Un nouveau classique que les gourous du management de renommée mondiale gardent sur leur table de chevet.
Un ouvrage incontournable pour les responsables de terrain et les membres d'équipe, désormais révisé et augmenté après quatre ans !
« Jetez tous les autres livres à l'eau ! »

*Amazon, best-seller du New York Times
*Livre de l'année du Washington Post, de Bloomberg et du Library Journal
*Hautement recommandé par Shin Soo-jung, Adam Grant, Amy Edmondson, Charles Duhigg et Seth Godin
*Nouvellement inclus dans le manuel pratique « 60 façons de transformer le travail d'équipe en art »

Depuis sa parution en 2018, « What Makes the Best Teams Different » (Ce qui distingue les meilleures équipes) est devenu un ouvrage incontournable pour les experts en management international et les responsables opérationnels, s'imposant comme un classique du management organisationnel. Quatre ans plus tard, une édition révisée et augmentée a été publiée.
Ce livre a été chaudement recommandé par les plus grands experts du monde des affaires, notamment Shin Soo-jung, directrice de KT Enterprise, Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, et Charles Duhigg, auteur de « The Power of Habit ». Adam Grant, professeur à la Wharton School, l'a tellement encensé qu'il a déclaré : « Tous les autres livres sont bons à jeter. »
Il a également été cité par des cadres et des chefs d'équipe à la tête d'organisations réelles comme « un livre applicable immédiatement » et « un livre que les membres de l'équipe ont envie de lire et de discuter ensemble ».
Quel secret se cache derrière ce livre qui lui a valu un amour aussi constant ?

Daniel Coyle, journaliste renommé et auteur à succès de « The Talent Code », enquêtait sur les secrets des personnes dotées de talents exceptionnels pour un article de couverture du New York Times lorsqu'une question lui est soudainement venue à l'esprit.
« Pourquoi certains groupes deviennent-ils plus petits que la somme de leurs capacités individuelles, tandis que d'autres grandissent ? » Il part ensuite à la recherche des meilleures organisations.
Des sociétés informatiques de la Silicon Valley aux Navy SEALs américains, en passant par les équipes de basket-ball de la NBA et les voleurs légendaires, après trois ans d'enquête acharnée, les secrets de leur succès sont enfin révélés.

L'équipe de maternelle bat les équipes de MBA et remporte la mission de construction de tours.
Google, une petite entreprise à fort potentiel, et l'équipe hétéroclite de basket-ball NBA, les San Antonio Spurs, battent leurs rivaux d'élite et deviennent champions.
Ce livre affirme que le secret ne réside pas dans le talent ou l'effort individuel, mais dans trois codes culturels.
Renversant le vieil adage selon lequel « des personnes compétentes forment une équipe compétente », cet ouvrage analyse scientifiquement le processus par lequel une collaboration étroite conduit à des performances élevées.
Si vous souhaitez découvrir les secrets de la réussite des 1 % d'organisations les plus performantes, et si vous voulez, en tant que leader, libérer tout le potentiel et la passion des membres de votre équipe, ouvrez ce livre dès maintenant.

Les étudiants en école de commerce donnent l'impression de s'entraider, mais en réalité, ils sont simplement obsédés par la gestion de leur statut social.
Ils trouvent leur rôle et leur place dans le tableau d'ensemble.
Votre esprit est envahi par des pensées telles que : « Qui est aux commandes ? », « Est-il acceptable de critiquer les idées de cette personne ? » et « Quelles règles dois-je suivre ? »
Nous consacrons tellement de temps à défendre nos positions au lieu de nous concentrer sur ce qui doit être fait que nous passons à côté du vrai problème.
(…) Les enfants de maternelle ne gagnent pas parce qu’ils sont intelligents.
La raison de leur victoire est qu'ils coopèrent plus intelligemment.
Si des gens ordinaires, réunis, utilisaient les mêmes méthodes que les enfants, ils pourraient accomplir quelque chose de supérieur à la somme de leurs capacités.
Ce livre explique le fonctionnement de cette méthode.
---Extrait du « Prologue »

Google était un véritable foyer de signaux d'appartenance.
Ils ont travaillé côte à côte, en lien de confiance les uns avec les autres, et se sont pleinement investis dans le projet.
En revanche, Overture, bien que bénéficiant d'un financement important et d'une position favorable à bien des égards, était freinée par des systèmes de communication et bureaucratiques rigides.
La prise de décision sur une seule question a nécessité de nombreuses réunions et l'approbation de plusieurs comités.
Le signal d'affiliation de l'ouverture devait être relativement faible.
Google n'a pas gagné la bataille du milliard de dollars parce qu'il était plus intelligent.
Parce que c'était plus sûr.
---« Chapitre 2.
Extrait de « Pourquoi les signaux d’affiliation sont importants »

Les joueurs des Spurs se sont réunis dans la salle de conférence pour analyser le match contre Oklahoma City.
Les joueurs s'assirent, tremblants.
Tout le monde s'attendait à ce que Popovich passe en revue toutes les erreurs commises la veille, en détaillant leurs erreurs et ce qu'ils auraient pu faire différemment.
Popovich a discrètement montré une vidéo aux joueurs : un documentaire de CNN commémorant le 50e anniversaire du Voting Rights Act.
(…) Les joueurs ont réfléchi, répondu et approuvé les opinions des uns et des autres.
Ils se remirent à parler.
C'était une scène courante à Tottenham.
Popovich a animé la discussion sur des sujets tels que la guerre en Syrie, le changement de régime en Argentine, le mariage homosexuel, le racisme et le terrorisme.
En réalité, le sujet importait peu à Popovich, du moment qu'il pouvait transmettre un seul message.
« Nous sommes tous liés. » Ce fait était plus important que le basket-ball.
---« Chapitre 3.
Extrait de « Méthodes de communication analogiques pour briser les barrières relationnelles »

Dans le processus de création d'une équipe performante et dotée d'un excellent esprit d'équipe, une intelligence exceptionnelle ou une vaste expérience n'ont pas joué un rôle majeur.
Il existait plutôt une relation plus étroite entre l'emplacement et la distance du bureau.
« Le simple fait d’établir un contact visuel et de partager ses traces à courte distance est plus important qu’on ne le pense. »
Le simple fait de voir les affaires ou l'espace de quelqu'un d'autre pendant que vous travaillez peut vous rappeler sa présence, et cela peut avoir un impact énorme.
(…) Si vous faites partie de la même équipe mais que vos collègues travaillent à des étages différents, c’est comme si vous étiez dans des pays différents.
---« Chapitre 4.
Extrait de « Conditions pour une organisation qui attire les gens »

Le mécanisme de coopération peut être résumé comme suit :
« Nous avons instinctivement tendance à dissimuler nos vulnérabilités, mais les révéler permet en réalité de bâtir la confiance et de favoriser la coopération. » Ceci est directement lié aux principes du travail d'équipe.
Comme nous le verrons bientôt, la coopération ne diminue pas subitement.
C'est comme une sorte de « muscle collectif », et la communication se forme par la répétition selon un schéma spécifique.
Un groupe de personnes expose ses vulnérabilités, partage des risques, mais partage au final un processus enrichissant.
---« Chapitre 5.
Extrait de « Pourquoi les liens de vulnérabilité sont essentiels »

On considère généralement que la motivation et les objectifs font partie intégrante de la nature d'un individu.
De ce point de vue, soit les gens ont de la motivation ou du désir, soit ils n'en ont pas.
Mais une série d'expériences démontre que la motivation n'est pas quelque chose d'inné, mais plutôt quelque chose qui se crée par une communication spécifique.
« Votre adresse actuelle est ici, et l'endroit où vous souhaitez aller est là-bas. » Cet avenir partagé peut devenir un objectif ou déboucher sur une action.
À l’instar du slogan de Johnson & Johnson, « La sécurité de nos clients est notre priorité », ou du slogan des Navy SEALs, « Nous tirons, nous nous déplaçons, nous communiquons ».
Il est important de créer un lien et d'entretenir un lien continu autour de celui-ci.
En d'autres termes, l'essentiel est de transmettre « l'histoire ».

---« Chapitre 8.
Extrait de « Définir une étape commune »

Catmull, chargé de redonner à Disney sa place de leader mondial de l'animation, a commencé par remanier en profondeur le système de prise de décision.
La créativité est confiée au réalisateur, et non aux cadres dirigeants.
Dans le nouveau système, les réalisateurs ne se voyaient plus attribuer de tâches, mais concevaient et mettaient en œuvre leurs propres idées.
Les cadres dirigeants ont dépassé leur rôle de directeurs pour soutenir le directeur et son équipe.
(…) Que s’est-il passé ? Depuis 2010, l’équipe Disney a atteint le niveau de Pixar grâce au succès de Raiponce, Les Mondes de Ralph, La Reine des neiges, Les Nouveaux Héros et Zootopie.
Catmull souligne qu'il n'y a eu pratiquement aucun roulement de personnel au cours de ce processus.
(…) Se fixer des objectifs créatifs n’a que peu à voir avec la créativité.
Pour favoriser l'innovation, il faut donner du pouvoir aux individus, soutenir ceux qui sont au pouvoir et canaliser l'énergie du groupe dans une seule direction.
L'énergie investie dans un parcours passionné, semé d'erreurs et gratifiant insuffle la vie à la créativité.
---« Chapitre 10.
Extrait de « Comment créer une équipe durable »

Nous avons tendance à penser que les personnes intelligentes qui accomplissent de grandes choses sont plus ou moins tolérables même si elles ont une mauvaise personnalité ou se comportent mal.
Mais ce genre de raisonnement est erroné.
Sir Alex Ferguson, l'ancien entraîneur de Manchester United et considéré comme l'un des plus grands entraîneurs de l'histoire du football européen, n'avait qu'un seul principe qui a conduit l'équipe au succès pendant 27 ans.
« On n’a pas besoin d’un joueur plus important que l’équipe. » De nombreuses études montrent que l’impact négatif des « génies idiots » très performants sur le groupe est supérieur aux bénéfices qu’ils apportent.
Une politique de tolérance zéro envers de tels imbéciles envoie un signal clair et net d'appartenance à ses membres.
Personne, aussi talentueux soit-il, n'est plus important que les autres membres du groupe.
---« Étape 1.
Extrait de « Aucun individu n'est plus grand que l'équipe »

Si vous ne deviez retenir qu'un seul des 60 conseils de ce livre, je vous recommanderais celui-ci.
Il s'agit d'une analyse post-mortem.
Il s'agit d'un outil puissant pour instaurer la confiance à partir de faits simples : discuter des points forts et des points faibles de vos réalisations améliorera les performances du groupe.
Les Navy SEALs ont perfectionné l'AAR, l'outil de retour d'information après action initialement développé dans le milieu militaire, qui est devenu la base de leur travail d'équipe unique.
Après un projet, un appel commercial ou une réunion, réunissez votre équipe et discutez des questions suivantes :
Le but d'une conversation n'est pas de déterminer qui mérite des éloges et qui mérite des reproches.
Il s'agit de clarifier la situation afin que nous puissions tous apprendre ensemble.

▶ Qu'est-ce qui s'est bien passé ?
▶ Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné ?
▶ Que ferez-vous différemment la prochaine fois ?

---« Étape 2.
Extrait de « Partagez activement vos faiblesses »