est en cours de modification et devient « notre objectif est de permettre aux clients accompagnés d’enfants de manger sans se soucier du regard des autres, même si leurs enfants font du bruit ».
L’exprimer de cette façon vous donnera une image concrète de ce que vous devez faire pour atteindre votre objectif.
Une fois vos objectifs clairement communiqués, l'étape suivante consiste à « orienter » les actions pour les atteindre.
Pour les dirigeants qui s'inquiètent du niveau de détail de leurs instructions et de la possibilité que les membres de leur équipe aient l'impression de faire du micro-management, l'auteur suggère de commencer par trois critères.
Il s'agit de définir ce que vous « devriez » faire, d'énoncer ce que vous « ne devriez pas » faire et de corriger la trajectoire de votre « mauvais comportement ».
Il est beaucoup plus difficile de modifier la trajectoire d'un membre d'équipe déjà engagé que de l'inciter à entreprendre sa première action. Dans ce cas, il est utile de communiquer trois éléments :
1) Communiquer « sur quoi concentrer les efforts ».
2) Communiquer les actions qui changeront le résultat.
3) Communiquer la quantité appropriée du comportement à adopter.
Les muscles se développent lorsqu'on les utilise, et les mots s'enrichissent lorsqu'on les prononce.
Il en va de même pour le langage du travail.
Si les choses tournent mal même après avoir donné des instructions claires, le problème réside dans la façon dont vous « parlez des choses ».
Ce livre traite des compétences en communication qui transforment les paroles vagues d'un leader en stratégies claires qui mobilisent les gens.
_Heeren Choi · Opératrice de la chaîne YouTube « Heeren Choi-nel » et auteure de « Je dirai ce que j'ai à dire »
Les employés qui ne disent rien contre les membres d'équipe qui insistent sur leurs propres opinions
- Verbalisation de « question » et de « communication »
Il arrive parfois que l'on ait besoin de solliciter l'avis d'un membre de l'équipe, que ce soit au travail ou en réunion.
Le rôle du leader est particulièrement important lorsqu'il s'agit de membres d'équipe qui pensent : « Je dois trouver la réponse à ce problème par moi-même », et qui n'osent pas prendre la parole en premier.
Pour les dirigeants qui ont du mal à communiquer avec les membres de leur équipe, la cinquième partie du livre sera d'une grande aide.
Si les membres d'une équipe ne prennent pas la parole, ce n'est pas parce qu'ils n'ont pas d'idées, mais parce qu'ils n'ont pas de cadre pour exprimer leurs pensées par des mots.
Parfois, les émotions ne sont pas assez fortes pour être exprimées clairement par des mots.
Si vous souhaitez communiquer avec un membre de votre équipe qui a du mal à trouver les mots justes, essayez d'utiliser des exemples pertinents.
Si vous voulez entamer une conversation, il est judicieux d'utiliser des exemples extrêmes (« Quel est votre problème ? » ▶ « Je ne comprends pas pourquoi vous faites cela ? »).
Les émotions des membres de l'équipe commencent à prendre une direction.
Si vous souhaitez obtenir une réponse à une question, décomposez-la et donnez un exemple (« Que pensez-vous du nouveau projet ? » ▶ « Pensez-vous que le nouveau projet peut surpasser les concurrents existants ? »)
Enfin, si un membre de votre équipe semble anxieux à propos de quelque chose, un « exemple de scénario futur (« Qu'en pensez-vous ? » ▶ « Si nous continuons comme ça, que pensez-vous qu'il se passera à l'avenir ? ») » est efficace.
À l'inverse, certains membres de l'équipe font des affirmations ou des suggestions tout en étant prisonniers de leurs propres idées ou stéréotypes.
Dans ces cas-là, le retour d'information est généralement : « Veuillez expliquer en vous basant sur des données ou des faits. »
Mais la logique et les preuves ne changent pas facilement l'avis des gens.
Dans de tels cas, poser la question : « Dans quels cas cela ne s’appliquerait-il pas ? » aidera les membres de votre équipe à élargir leur perspective à des domaines où leur argument ne s’applique pas.
Même si les instructions d'un leader sont claires, les membres de l'équipe peuvent les interpréter différemment.
Parce que chaque personne a son propre « interligne ».
Si le raisonnement d'un membre de l'équipe s'écarte de l'intention du responsable, ce dernier doit être capable d'anticiper les pensées du membre de l'équipe et de signaler à l'avance que « ce n'est pas ça ».
Il s'agit d'une méthode consistant à « mentionner et nier délibérément » un élément susceptible d'entraîner des malentendus.
Les membres de l'équipe interprètent et mettent en pratique les paroles du leader avec de « bonnes intentions ».
Soyons prudents dès le départ afin de nous assurer que nos bonnes intentions ne débouchent pas sur de mauvaises actions.
Un leader a autant besoin de savoir communiquer au sein d'une organisation que de savoir bien faire son travail.
En comprenant clairement ce que l'autre personne veut et en exprimant clairement ce que je veux, je peux élargir le champ de la coopération entre les membres de mon équipe et moi-même.
Ce livre fournit de nombreux exemples pour vous montrer comment résoudre ce problème difficile de la manière la plus claire possible.
Lee Heon-ju, professeur de recherche à l'Institut de recherche sur la convergence future de l'Université Yonsei, expert en conseil
L’auteur explique sa « vision du travail » comme suit.
« Une société où tous les travailleurs peuvent clairement reconnaître la valeur de leur travail et la valeur commerciale de leur existence. »
Et le moyen de concrétiser cette vision du monde est la « verbalisation ».
En fin de compte, le langage est nécessaire aux affaires, mais il est également nécessaire pour que les êtres humains reconnaissent leur propre valeur en tant qu’« Homo laborans » (êtres humains travailleurs).
J'espère que ce livre incitera tous les employés, qu'ils soient dirigeants ou membres d'équipe, à reconnaître leur propre valeur à travers les mots.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date d'émission : 20 juin 2025
Nombre de pages, poids, dimensions : 232 pages | 390 g | 133 × 198 × 19 mm
- ISBN13 : 9791191842883
- ISBN10 : 1191842886
Vous aimerez peut-être aussi
카테고리
Langue coréenne
Langue coréenne
![ELLE 엘르 스페셜 에디션 A형 : 12월 [2025]](http://librairie.coreenne.fr/cdn/shop/files/b8e27a3de6c9538896439686c6b0e8fb.jpg?v=1766436872&width=3840)
