En amont
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Description
Introduction au livre
- Un mot du médecin
-
Un nouveau livre de Dan Heath, auteur de « Stick ! » et « Switch ».Le titre de ce livre, « Upstream », signifie « en amont » et fait référence à une façon de penser et à un système qui répond de manière proactive aux problèmes.
Selon que vous vous attaquiez fondamentalement aux problèmes en amont ou que vous vous contentiez de les bloquer en aval, votre organisation et votre vie changeront.
Derrière des résultats surprenants qui dépassent le bon sens, il y a toujours un facteur « en amont ».
En cas de problème, remontez le courant.
13 juillet 2021. Économie et gestion. Professeur Kang Hyeon-jeong
Un nouvel ouvrage de l'auteur des best-sellers mondiaux « Stick ! » et « Switch ».
Un best-seller immédiat du Wall Street Journal
Fortement recommandé par Charles Duhigg et Daniel Pink
« Après avoir lu ce livre, nous avons adopté la devise de l’entreprise : “Penser en amont, se mondialiser et se digitaliser”. »
- Choi Young-moo, PDG de Samsung Assurance incendie et maritime
« L’important n’est pas de résoudre les problèmes, mais de les prévenir ! »
Expedia a ainsi économisé 120 milliards de wons grâce à une seule question.
Même une entreprise de vélos qui a réduit ses frais de livraison de 80 % en mettant des photos dans les colis.
Le secret de l'approche en amont : une stratégie comportementale qui élimine les problèmes récurrents
Nous traversons chaque jour un cycle de problèmes douloureux.
Chaque matin, en quittant la maison, je panique car je ne trouve ni mes clés de voiture ni mon portefeuille, et une fois arrivée au travail, je suis assaillie par une quantité interminable de corvées.
Dans le milieu industriel, on entend constamment parler de travailleurs tués ou blessés, et d'enfants et de femmes victimes de violence.
Nous rêvons d'un monde où les efforts et les réussites s'accumulent pour progresser, mais la réalité ressemble davantage à une pièce de théâtre de troisième ordre où les mêmes problèmes ressurgissent sans cesse.
Pourquoi en est-il ainsi ? Existe-t-il une solution ?
Le titre de ce livre, « Upstream », signifie « en amont » et fait référence à une façon de penser et à un système qui répond de manière proactive aux problèmes.
Ce livre soutient que, malgré notre capacité à anticiper et à nous préparer pleinement aux causes profondes des problèmes, nous sommes tellement concentrés sur la « réaction » aux problèmes que nous laissons passer d'innombrables opportunités.
Cette différence même, à savoir que le problème soit résolu à la source en amont ou simplement bloqué en aval, montre cruellement à quel point une organisation et une vie peuvent être différentes.
Qu'il s'agisse d'une agence de voyages qui a économisé 100 millions de dollars grâce à une simple question ou d'une équipe de simulation d'ouragans qui a sauvé 60 000 personnes pour seulement 13 dollars par personne, il y a toujours un facteur « en amont » derrière ces résultats incroyables et stupéfiants.
Remontez le courant ! Ce livre sera comme une hache qui vous ouvrira une nouvelle voie, vous permettant de surmonter votre tendance à vous attarder sur les petits problèmes du présent et d'aller de l'avant.
Un best-seller immédiat du Wall Street Journal
Fortement recommandé par Charles Duhigg et Daniel Pink
« Après avoir lu ce livre, nous avons adopté la devise de l’entreprise : “Penser en amont, se mondialiser et se digitaliser”. »
- Choi Young-moo, PDG de Samsung Assurance incendie et maritime
« L’important n’est pas de résoudre les problèmes, mais de les prévenir ! »
Expedia a ainsi économisé 120 milliards de wons grâce à une seule question.
Même une entreprise de vélos qui a réduit ses frais de livraison de 80 % en mettant des photos dans les colis.
Le secret de l'approche en amont : une stratégie comportementale qui élimine les problèmes récurrents
Nous traversons chaque jour un cycle de problèmes douloureux.
Chaque matin, en quittant la maison, je panique car je ne trouve ni mes clés de voiture ni mon portefeuille, et une fois arrivée au travail, je suis assaillie par une quantité interminable de corvées.
Dans le milieu industriel, on entend constamment parler de travailleurs tués ou blessés, et d'enfants et de femmes victimes de violence.
Nous rêvons d'un monde où les efforts et les réussites s'accumulent pour progresser, mais la réalité ressemble davantage à une pièce de théâtre de troisième ordre où les mêmes problèmes ressurgissent sans cesse.
Pourquoi en est-il ainsi ? Existe-t-il une solution ?
Le titre de ce livre, « Upstream », signifie « en amont » et fait référence à une façon de penser et à un système qui répond de manière proactive aux problèmes.
Ce livre soutient que, malgré notre capacité à anticiper et à nous préparer pleinement aux causes profondes des problèmes, nous sommes tellement concentrés sur la « réaction » aux problèmes que nous laissons passer d'innombrables opportunités.
Cette différence même, à savoir que le problème soit résolu à la source en amont ou simplement bloqué en aval, montre cruellement à quel point une organisation et une vie peuvent être différentes.
Qu'il s'agisse d'une agence de voyages qui a économisé 100 millions de dollars grâce à une simple question ou d'une équipe de simulation d'ouragans qui a sauvé 60 000 personnes pour seulement 13 dollars par personne, il y a toujours un facteur « en amont » derrière ces résultats incroyables et stupéfiants.
Remontez le courant ! Ce livre sera comme une hache qui vous ouvrira une nouvelle voie, vous permettant de surmonter votre tendance à vous attarder sur les petits problèmes du présent et d'aller de l'avant.
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
Aux lecteurs coréens
Qu'est-ce que l'amont ?
Un site web qui a économisé 100 millions de dollars en changeant d'état d'esprit | Qu'est-ce que l'amont ? | Pourquoi faut-il toujours fermer la porte de l'étable une fois que le cheval s'est échappé ? | Signaler un crime est-il le meilleur moyen de le résoudre ? | Le système de santé américain et l'amont | Remontons le courant !
Partie 1 : Pourquoi sommes-nous confrontés aujourd'hui aux mêmes problèmes qu'hier ?
Chapitre 1.
Parce que vous ne savez pas si le problème qui se présente à vous est un problème : l’apathie face au problème
Pourquoi les joueurs de la NFL souffrent de blessures chroniques | Les écoles publiques de Chicago augmentent le taux de réussite scolaire de 25 % | Pourquoi les radiologues n'ont-ils jamais vu le gorille ? | Corriger ou aggraver : les deux visages de l'habituation | La bataille invisible contre l'agnosie problématique | Accouchez naturellement ! | Le changement commence quand on accepte le problème
Chapitre 2.
La question : « Puis-je vraiment aller de l’avant ? » : Absence d’appropriation
Si ce n'est moi, personne ne peut le résoudre | Sensibiliser les gens au problème | Pourquoi les pédiatres ont milité pour le port obligatoire des sièges auto | Les conséquences surprenantes de l'appropriation | De victime à acteur du problème
Chapitre 3.
Un peu plus tard, après avoir réglé les urgences : le syndrome tunnelal
Pourquoi l'activité en amont est-elle si rare ? | Le syndrome de tunnelisation qui nous aveugle | Pourquoi les personnes intelligentes forment des organisations stupides | La paresse est nécessaire pour sortir du tunnel | Le cerveau, l'instinct et l'aversion au risque | Comment les humains ont failli devenir des grenouilles dans un pot | Comment utiliser nos instincts pour remonter le courant.
7 stratégies d'action pour remonter le courant (2e partie)
Chapitre 4.
Recrutez les personnes dont vous avez besoin pour faire comprendre la gravité du problème : les talents
Les adolescents prennent le contrôle des rues | Une nouvelle vision pour lutter contre la drogue et l'alcool | Réduire les risques et renforcer les facteurs de protection | Encercler le problème pour une intervention en amont | Femmes laissées pour compte par le système | Les secrets révélés par Gibbs dans les photos de scènes de crime | Constituer une équipe de choc pour lutter contre la violence conjugale | Succès organisationnel et succès des données | Comment Rockford a résolu le problème des sans-abri en un an | Une victoire qui transforme les mentalités
Chapitre 5.
Repenser la structure à l'origine du problème : le système
La Suède et l'Afghanistan dans la même ville | « Mais qu'est-ce que l'eau ? » | Que vous le sachiez ou non, tout est une question de système | Une triste tragédie dans le domaine de la protection sociale | Faut-il abolir les Donerschoos ? | Ne résolvez pas les problèmes individuellement | Créez du pouvoir ! Initiez le changement ! | Même si je ne suis pas celui ou celle qui franchit la ligne d'arrivée
Chapitre 6.
Identifiez les leviers nécessaires à la résolution du problème : explorez les points d’intervention.
Trouvez les leviers de votre réussite ! | Une nouvelle équation pour la violence | Devenir un homme | Différentes manières d'aborder les problèmes | Ce levier est-il vraiment le bon ? | Des étudiants en médecine qui ont quitté les salles de cours | Trouver la véritable approche des problèmes
Chapitre 7.
Créer un système de prévision des risques : mise en place d’un système d’alerte
LinkedIn a quasiment réduit de moitié son taux de désabonnement en deux ans | L'importance de l'alerte précoce : quelques minutes ou secondes peuvent sauver des vies et de l'argent | Les systèmes d'alerte omniprésents dans notre quotidien | Pourquoi le cancer de la thyroïde est-il en hausse en Corée ? | Parfois, il vaut mieux se tromper | Evan et le programme « On peut dire les choses librement »
Chapitre 8.
Remettre les données en question : éviter les victoires illusoires
Attention aux victoires illusoires | Première victoire illusoire : lorsque des facteurs externes dictent les objectifs | Deuxième victoire illusoire : lorsque des mesures à court terme atteignent leurs objectifs sans toutefois atteindre l’objectif initial | Troisième victoire illusoire : lorsque les objectifs à court terme entravent la réalisation de l’objectif final | Utiliser une double mesure | Quatre questions à se poser avant d’intégrer les enjeux en amont
Chapitre 9.
Attention à l'effet cobra : comment éviter les effets secondaires
La guerre des écologistes sur l'île Macquarie | Le système est plus complexe qu'il n'y paraît | L'effet secondaire inattendu : l'effet cobra | Quelles cicatrices le médecin laissera-t-il ? | Si rapide et précis qu'il est impossible de l'améliorer | Comment créer un système de rétroaction ? | Un leader avisé pose des questions avant d'agir | De l'humilité au succès
Chapitre 10.
Au final, le problème est d'ordre financier : le coût.
Qui paie pour des choses qui n'arrivent jamais ? | Quand l'argent entre et sort de la même poche | Quand l'argent entre et sort de poches différentes | Résoudre le problème des poches qui ne s'ouvrent pas | Et si on vous avait prévenu avant que vos appareils électroménagers ne tombent en panne ? | Agitez la carotte ! Inciter les gens à bouger !
Partie 3 : Au-delà de l'amont
Chapitre 11.
Comment gérer les problèmes sans précédent ou inattendus
Inévitable, rare ou incroyable ? | Le bug de l’an 2000 : simple panique ? | Que se passe-t-il malgré les prévisions ? | Comment La Nouvelle-Orléans a évité le pire ? | Nos habitudes nous sauveront | La boule noire qui pourrait anéantir la civilisation | Le dilemme du prophète continue
Chapitre 12.
Derniers conseils pour ceux qui remontent le courant
Daddy Doll, une poupée avec un père à l'intérieur | Laissez vos problèmes de côté et concentrez-vous sur le quotidien | Si vous voulez vous libérer de vous-même et vous lancer vers un objectif plus ambitieux | Relevez le défi ! Lancez-vous ! Transformez votre organisation !
Prochaines étapes
supplément.
Pourquoi les programmes qui fonctionnent pour une minorité ne fonctionnent pas pour la majorité
Remerciements
annotation
Qu'est-ce que l'amont ?
Un site web qui a économisé 100 millions de dollars en changeant d'état d'esprit | Qu'est-ce que l'amont ? | Pourquoi faut-il toujours fermer la porte de l'étable une fois que le cheval s'est échappé ? | Signaler un crime est-il le meilleur moyen de le résoudre ? | Le système de santé américain et l'amont | Remontons le courant !
Partie 1 : Pourquoi sommes-nous confrontés aujourd'hui aux mêmes problèmes qu'hier ?
Chapitre 1.
Parce que vous ne savez pas si le problème qui se présente à vous est un problème : l’apathie face au problème
Pourquoi les joueurs de la NFL souffrent de blessures chroniques | Les écoles publiques de Chicago augmentent le taux de réussite scolaire de 25 % | Pourquoi les radiologues n'ont-ils jamais vu le gorille ? | Corriger ou aggraver : les deux visages de l'habituation | La bataille invisible contre l'agnosie problématique | Accouchez naturellement ! | Le changement commence quand on accepte le problème
Chapitre 2.
La question : « Puis-je vraiment aller de l’avant ? » : Absence d’appropriation
Si ce n'est moi, personne ne peut le résoudre | Sensibiliser les gens au problème | Pourquoi les pédiatres ont milité pour le port obligatoire des sièges auto | Les conséquences surprenantes de l'appropriation | De victime à acteur du problème
Chapitre 3.
Un peu plus tard, après avoir réglé les urgences : le syndrome tunnelal
Pourquoi l'activité en amont est-elle si rare ? | Le syndrome de tunnelisation qui nous aveugle | Pourquoi les personnes intelligentes forment des organisations stupides | La paresse est nécessaire pour sortir du tunnel | Le cerveau, l'instinct et l'aversion au risque | Comment les humains ont failli devenir des grenouilles dans un pot | Comment utiliser nos instincts pour remonter le courant.
7 stratégies d'action pour remonter le courant (2e partie)
Chapitre 4.
Recrutez les personnes dont vous avez besoin pour faire comprendre la gravité du problème : les talents
Les adolescents prennent le contrôle des rues | Une nouvelle vision pour lutter contre la drogue et l'alcool | Réduire les risques et renforcer les facteurs de protection | Encercler le problème pour une intervention en amont | Femmes laissées pour compte par le système | Les secrets révélés par Gibbs dans les photos de scènes de crime | Constituer une équipe de choc pour lutter contre la violence conjugale | Succès organisationnel et succès des données | Comment Rockford a résolu le problème des sans-abri en un an | Une victoire qui transforme les mentalités
Chapitre 5.
Repenser la structure à l'origine du problème : le système
La Suède et l'Afghanistan dans la même ville | « Mais qu'est-ce que l'eau ? » | Que vous le sachiez ou non, tout est une question de système | Une triste tragédie dans le domaine de la protection sociale | Faut-il abolir les Donerschoos ? | Ne résolvez pas les problèmes individuellement | Créez du pouvoir ! Initiez le changement ! | Même si je ne suis pas celui ou celle qui franchit la ligne d'arrivée
Chapitre 6.
Identifiez les leviers nécessaires à la résolution du problème : explorez les points d’intervention.
Trouvez les leviers de votre réussite ! | Une nouvelle équation pour la violence | Devenir un homme | Différentes manières d'aborder les problèmes | Ce levier est-il vraiment le bon ? | Des étudiants en médecine qui ont quitté les salles de cours | Trouver la véritable approche des problèmes
Chapitre 7.
Créer un système de prévision des risques : mise en place d’un système d’alerte
LinkedIn a quasiment réduit de moitié son taux de désabonnement en deux ans | L'importance de l'alerte précoce : quelques minutes ou secondes peuvent sauver des vies et de l'argent | Les systèmes d'alerte omniprésents dans notre quotidien | Pourquoi le cancer de la thyroïde est-il en hausse en Corée ? | Parfois, il vaut mieux se tromper | Evan et le programme « On peut dire les choses librement »
Chapitre 8.
Remettre les données en question : éviter les victoires illusoires
Attention aux victoires illusoires | Première victoire illusoire : lorsque des facteurs externes dictent les objectifs | Deuxième victoire illusoire : lorsque des mesures à court terme atteignent leurs objectifs sans toutefois atteindre l’objectif initial | Troisième victoire illusoire : lorsque les objectifs à court terme entravent la réalisation de l’objectif final | Utiliser une double mesure | Quatre questions à se poser avant d’intégrer les enjeux en amont
Chapitre 9.
Attention à l'effet cobra : comment éviter les effets secondaires
La guerre des écologistes sur l'île Macquarie | Le système est plus complexe qu'il n'y paraît | L'effet secondaire inattendu : l'effet cobra | Quelles cicatrices le médecin laissera-t-il ? | Si rapide et précis qu'il est impossible de l'améliorer | Comment créer un système de rétroaction ? | Un leader avisé pose des questions avant d'agir | De l'humilité au succès
Chapitre 10.
Au final, le problème est d'ordre financier : le coût.
Qui paie pour des choses qui n'arrivent jamais ? | Quand l'argent entre et sort de la même poche | Quand l'argent entre et sort de poches différentes | Résoudre le problème des poches qui ne s'ouvrent pas | Et si on vous avait prévenu avant que vos appareils électroménagers ne tombent en panne ? | Agitez la carotte ! Inciter les gens à bouger !
Partie 3 : Au-delà de l'amont
Chapitre 11.
Comment gérer les problèmes sans précédent ou inattendus
Inévitable, rare ou incroyable ? | Le bug de l’an 2000 : simple panique ? | Que se passe-t-il malgré les prévisions ? | Comment La Nouvelle-Orléans a évité le pire ? | Nos habitudes nous sauveront | La boule noire qui pourrait anéantir la civilisation | Le dilemme du prophète continue
Chapitre 12.
Derniers conseils pour ceux qui remontent le courant
Daddy Doll, une poupée avec un père à l'intérieur | Laissez vos problèmes de côté et concentrez-vous sur le quotidien | Si vous voulez vous libérer de vous-même et vous lancer vers un objectif plus ambitieux | Relevez le défi ! Lancez-vous ! Transformez votre organisation !
Prochaines étapes
supplément.
Pourquoi les programmes qui fonctionnent pour une minorité ne fonctionnent pas pour la majorité
Remerciements
annotation
Image détaillée
Dans le livre
La plupart des gens pensent qu'il vaut mieux fermer la porte de l'étable à clé avant que le cheval ne soit volé.
Mais nos actions ne sont pas de cet ordre.
La plupart des actions menées dans la société sont optimisées pour réparer rapidement et efficacement les problèmes à résoudre.
Nous célébrons la structure « réponse-rétablissement-sauvetage ».
Mais nous pouvons faire quelque chose d'encore plus grand.
L'objectif est de réduire les efforts visant à redresser la situation et de se concentrer sur l'obtention de meilleurs résultats.
--- p.35
« Si les joueurs jouent trop intensément, ils risquent de se blesser. »
« Vous ne pouvez rien y changer. » J'appelle cet état d'esprit « l'apathie face au problème ».
Il s'agit de la conviction que les résultats négatifs sont naturels ou inévitables.
Je pense que c'est quelque chose que vous ne pouvez pas contrôler.
Quand on ignore un problème, on le traite comme la météo.
Quand il fait mauvais temps, tout le monde hausse les épaules.
«Que puis-je faire ? Il fait un temps pareil.»
--- p.41
Pour réussir une stratégie en amont, il faut identifier les problèmes au plus tôt et repérer les leviers à actionner pour transformer les systèmes complexes.
Nous devons trouver des moyens de garantir le succès de nos activités en amont, et nous devons également réfléchir à la manière dont nous collaborerons avec les autres.
Nous devons également réfléchir aux moyens de pérenniser le système nouvellement mis en place.
Mais souvenez-vous.
Pour que le changement survienne, nous devons d'abord prendre conscience de notre insensibilité face au problème.
Après avoir refusé d'affronter le problème ou de l'accepter comme inévitable (« Le football est un sport brutal »)
Il est donc impossible de résoudre le problème du «les joueurs se blesseront naturellement».
--- p.49
Non seulement cet état de repli sur soi s'auto-entretient, mais il est également gratifiant sur le plan émotionnel lorsque nous nous y trouvons.
Il y a une certaine gloire à éviter une grosse gaffe à la dernière minute.
C'est formidable d'échapper aux ennuis, et l'héroïsme est addictif.
Vous avez probablement un collègue qui semble prendre plaisir à passer toute la nuit à respecter une échéance vraiment importante.
Je ne dis pas qu'éviter les ennuis est une mauvaise chose.
Cela signifie que nous devons être vigilants afin d'éviter que de tels comportements ne se répètent.
Le besoin d'un héros est généralement la preuve d'un système défaillant.
--- p.90
Comment s'échapper d'un tunnel ? Dans des moments comme ceux-ci, il faut être paresseux.
Il s'agit de reporter délibérément le temps ou les ressources nécessaires à la résolution d'un problème plutôt que de les investir immédiatement.
Par exemple, certains hôpitaux autorisent le personnel à se réunir chaque matin pour passer en revue les incidents évités de justesse liés à la sécurité de la veille (incidents où des patients ont été blessés ou des erreurs ont été commises) et pour résumer brièvement les difficultés rencontrées au cours de la journée.
Si nous avions eu ce temps-là, il serait très facile de dire que l'étiquette de sécurité n'arrêtait pas de se détacher.
Ces périodes ne sont pas uniquement destinées à vous offrir du temps libre.
Il s'agit plutôt de faire sortir les employés de leur routine et de les amener à réfléchir aux problèmes à un niveau systémique.
--- p.91
Le système est une machine qui détermine les probabilités.
Dans les systèmes les mieux conçus (comme ceux ayant la plus grande espérance de vie), les chances de succès sont extrêmement élevées et avantageuses.
C'est comme jouer à la roulette : vous gagnez si la bille s'arrête sur une case rouge et vous gagnez si elle s'arrête sur une case noire.
Mais même avec un système imparfait, le jeu de la roulette se déroule quand même, et même alors, des éléments de choix et de hasard entrent en jeu.
La seule façon de gagner dans ce système est que la bille atterrisse dans l'une des deux cases vertes marquées « 0 » et « 00 ».
--- p.139
Un système bien conçu constitue la meilleure intervention en amont.
Prenons l'exemple d'une voiture.
En 1967, aux États-Unis, les conducteurs mouraient en moyenne à un taux de cinq décès pour 160 000 kilomètres parcourus.
Cinquante ans plus tard, grâce aux progrès réalisés en matière de ceintures de sécurité, d'airbags, de technologies de freinage, à la diminution du nombre de conducteurs en état d'ivresse et à l'amélioration de l'état des routes, le nombre de décès est tombé à environ un pour 160 000 kilomètres.
C'est le résultat d'une amélioration du système, mais cela n'a été planifié de manière centralisée par personne.
Il n'y avait pas de concepteur de système.
Ce sont des personnes comme les experts en sécurité automobile, les ingénieurs des transports et les bénévoles de la prévention de la conduite en état d'ivresse qui ont transformé le système pour assurer la sécurité de millions de personnes.
--- p.141
Le premier type de victoire illusoire reflète le vieil adage : « Quand la marée monte, tous les bateaux s'élèvent. »
Si votre entreprise se porte bien, il est tentant de crier victoire, en ignorant tout signe indiquant qu'il ne s'agit que d'un phénomène passager.
Cela s'est produit même dans les années 1990, alors que la criminalité avait fortement diminué aux États-Unis.
Dans chaque ville, il semblait que le chef de la police ait accompli un miracle.
Parce que les taux de criminalité ont diminué partout.
Toutes les différentes philosophies policières qu'ils ont mises en œuvre semblaient justes.
« Tous ceux qui étaient chefs de police dans les années 1990 dirigent aujourd’hui une entreprise de conseil lucrative », a déclaré Jens Ludwig du Chicago Crime Lab, qui apparaît dans le chapitre 6.
« Mais parmi les chefs de police qui travaillaient à la fin des années 1980, à l’époque où la cocaïne était populaire, très peu dirigeaient des cabinets de conseil prospères. »
--- p.203
Dans son livre « Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée », le psychologue Daniel Kahneman écrit que face à un problème complexe, notre cerveau effectue souvent des substitutions invisibles, remplaçant les questions difficiles par des questions plus faciles.
« J’ai rendu visite une fois au directeur des investissements d’une grande société financière qui avait investi des dizaines de millions de dollars dans des actions de Ford Motor Company. »
Lorsque je lui ai demandé comment il en était arrivé à cette décision, il m'a répondu qu'il s'était récemment rendu à un salon automobile et qu'il avait été profondément impressionné.
« Ces gens-là savent faire du thé ! »
--- p.209
Si les gens sont récompensés pour avoir atteint un certain nombre d'objectifs et punis en cas d'échec, ils tricheront.
Ils vont déformer les statistiques, minimiser les faits et dévaloriser les événements.
Ils poursuivront leurs objectifs sans scrupules, employant tous les moyens légaux sans le moindre scrupule (même si cela contrevient gravement à l'esprit de leurs objectifs), et trouveront des moyens de considérer même les activités illégales d'un œil plus favorable.
--- p.217
Il faut de l'entraînement pour se préparer aux problèmes graves.
En théorie, ce n'est pas un problème très compliqué.
Mais la complexité des choses en réalité tient au fait que ce type de pratique va à l'encontre de l'instinct de recherche de solutions dont nous avons parlé précédemment.
Les agences continuent de s'attaquer aux problèmes urgents à court terme.
Il n'est certainement pas urgent de faire des plans d'avenir sur la base de spéculations.
De ce fait, il est difficile de rassembler des personnes et d'obtenir des financements.
Il n'est pas facile de persuader les gens de coopérer lorsque les difficultés ne sont même pas imminentes.
Mais nos actions ne sont pas de cet ordre.
La plupart des actions menées dans la société sont optimisées pour réparer rapidement et efficacement les problèmes à résoudre.
Nous célébrons la structure « réponse-rétablissement-sauvetage ».
Mais nous pouvons faire quelque chose d'encore plus grand.
L'objectif est de réduire les efforts visant à redresser la situation et de se concentrer sur l'obtention de meilleurs résultats.
--- p.35
« Si les joueurs jouent trop intensément, ils risquent de se blesser. »
« Vous ne pouvez rien y changer. » J'appelle cet état d'esprit « l'apathie face au problème ».
Il s'agit de la conviction que les résultats négatifs sont naturels ou inévitables.
Je pense que c'est quelque chose que vous ne pouvez pas contrôler.
Quand on ignore un problème, on le traite comme la météo.
Quand il fait mauvais temps, tout le monde hausse les épaules.
«Que puis-je faire ? Il fait un temps pareil.»
--- p.41
Pour réussir une stratégie en amont, il faut identifier les problèmes au plus tôt et repérer les leviers à actionner pour transformer les systèmes complexes.
Nous devons trouver des moyens de garantir le succès de nos activités en amont, et nous devons également réfléchir à la manière dont nous collaborerons avec les autres.
Nous devons également réfléchir aux moyens de pérenniser le système nouvellement mis en place.
Mais souvenez-vous.
Pour que le changement survienne, nous devons d'abord prendre conscience de notre insensibilité face au problème.
Après avoir refusé d'affronter le problème ou de l'accepter comme inévitable (« Le football est un sport brutal »)
Il est donc impossible de résoudre le problème du «les joueurs se blesseront naturellement».
--- p.49
Non seulement cet état de repli sur soi s'auto-entretient, mais il est également gratifiant sur le plan émotionnel lorsque nous nous y trouvons.
Il y a une certaine gloire à éviter une grosse gaffe à la dernière minute.
C'est formidable d'échapper aux ennuis, et l'héroïsme est addictif.
Vous avez probablement un collègue qui semble prendre plaisir à passer toute la nuit à respecter une échéance vraiment importante.
Je ne dis pas qu'éviter les ennuis est une mauvaise chose.
Cela signifie que nous devons être vigilants afin d'éviter que de tels comportements ne se répètent.
Le besoin d'un héros est généralement la preuve d'un système défaillant.
--- p.90
Comment s'échapper d'un tunnel ? Dans des moments comme ceux-ci, il faut être paresseux.
Il s'agit de reporter délibérément le temps ou les ressources nécessaires à la résolution d'un problème plutôt que de les investir immédiatement.
Par exemple, certains hôpitaux autorisent le personnel à se réunir chaque matin pour passer en revue les incidents évités de justesse liés à la sécurité de la veille (incidents où des patients ont été blessés ou des erreurs ont été commises) et pour résumer brièvement les difficultés rencontrées au cours de la journée.
Si nous avions eu ce temps-là, il serait très facile de dire que l'étiquette de sécurité n'arrêtait pas de se détacher.
Ces périodes ne sont pas uniquement destinées à vous offrir du temps libre.
Il s'agit plutôt de faire sortir les employés de leur routine et de les amener à réfléchir aux problèmes à un niveau systémique.
--- p.91
Le système est une machine qui détermine les probabilités.
Dans les systèmes les mieux conçus (comme ceux ayant la plus grande espérance de vie), les chances de succès sont extrêmement élevées et avantageuses.
C'est comme jouer à la roulette : vous gagnez si la bille s'arrête sur une case rouge et vous gagnez si elle s'arrête sur une case noire.
Mais même avec un système imparfait, le jeu de la roulette se déroule quand même, et même alors, des éléments de choix et de hasard entrent en jeu.
La seule façon de gagner dans ce système est que la bille atterrisse dans l'une des deux cases vertes marquées « 0 » et « 00 ».
--- p.139
Un système bien conçu constitue la meilleure intervention en amont.
Prenons l'exemple d'une voiture.
En 1967, aux États-Unis, les conducteurs mouraient en moyenne à un taux de cinq décès pour 160 000 kilomètres parcourus.
Cinquante ans plus tard, grâce aux progrès réalisés en matière de ceintures de sécurité, d'airbags, de technologies de freinage, à la diminution du nombre de conducteurs en état d'ivresse et à l'amélioration de l'état des routes, le nombre de décès est tombé à environ un pour 160 000 kilomètres.
C'est le résultat d'une amélioration du système, mais cela n'a été planifié de manière centralisée par personne.
Il n'y avait pas de concepteur de système.
Ce sont des personnes comme les experts en sécurité automobile, les ingénieurs des transports et les bénévoles de la prévention de la conduite en état d'ivresse qui ont transformé le système pour assurer la sécurité de millions de personnes.
--- p.141
Le premier type de victoire illusoire reflète le vieil adage : « Quand la marée monte, tous les bateaux s'élèvent. »
Si votre entreprise se porte bien, il est tentant de crier victoire, en ignorant tout signe indiquant qu'il ne s'agit que d'un phénomène passager.
Cela s'est produit même dans les années 1990, alors que la criminalité avait fortement diminué aux États-Unis.
Dans chaque ville, il semblait que le chef de la police ait accompli un miracle.
Parce que les taux de criminalité ont diminué partout.
Toutes les différentes philosophies policières qu'ils ont mises en œuvre semblaient justes.
« Tous ceux qui étaient chefs de police dans les années 1990 dirigent aujourd’hui une entreprise de conseil lucrative », a déclaré Jens Ludwig du Chicago Crime Lab, qui apparaît dans le chapitre 6.
« Mais parmi les chefs de police qui travaillaient à la fin des années 1980, à l’époque où la cocaïne était populaire, très peu dirigeaient des cabinets de conseil prospères. »
--- p.203
Dans son livre « Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée », le psychologue Daniel Kahneman écrit que face à un problème complexe, notre cerveau effectue souvent des substitutions invisibles, remplaçant les questions difficiles par des questions plus faciles.
« J’ai rendu visite une fois au directeur des investissements d’une grande société financière qui avait investi des dizaines de millions de dollars dans des actions de Ford Motor Company. »
Lorsque je lui ai demandé comment il en était arrivé à cette décision, il m'a répondu qu'il s'était récemment rendu à un salon automobile et qu'il avait été profondément impressionné.
« Ces gens-là savent faire du thé ! »
--- p.209
Si les gens sont récompensés pour avoir atteint un certain nombre d'objectifs et punis en cas d'échec, ils tricheront.
Ils vont déformer les statistiques, minimiser les faits et dévaloriser les événements.
Ils poursuivront leurs objectifs sans scrupules, employant tous les moyens légaux sans le moindre scrupule (même si cela contrevient gravement à l'esprit de leurs objectifs), et trouveront des moyens de considérer même les activités illégales d'un œil plus favorable.
--- p.217
Il faut de l'entraînement pour se préparer aux problèmes graves.
En théorie, ce n'est pas un problème très compliqué.
Mais la complexité des choses en réalité tient au fait que ce type de pratique va à l'encontre de l'instinct de recherche de solutions dont nous avons parlé précédemment.
Les agences continuent de s'attaquer aux problèmes urgents à court terme.
Il n'est certainement pas urgent de faire des plans d'avenir sur la base de spéculations.
De ce fait, il est difficile de rassembler des personnes et d'obtenir des financements.
Il n'est pas facile de persuader les gens de coopérer lorsque les difficultés ne sont même pas imminentes.
--- p.286
Avis de l'éditeur
Vous comptez remonter à la source du problème pour vraiment le résoudre ?
Sommes-nous satisfaits de répéter la même chose en aval ?
Vous devez surmonter votre instinct d'éviter la situation qui se présente juste devant vous !
Comment surmonter une faiblesse confortable et affronter les vrais problèmes, en amont
Vous êtes allés pique-niquer au bord de la rivière avec vos amis.
Un enfant flotte sur la rivière en criant à l'aide.
Quand on en sauve un, un autre descend, et quand on en sauve un, un autre descend en flottant.
Il a dû se passer quelque chose en amont.
Allez-vous remonter le courant pour résoudre le problème, ou vous contenterez-vous de recueillir le flot incessant d'enfants emportés par le courant ? « Upstream » est le nouveau livre de Dan Heath, l'auteur de « Stick ! » et « Switch », plébiscités par trois millions de lecteurs à travers le monde.
Dan Heath ouvre son ouvrage Upstream par l'anecdote ci-dessus.
Quand la plupart des gens entendent cette histoire, ils disent qu'ils devraient remonter le courant et découvrir ce qui s'est passé.
Mais en réalité, nous ne faisons pas cela.
Au lieu de remonter à la source du problème, nous nous concentrons sur des solutions à petite échelle qui sauvent des enfants.
Puisque la cause persiste, le problème se répète et nous nous lassons de ne traiter que de faux problèmes.
C’est ce problème « en aval » qui, selon l’auteur, entrave le progrès de toutes les organisations et de toutes les vies.
L'auteur nous pose, à nous qui ne voyons que ce qui est juste sous notre nez, des questions douloureuses.
Perdez-vous votre temps à régler des problèmes mineurs récurrents ? Remettez-vous à plus tard les urgences sous prétexte d’avoir des préoccupations plus pressantes ? Êtes-vous prisonnier d’une vision tunnel, freiné par des contraintes de temps, d’argent ou de circonstances ? Croyez-vous, à tort, que vos problèmes ne vous appartiennent pas ? Ce livre soutient que si nous dépassons ces solutions de fortune à court terme, si courantes dans la société et chez les individus, et que nous adoptons une approche plus fondamentale, en amont, des résultats radicalement différents sont possibles.
Il existe de nombreux exemples d'entreprises qui sont tombées dans des pièges organisationnels mais qui les ont surmontés, comme une entreprise de vélos qui a réduit son taux de livraison de produits de 80 % en imprimant des images de télévision coûteuses sur ses boîtes (page 142), LinkedIn qui a réduit son taux de désabonnement de 50 % en prédisant quels clients annuleraient leur service (page 180) et un lycée qui a augmenté son taux de réussite de plus de 20 % en concentrant ses ressources sur les élèves de première année (9e année) (page 42).
Ce faisant, il présente trois raisons pour lesquelles nous continuons à lutter contre les mêmes problèmes (apathie face au problème, manque d'appropriation, syndrome de focalisation excessive) et sept stratégies en amont (exploration des talents, des systèmes et des points d'intervention, etc.) pour véritablement résoudre le problème.
Cela vous fait prendre conscience de votre propre faiblesse qui consiste à éviter le vrai problème tout en ne résolvant que des problèmes mineurs, et propose des solutions réalistes en amont.
Comme dans ses ouvrages précédents, « Stick! » et « Switch », l'auteur met en lumière avec justesse les points les plus fondamentaux du changement personnel et social.
Pourquoi les employés restent-ils passifs ?
Pourquoi les gens intelligents deviennent-ils stupides lorsqu'ils se retrouvent ensemble ?
Trouver le véritable problème avec les données
Concentrez les ressources de votre organisation sur l'objectif !
« Upstream » est également utile aux dirigeants d'entreprises et d'organisations.
Si l'on considère chaque employé individuellement, ce sont des personnes talentueuses dotées de forces et de capacités, mais lorsqu'ils travaillent ensemble, ils perdent souvent leur perspective et leur vision à long terme et deviennent myopes.
Le problème majeur survient lorsque nous nous concentrons uniquement sur la réalisation des objectifs fixés en matière d'innovation organisationnelle, ce qui dénature l'innovation initialement prévue.
Que faire face aux policiers qui se contentent de « jouer au flic » — en verbalisant les infractions routières — au lieu de s'efforcer de prévenir les accidents de la route ? Comment empêcher les policiers de minimiser le viol en le qualifiant de « vol de service » pour atteindre les objectifs de réduction de la criminalité ?
Que faire des chefs d'établissement qui cherchent désespérément à transférer les élèves en difficulté pour améliorer le taux de réussite scolaire ? Comment transformer une culture organisationnelle où la fixation d'objectifs précis ne fait qu'atteindre des chiffres, contrairement à l'intention initiale ? Cet ouvrage propose des exemples concrets de la manière dont une action en amont peut transformer la culture organisationnelle et se traduire par des résultats tangibles.
Pour éviter de tomber dans le piège du « jeu d'entreprise » — se fixer des objectifs ambitieux, se contenter d'augmenter le taux de réussite et s'auto-congratuler —, vous pouvez vous procurer plusieurs armes sur lesquelles vous concentrer.
Parmi les outils que l'auteur m'a présentés, la « méthode de la double mesure » est particulièrement intéressante.
Le terme « en amont » nous indique que les données simples masquent le problème ; nous devons donc utiliser une méthode de mesure duale qui prenne en compte à la fois la qualité et la quantité.
Par exemple, à Boston, un phénomène curieux a été constaté : les réparations des trottoirs étaient concentrées dans les quartiers riches dotés de trottoirs en bon état, plutôt que dans les quartiers pauvres où les trottoirs étaient gravement endommagés.
Les pauvres ne portaient pas plainte car ils pensaient que le gouvernement ne les aiderait pas et que les politiciens n'écoutaient que les riches.
Ce phénomène ne peut être détecté en se basant uniquement sur des données erronées telles que le nombre de plaintes traitées.
Mais la plupart des dirigeants utilisent les données comme un simple instrument de récompenses et de punitions, asservissant ainsi leurs employés et aggravant finalement le problème.
En outre, « Upstream » propose des solutions à de nombreux défis rencontrés par les dirigeants et les organisations cherchant à résoudre des problèmes, notamment comment évaluer avec précision la performance organisationnelle, comment prévenir les effets néfastes de mesures incorrectes et comment identifier les points d'intervention appropriés pour la résolution des problèmes.
Des petites tâches quotidiennes
Des espaces publics pour tous, y compris les soins de santé, le bien-être social et l'éducation.
Il existe une autre façon d'aborder le problème fondamental.
« Upstream » fournit un « cadre » pour examiner et identifier les problèmes dans de nombreux phénomènes sociaux, y compris non seulement les vies individuelles, mais aussi les opérations des entreprises et les questions publiques.
Par exemple, l'auteur cite fréquemment le système de santé américain comme exemple de problème dans le secteur public.
Les États-Unis ont un système déformé (en aval) où ils dépensent des sommes astronomiques pour soigner les maladies une fois qu'elles sont apparues, tandis qu'ils négligent des méthodes efficaces (en amont) qui coûtent peu d'argent pour prévenir les maladies graves.
En revanche, la Corée a subi des effets secondaires tels qu'une augmentation de 15 fois de l'incidence du cancer de la thyroïde (qui n'est pas particulièrement mortel) en raison des examens médicaux excessifs.
Le « questionnaire à 20 items » de Kelly Dunn et Jacqueline Campbell constitue peut-être le meilleur exemple de solution en amont.
Ils ont constaté plusieurs schémas dans la manière dont les femmes étaient maltraitées par leurs maris et finissaient par être assassinées, et ont créé un questionnaire pour prévenir ces drames.
Un autre bon exemple serait un ascenseur intelligent qui vérifie si la porte se ferme lentement et envoie un réparateur avant qu'une panne ne survienne.
Le cadre « en amont » est un cadre universel de résolution de problèmes qui nous aide à examiner honnêtement la véritable source d'un problème et à identifier le point précis d'intervention.
Nous avons souvent tendance à ignorer les problèmes plus importants en cherchant des solutions mineures, mais comme nous faisons tous des choix si peu judicieux, des vies sont ruinées et des bâtiments s'effondrent.
Vos décisions sont-elles désormais véritablement tournées vers l'avenir ? Lorsque vous êtes tenté de renoncer à une satisfaction superficielle, c'est cet état d'esprit qu'il vous faut retrouver. C'est un état d'esprit que vous devez maîtriser pour votre propre vie et pour notre société : « aller vers l'avenir ».
Sommes-nous satisfaits de répéter la même chose en aval ?
Vous devez surmonter votre instinct d'éviter la situation qui se présente juste devant vous !
Comment surmonter une faiblesse confortable et affronter les vrais problèmes, en amont
Vous êtes allés pique-niquer au bord de la rivière avec vos amis.
Un enfant flotte sur la rivière en criant à l'aide.
Quand on en sauve un, un autre descend, et quand on en sauve un, un autre descend en flottant.
Il a dû se passer quelque chose en amont.
Allez-vous remonter le courant pour résoudre le problème, ou vous contenterez-vous de recueillir le flot incessant d'enfants emportés par le courant ? « Upstream » est le nouveau livre de Dan Heath, l'auteur de « Stick ! » et « Switch », plébiscités par trois millions de lecteurs à travers le monde.
Dan Heath ouvre son ouvrage Upstream par l'anecdote ci-dessus.
Quand la plupart des gens entendent cette histoire, ils disent qu'ils devraient remonter le courant et découvrir ce qui s'est passé.
Mais en réalité, nous ne faisons pas cela.
Au lieu de remonter à la source du problème, nous nous concentrons sur des solutions à petite échelle qui sauvent des enfants.
Puisque la cause persiste, le problème se répète et nous nous lassons de ne traiter que de faux problèmes.
C’est ce problème « en aval » qui, selon l’auteur, entrave le progrès de toutes les organisations et de toutes les vies.
L'auteur nous pose, à nous qui ne voyons que ce qui est juste sous notre nez, des questions douloureuses.
Perdez-vous votre temps à régler des problèmes mineurs récurrents ? Remettez-vous à plus tard les urgences sous prétexte d’avoir des préoccupations plus pressantes ? Êtes-vous prisonnier d’une vision tunnel, freiné par des contraintes de temps, d’argent ou de circonstances ? Croyez-vous, à tort, que vos problèmes ne vous appartiennent pas ? Ce livre soutient que si nous dépassons ces solutions de fortune à court terme, si courantes dans la société et chez les individus, et que nous adoptons une approche plus fondamentale, en amont, des résultats radicalement différents sont possibles.
Il existe de nombreux exemples d'entreprises qui sont tombées dans des pièges organisationnels mais qui les ont surmontés, comme une entreprise de vélos qui a réduit son taux de livraison de produits de 80 % en imprimant des images de télévision coûteuses sur ses boîtes (page 142), LinkedIn qui a réduit son taux de désabonnement de 50 % en prédisant quels clients annuleraient leur service (page 180) et un lycée qui a augmenté son taux de réussite de plus de 20 % en concentrant ses ressources sur les élèves de première année (9e année) (page 42).
Ce faisant, il présente trois raisons pour lesquelles nous continuons à lutter contre les mêmes problèmes (apathie face au problème, manque d'appropriation, syndrome de focalisation excessive) et sept stratégies en amont (exploration des talents, des systèmes et des points d'intervention, etc.) pour véritablement résoudre le problème.
Cela vous fait prendre conscience de votre propre faiblesse qui consiste à éviter le vrai problème tout en ne résolvant que des problèmes mineurs, et propose des solutions réalistes en amont.
Comme dans ses ouvrages précédents, « Stick! » et « Switch », l'auteur met en lumière avec justesse les points les plus fondamentaux du changement personnel et social.
Pourquoi les employés restent-ils passifs ?
Pourquoi les gens intelligents deviennent-ils stupides lorsqu'ils se retrouvent ensemble ?
Trouver le véritable problème avec les données
Concentrez les ressources de votre organisation sur l'objectif !
« Upstream » est également utile aux dirigeants d'entreprises et d'organisations.
Si l'on considère chaque employé individuellement, ce sont des personnes talentueuses dotées de forces et de capacités, mais lorsqu'ils travaillent ensemble, ils perdent souvent leur perspective et leur vision à long terme et deviennent myopes.
Le problème majeur survient lorsque nous nous concentrons uniquement sur la réalisation des objectifs fixés en matière d'innovation organisationnelle, ce qui dénature l'innovation initialement prévue.
Que faire face aux policiers qui se contentent de « jouer au flic » — en verbalisant les infractions routières — au lieu de s'efforcer de prévenir les accidents de la route ? Comment empêcher les policiers de minimiser le viol en le qualifiant de « vol de service » pour atteindre les objectifs de réduction de la criminalité ?
Que faire des chefs d'établissement qui cherchent désespérément à transférer les élèves en difficulté pour améliorer le taux de réussite scolaire ? Comment transformer une culture organisationnelle où la fixation d'objectifs précis ne fait qu'atteindre des chiffres, contrairement à l'intention initiale ? Cet ouvrage propose des exemples concrets de la manière dont une action en amont peut transformer la culture organisationnelle et se traduire par des résultats tangibles.
Pour éviter de tomber dans le piège du « jeu d'entreprise » — se fixer des objectifs ambitieux, se contenter d'augmenter le taux de réussite et s'auto-congratuler —, vous pouvez vous procurer plusieurs armes sur lesquelles vous concentrer.
Parmi les outils que l'auteur m'a présentés, la « méthode de la double mesure » est particulièrement intéressante.
Le terme « en amont » nous indique que les données simples masquent le problème ; nous devons donc utiliser une méthode de mesure duale qui prenne en compte à la fois la qualité et la quantité.
Par exemple, à Boston, un phénomène curieux a été constaté : les réparations des trottoirs étaient concentrées dans les quartiers riches dotés de trottoirs en bon état, plutôt que dans les quartiers pauvres où les trottoirs étaient gravement endommagés.
Les pauvres ne portaient pas plainte car ils pensaient que le gouvernement ne les aiderait pas et que les politiciens n'écoutaient que les riches.
Ce phénomène ne peut être détecté en se basant uniquement sur des données erronées telles que le nombre de plaintes traitées.
Mais la plupart des dirigeants utilisent les données comme un simple instrument de récompenses et de punitions, asservissant ainsi leurs employés et aggravant finalement le problème.
En outre, « Upstream » propose des solutions à de nombreux défis rencontrés par les dirigeants et les organisations cherchant à résoudre des problèmes, notamment comment évaluer avec précision la performance organisationnelle, comment prévenir les effets néfastes de mesures incorrectes et comment identifier les points d'intervention appropriés pour la résolution des problèmes.
Des petites tâches quotidiennes
Des espaces publics pour tous, y compris les soins de santé, le bien-être social et l'éducation.
Il existe une autre façon d'aborder le problème fondamental.
« Upstream » fournit un « cadre » pour examiner et identifier les problèmes dans de nombreux phénomènes sociaux, y compris non seulement les vies individuelles, mais aussi les opérations des entreprises et les questions publiques.
Par exemple, l'auteur cite fréquemment le système de santé américain comme exemple de problème dans le secteur public.
Les États-Unis ont un système déformé (en aval) où ils dépensent des sommes astronomiques pour soigner les maladies une fois qu'elles sont apparues, tandis qu'ils négligent des méthodes efficaces (en amont) qui coûtent peu d'argent pour prévenir les maladies graves.
En revanche, la Corée a subi des effets secondaires tels qu'une augmentation de 15 fois de l'incidence du cancer de la thyroïde (qui n'est pas particulièrement mortel) en raison des examens médicaux excessifs.
Le « questionnaire à 20 items » de Kelly Dunn et Jacqueline Campbell constitue peut-être le meilleur exemple de solution en amont.
Ils ont constaté plusieurs schémas dans la manière dont les femmes étaient maltraitées par leurs maris et finissaient par être assassinées, et ont créé un questionnaire pour prévenir ces drames.
Un autre bon exemple serait un ascenseur intelligent qui vérifie si la porte se ferme lentement et envoie un réparateur avant qu'une panne ne survienne.
Le cadre « en amont » est un cadre universel de résolution de problèmes qui nous aide à examiner honnêtement la véritable source d'un problème et à identifier le point précis d'intervention.
Nous avons souvent tendance à ignorer les problèmes plus importants en cherchant des solutions mineures, mais comme nous faisons tous des choix si peu judicieux, des vies sont ruinées et des bâtiments s'effondrent.
Vos décisions sont-elles désormais véritablement tournées vers l'avenir ? Lorsque vous êtes tenté de renoncer à une satisfaction superficielle, c'est cet état d'esprit qu'il vous faut retrouver. C'est un état d'esprit que vous devez maîtriser pour votre propre vie et pour notre société : « aller vers l'avenir ».
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 25 juin 2021
Nombre de pages, poids, dimensions : 364 pages | 656 g | 152 × 225 × 23 mm
- ISBN13 : 9788901251684
- ISBN10 : 890125168X
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