Originaux
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Description
Introduction au livre
Des personnes créatives qui brisent les conventions et vont à contre-courant.
« Le mythe de l’innovateur originel que nous connaissons jusqu’à présent est totalement faux ! »
Eux aussi craignaient d'échouer comme nous, et ils nous ont poussés sur le côté et nous ont forcés à prendre nos responsabilités.
Ce sont des maîtres de la procrastination, qui peinent à terminer leurs tâches lorsque l'échéance approche.
Steve Jobs, Martin Luther King, Abraham Lincoln…
Comment pensent et agissent les grands leaders qui ont changé le monde ? Qu’est-ce qui les distingue de nous ? Dans son nouvel ouvrage, « Originals », Adam Grant, le plus jeune professeur titulaire de Wharton et une autorité reconnue en matière de gestion des ressources humaines, présente une perspective inédite sur l’originalité.
Après avoir présenté de nouvelles normes de réussite pour les organisations et la société dans son précédent ouvrage, « Donner et Recevoir », il révèle que chacun peut libérer sa créativité intérieure pour changer sa vie et le monde.
Chacun aspire à échapper à la situation actuelle et a ses propres idées.
Si nous voulons sortir de la stagnation et évoluer, nous devons être des personnes qui remettent en question les règles, introduisent de nouvelles idées et les adoptent.
L'auteur qualifie d'« originaux » les créatifs qui ne se conforment pas à la soi-disant tendance, qui vont à contre-courant et qui rejettent les traditions obsolètes.
Si vous voulez changer la situation, vous devez prendre la parole et avoir le courage de proposer des idées originales.
Pour qu'une organisation se développe, ses membres doivent être originaux, libres d'exprimer leurs opinions et de remettre en question le statu quo, et ses dirigeants doivent avoir la perspicacité nécessaire pour inspirer davantage de créativité chez leurs membres.
Alors pourquoi hésitons-nous ?
Comment promouvoir et mettre en œuvre des idées et des politiques novatrices sans compromettre sa carrière, ses relations ou sa réputation ? L’auteur explore des pistes pour encourager et préserver l’originalité, en proposant des solutions concrètes pour obtenir le soutien d’autrui, pour aider les dirigeants à surmonter la pensée de groupe et pour permettre aux parents et aux enseignants de développer l’esprit critique des enfants.
S’appuyant sur des recherches variées et des études de cas issues des mondes des affaires, de la politique et de la culture, l’auteur déconstruit le stéréotype selon lequel les personnes qui réussissent et qui vont à contre-courant sont des leaders nés prêts à prendre des risques.
Les créatifs, comme nous tous, éprouvent des peurs et des doutes quant à leurs propres idées.
Mais ce qui les distingue, c'est qu'ils ne se figent pas et ne faiblissent pas face aux difficultés.
Ils ont d'une manière ou d'une autre mis leurs idées en pratique.
Ce livre donnera aux lecteurs les connaissances et le courage nécessaires pour concrétiser leurs idées créatives.
« Le mythe de l’innovateur originel que nous connaissons jusqu’à présent est totalement faux ! »
Eux aussi craignaient d'échouer comme nous, et ils nous ont poussés sur le côté et nous ont forcés à prendre nos responsabilités.
Ce sont des maîtres de la procrastination, qui peinent à terminer leurs tâches lorsque l'échéance approche.
Steve Jobs, Martin Luther King, Abraham Lincoln…
Comment pensent et agissent les grands leaders qui ont changé le monde ? Qu’est-ce qui les distingue de nous ? Dans son nouvel ouvrage, « Originals », Adam Grant, le plus jeune professeur titulaire de Wharton et une autorité reconnue en matière de gestion des ressources humaines, présente une perspective inédite sur l’originalité.
Après avoir présenté de nouvelles normes de réussite pour les organisations et la société dans son précédent ouvrage, « Donner et Recevoir », il révèle que chacun peut libérer sa créativité intérieure pour changer sa vie et le monde.
Chacun aspire à échapper à la situation actuelle et a ses propres idées.
Si nous voulons sortir de la stagnation et évoluer, nous devons être des personnes qui remettent en question les règles, introduisent de nouvelles idées et les adoptent.
L'auteur qualifie d'« originaux » les créatifs qui ne se conforment pas à la soi-disant tendance, qui vont à contre-courant et qui rejettent les traditions obsolètes.
Si vous voulez changer la situation, vous devez prendre la parole et avoir le courage de proposer des idées originales.
Pour qu'une organisation se développe, ses membres doivent être originaux, libres d'exprimer leurs opinions et de remettre en question le statu quo, et ses dirigeants doivent avoir la perspicacité nécessaire pour inspirer davantage de créativité chez leurs membres.
Alors pourquoi hésitons-nous ?
Comment promouvoir et mettre en œuvre des idées et des politiques novatrices sans compromettre sa carrière, ses relations ou sa réputation ? L’auteur explore des pistes pour encourager et préserver l’originalité, en proposant des solutions concrètes pour obtenir le soutien d’autrui, pour aider les dirigeants à surmonter la pensée de groupe et pour permettre aux parents et aux enseignants de développer l’esprit critique des enfants.
S’appuyant sur des recherches variées et des études de cas issues des mondes des affaires, de la politique et de la culture, l’auteur déconstruit le stéréotype selon lequel les personnes qui réussissent et qui vont à contre-courant sont des leaders nés prêts à prendre des risques.
Les créatifs, comme nous tous, éprouvent des peurs et des doutes quant à leurs propres idées.
Mais ce qui les distingue, c'est qu'ils ne se figent pas et ne faiblissent pas face aux difficultés.
Ils ont d'une manière ou d'une autre mis leurs idées en pratique.
Ce livre donnera aux lecteurs les connaissances et le courage nécessaires pour concrétiser leurs idées créatives.
indice
introduction
Chapitre 1 La destruction créatrice : les dangers de s’opposer à la nature
Remettre en question le statu quo | Les deux visages du succès | Les qualités essentielles | Gérer le risque comme un portefeuille d'actions
Chapitre 2 : Se libérer de l’enthousiasme aveugle : le secret pour repérer les idées originales
L'équilibre fragile de la créativité | Embrasser des grenouilles jusqu'à trouver le prince charmant | Prisonniers du statu quo et des préférences étroites | L'expérience, une arme à double tranchant | Les méfaits de l'intuition : l'erreur de jugement de Steve Jobs | Le piège de la passion | Des outils pour sélectionner les idées
Chapitre 3 : Prendre des risques : Donner des conseils
Le pouvoir découle de la position | Mettre l'accent sur nos faiblesses : l'effet sarique | L'inconnu suscite la répulsion | Si l'esprit part avant le corps | Prendre la parole en tant que femme et double minorité | La voie non empruntée
Chapitre 4 : La précipitation est mère de tous les vices : le timing, le délai stratégique et le désavantage du premier à agir
Un autre Da Vinci Code | Le pouvoir de la procrastination | Faites de votre mieux et laissez le reste au ciel | Pionniers et colons | Le cycle de vie de la créativité : le génie originel et le maître expérimenté
Chapitre 5 : L’équilibre optimal et le cheval de Troie : former et maintenir des alliances
L'entêtement qui refuse de surmonter les petites divergences | Radicaux modérés et chevaux de Troie | Mieux vaut des ennemis que des ennemis proches | Plus on connaît, plus on apprécie | L'histoire de la conquête de l'Ouest | Du conflit à la solidarité et à la coopération
Chapitre 6 : Une rébellion justifiée : frères et sœurs, parents et mentors favorisent la créativité
Rebelle-née | Trouver sa voie : rivaliser avec ses frères et sœurs, pas se faire concurrence | Stricte au début
Mais les parents se lassent | L'importance des explications | Pourquoi les noms sont-ils préférables aux verbes ? | Pourquoi les parents ne sont-ils pas les meilleurs modèles ?
Chapitre 7 : Repenser la pensée de groupe : le mythe du pouvoir, la culture, les sectes et l’avocat du diable
Se libérer du modèle préétabli | Les difficultés de la croissance : le double tranchant d’une culture organisationnelle engagée | Une culture qui encourage la pensée non conventionnelle | Le diable qui sommeille en chacun de nous | Détecter le canari dans la mine | Quand les principes s’affrontent | L’heure de vérité | Des personnes qui ont le pouvoir de changer le monde
Chapitre 8 : Réguler et exprimer ses émotions : gérer l’anxiété, l’apathie, les émotions conflictuelles et la colère
Le pouvoir positif de la pensée négative | Ne perdez pas espoir | S'inspirer de forces extérieures | Le pouvoir du petit nombre | Une crise désespérée | Un progrès irrésistible | Jeter de l'huile sur le feu
Lignes directrices pour une action efficace
Remerciements
Références
Chapitre 1 La destruction créatrice : les dangers de s’opposer à la nature
Remettre en question le statu quo | Les deux visages du succès | Les qualités essentielles | Gérer le risque comme un portefeuille d'actions
Chapitre 2 : Se libérer de l’enthousiasme aveugle : le secret pour repérer les idées originales
L'équilibre fragile de la créativité | Embrasser des grenouilles jusqu'à trouver le prince charmant | Prisonniers du statu quo et des préférences étroites | L'expérience, une arme à double tranchant | Les méfaits de l'intuition : l'erreur de jugement de Steve Jobs | Le piège de la passion | Des outils pour sélectionner les idées
Chapitre 3 : Prendre des risques : Donner des conseils
Le pouvoir découle de la position | Mettre l'accent sur nos faiblesses : l'effet sarique | L'inconnu suscite la répulsion | Si l'esprit part avant le corps | Prendre la parole en tant que femme et double minorité | La voie non empruntée
Chapitre 4 : La précipitation est mère de tous les vices : le timing, le délai stratégique et le désavantage du premier à agir
Un autre Da Vinci Code | Le pouvoir de la procrastination | Faites de votre mieux et laissez le reste au ciel | Pionniers et colons | Le cycle de vie de la créativité : le génie originel et le maître expérimenté
Chapitre 5 : L’équilibre optimal et le cheval de Troie : former et maintenir des alliances
L'entêtement qui refuse de surmonter les petites divergences | Radicaux modérés et chevaux de Troie | Mieux vaut des ennemis que des ennemis proches | Plus on connaît, plus on apprécie | L'histoire de la conquête de l'Ouest | Du conflit à la solidarité et à la coopération
Chapitre 6 : Une rébellion justifiée : frères et sœurs, parents et mentors favorisent la créativité
Rebelle-née | Trouver sa voie : rivaliser avec ses frères et sœurs, pas se faire concurrence | Stricte au début
Mais les parents se lassent | L'importance des explications | Pourquoi les noms sont-ils préférables aux verbes ? | Pourquoi les parents ne sont-ils pas les meilleurs modèles ?
Chapitre 7 : Repenser la pensée de groupe : le mythe du pouvoir, la culture, les sectes et l’avocat du diable
Se libérer du modèle préétabli | Les difficultés de la croissance : le double tranchant d’une culture organisationnelle engagée | Une culture qui encourage la pensée non conventionnelle | Le diable qui sommeille en chacun de nous | Détecter le canari dans la mine | Quand les principes s’affrontent | L’heure de vérité | Des personnes qui ont le pouvoir de changer le monde
Chapitre 8 : Réguler et exprimer ses émotions : gérer l’anxiété, l’apathie, les émotions conflictuelles et la colère
Le pouvoir positif de la pensée négative | Ne perdez pas espoir | S'inspirer de forces extérieures | Le pouvoir du petit nombre | Une crise désespérée | Un progrès irrésistible | Jeter de l'huile sur le feu
Lignes directrices pour une action efficace
Remerciements
Références
Dans le livre
Il y a des années, des psychologues ont découvert qu'il existe deux façons de parvenir à n'importe quel résultat.
Il y a une façon de se conformer et une façon de faire preuve d'originalité.
Le conformisme consiste à maintenir le statu quo en suivant la foule sur un chemin bien tracé.
L'originalité consiste à emprunter les chemins de traverse, à aller à contre-courant, à poursuivre des idées ou des valeurs novatrices et, au final, à créer une situation meilleure.
--- p.22
Les employés qui utilisaient Firefox ou Chrome comme navigateur web restaient au travail 15 % plus longtemps que ceux qui utilisaient Internet Explorer ou Safari.
Pensant que cette découverte était une coïncidence, Houseman a mené la même analyse en utilisant les données sur l'absentéisme des employés.
Mais le même résultat a été obtenu.
Les utilisateurs de Firefox et de Chrome étaient 19 % moins susceptibles de manquer le travail que les utilisateurs d'Internet Explorer ou de Safari.
(…) Ce qui distinguait ces employés, c'était la manière dont ils se procuraient leurs navigateurs. Lorsque vous allumez votre PC pour la première fois, Internet Explorer est déjà intégré à Windows.
Si vous utilisez un Mac, Safari est intégré.
Deux tiers de nos représentants du service clientèle utilisaient le navigateur intégré, sans même se demander s'il n'en existait pas un meilleur.
Si les gens veulent utiliser Firefox ou Chrome, ils doivent faire preuve d'ingéniosité et télécharger un autre navigateur.
Il s'agit de prendre l'initiative de trouver une meilleure option plutôt que de se contenter des fonctionnalités intégrées.
C’est précisément cette initiative, aussi modeste soit-elle, qui peut donner des indices permettant de prédire la capacité à accomplir une tâche.
--- pp.24~26
Si vous vous intéressez aux nombreux états de choses insatisfaisants qui existent actuellement dans le monde, vous vous rendrez compte que la plupart d'entre eux ont des origines sociales.
Les règles et les systèmes sont créés par les êtres humains.
Et lorsque vous prenez conscience de ce fait, vous trouvez le courage de changer.
« Avant que les femmes n’obtiennent le droit de vote en Amérique, rares étaient ceux qui considéraient comme allant de soi la condition inférieure des femmes », explique l’historienne Jean Baker.
À mesure que le mouvement pour le suffrage féminin prenait de l'ampleur, explique Baker, « de plus en plus de femmes ont commencé à se rendre compte que ces coutumes, ces enseignements religieux et ces lois étaient en réalité d'origine humaine et donc modifiables ».
--- pp.30~31
Edwin Land, le fondateur de Polaroid, a dit un jour :
« Pour être fondateur dans un domaine, il faut être stable émotionnellement et socialement, et avoir un esprit ferme dans tous les autres domaines, sauf celui dans lequel on aspire à devenir fondateur. »
--- p.48
Une étude récente menée par le professeur Frédéric Godard a examiné la relation entre le temps passé à l'étranger et la créativité.
L'équipe de recherche a analysé la manière dont les acheteurs et les critiques de mode ont évalué la créativité des collections présentées par des centaines d'entreprises de mode sur 21 saisons, en se concentrant sur l'industrie de la mode.
(…) Premièrement, la durée de leur séjour à l’étranger n’avait pas d’importance.
Le temps passé à travailler à l'étranger était important.
Autrement dit, l'implication active d'un créateur dans des activités de design à l'étranger est devenue un indicateur du succès d'une nouvelle collection.
Les collections les plus créatives sont celles de réalisateurs ayant travaillé dans deux ou trois pays.
Deuxièmement, plus la culture étrangère dans laquelle travaillaient les directeurs artistiques était différente de leur culture d'origine, plus leur expérience professionnelle à l'étranger influençait leur créativité.
Les Américains ont peu tiré profit du travail au Canada par rapport au travail en Corée ou au Japon.
Mais le fait que j'aie travaillé dans de nombreux pays différents, avec des cultures différentes, est indéniable.
ce n'était pas suffisant.
Le troisième facteur, et le plus important, était l'expérience approfondie, c'est-à-dire la durée de l'expérience professionnelle à l'étranger.
Les missions de courte durée n'ont guère profité aux directeurs de la création.
Cela s'explique par le fait que les réalisateurs n'ont pas eu suffisamment de temps pour assimiler les nouvelles idées issues des cultures étrangères et les intégrer à leurs propres perspectives originales.
L'étude a révélé que les réalisateurs ayant travaillé à l'étranger pendant 35 ans étaient les plus créatifs.
--- pp.95~96
Selon l'ouvrage de référence du célèbre économiste Albert Hirschman, il existe quatre options pour résoudre une situation insatisfaisante.
Lorsque vous vous trouvez dans une situation où vous êtes insatisfait, que ce soit au travail, dans votre mariage ou avec le gouvernement, vous avez trois options : fuir, exprimer votre insatisfaction, endurer ou ignorer.
S'échapper signifie se soustraire complètement à cette situation.
Il s'agit de quitter un travail misérable, de rompre avec un conjoint violent et de quitter un pays oppressif.
Exprimer son mécontentement implique de tenter activement d'améliorer la situation.
Il s'agit de suggérer à votre patron des idées pour rendre votre travail plus gratifiant, d'encourager votre conjoint à consulter un thérapeute et de devenir un militant politique œuvrant pour l'élection d'un gouvernement moins corrompu.
La patience est la clé pour serrer les dents et endurer.
C'est un travail étouffant, mais c'est un moyen de travailler dur, de supporter son conjoint et de réprimer son ressentiment envers le gouvernement.
Le fait de rester spectateur est une façon de laisser la situation actuelle en l'état et de réduire mes efforts.
Travaillez juste assez pour éviter de vous faire licencier, adonnez-vous à un nouveau passe-temps pour passer plus de temps loin de votre conjoint, et ne votez pas.
--- pp.143~144
L'étude de Galenson sur les individus créatifs a révélé qu'il existe deux types d'innovation très différents.
Les innovateurs conceptuels conçoivent une idée géniale et entreprennent ensuite de la mettre en œuvre.
Les innovateurs expérimentaux accumulent des connaissances et évoluent en résolvant des problèmes par essais et erreurs.
Ils abordent des problèmes spécifiques sans avoir de solution précise en tête dès le départ.
Les innovateurs expérimentaux trouvent des solutions au fur et à mesure, plutôt que de planifier à l'avance.
(…) Selon Galenson, les innovateurs conceptuels sont des sprinteurs, tandis que les innovateurs expérimentaux sont des marathoniens.
L'étude de Galenson sur les économistes lauréats du prix Nobel a révélé que les innovateurs conceptuels produisaient leurs recherches les plus influentes avant l'âge de 43 ans, en moyenne, tandis que les innovateurs expérimentaux produisaient leurs recherches les plus influentes à l'âge de 61 ans.
Nous avons également analysé les poèmes les plus fréquemment cités de poètes célèbres et constaté que les innovateurs conceptuels écrivaient leurs meilleures œuvres à l'âge de 28 ans, tandis que les innovateurs expérimentaux écrivaient leurs meilleures œuvres à l'âge de 39 ans.
Une étude indépendante analysant les physiciens lauréats du prix Nobel a révélé que la moitié exactement des génies de moins de 30 ans étaient des innovateurs conceptuels ayant réalisé des travaux théoriques.
Par ailleurs, parmi les maîtres chevronnés de plus de 45 ans, 92 % se sont révélés être des innovateurs expérimentaux ayant mené des recherches expérimentales.
--- pp.191~192
Les gens tentent instinctivement de mettre fin aux relations négatives et de rétablir les relations d'amour-haine.
Cependant, certains éléments indiquent qu'il faudrait faire le contraire.
Autrement dit, vous devez rompre les liens avec vos proches et essayer de rallier vos ennemis à votre cause.
Lorsqu'elles remettent en question l'ordre établi, les personnes créatives ont tendance à ignorer leurs opposants.
L'idée est qu'il est inutile de perdre du temps à essayer de convaincre des personnes qui sont réfractaires au changement dès le départ.
La logique veut qu'à ce moment-là, je renforce mes relations avec ceux qui me soutiennent déjà.
Mais nos alliés les plus importants ne sont pas ceux qui nous ont toujours soutenus.
Ce sont des personnes qui, au départ, s'opposaient à notre argument, mais qui ont ensuite changé d'avis et pris notre parti.
Il y a un demi-siècle, le célèbre psychologue Elliot Aronson a mené une série d'expériences qui ont révélé que les gens sont beaucoup plus sensibles à la quantité de respect qu'ils ont perdue ou gagnée qu'au niveau de respect dont ils bénéficient déjà.
Quand quelqu'un nous soutient toujours, on a tendance à le considérer comme acquis.
Et dévalorisez-le.
Cependant, si quelqu'un commence comme un rival mais devient un fervent partisan, je considère cette personne comme un véritable soutien.
« Les gens ont tendance à préférer les personnes qui deviennent plus favorables à leur égard au fil du temps, plutôt que celles qui l’ont toujours été », explique Aronson, ajoutant :
« Les gens se sentent plus satisfaits lorsque quelqu'un a eu des sentiments négatifs à leur égard puis que ces sentiments évoluent progressivement vers des sentiments positifs, plutôt que lorsqu'ils ont eu des sentiments positifs à leur égard dès le départ. »
--- pp.227~228
On pense que les scientifiques plus âgés deviennent plus conservateurs et plus ancrés dans leurs convictions en vieillissant, ce qui rend les jeunes scientifiques plus réceptifs aux idées révolutionnaires.
Cependant, et de façon surprenante, l'ordre de naissance semble avoir une plus grande influence que l'âge.
« Une personne de 80 ans, qui était plus jeune dans la fratrie, était beaucoup plus ouverte à l'évolution qu'une personne de 25 ans, qui était plus âgée », a déclaré Sulloway.
Il a soutenu que « la théorie de l'évolution n'est devenue historiquement réelle que lorsque le nombre d'enfants nés plus tard a dépassé celui des premiers-nés dans un rapport de 2,6 à 1 ».
Globalement, les enfants nés en second étaient deux fois plus susceptibles de soutenir les innovations scientifiques majeures que les aînés.
(…) Cependant, en me penchant sur les recherches concernant l’ordre de naissance, j’ai réalisé que les types présentés ci-dessus ne sont pas des tendances fixes et immuables.
Être l'aîné ne signifie pas que vous devez renoncer à votre position de personne d'origine au profit de vos frères et sœurs cadets.
Si vous élevez vos enfants d'une manière qui s'applique principalement aux enfants moins nombreux dans la fratrie, vous pouvez faire de chaque enfant une personne beaucoup plus unique.
Il y a une façon de se conformer et une façon de faire preuve d'originalité.
Le conformisme consiste à maintenir le statu quo en suivant la foule sur un chemin bien tracé.
L'originalité consiste à emprunter les chemins de traverse, à aller à contre-courant, à poursuivre des idées ou des valeurs novatrices et, au final, à créer une situation meilleure.
--- p.22
Les employés qui utilisaient Firefox ou Chrome comme navigateur web restaient au travail 15 % plus longtemps que ceux qui utilisaient Internet Explorer ou Safari.
Pensant que cette découverte était une coïncidence, Houseman a mené la même analyse en utilisant les données sur l'absentéisme des employés.
Mais le même résultat a été obtenu.
Les utilisateurs de Firefox et de Chrome étaient 19 % moins susceptibles de manquer le travail que les utilisateurs d'Internet Explorer ou de Safari.
(…) Ce qui distinguait ces employés, c'était la manière dont ils se procuraient leurs navigateurs. Lorsque vous allumez votre PC pour la première fois, Internet Explorer est déjà intégré à Windows.
Si vous utilisez un Mac, Safari est intégré.
Deux tiers de nos représentants du service clientèle utilisaient le navigateur intégré, sans même se demander s'il n'en existait pas un meilleur.
Si les gens veulent utiliser Firefox ou Chrome, ils doivent faire preuve d'ingéniosité et télécharger un autre navigateur.
Il s'agit de prendre l'initiative de trouver une meilleure option plutôt que de se contenter des fonctionnalités intégrées.
C’est précisément cette initiative, aussi modeste soit-elle, qui peut donner des indices permettant de prédire la capacité à accomplir une tâche.
--- pp.24~26
Si vous vous intéressez aux nombreux états de choses insatisfaisants qui existent actuellement dans le monde, vous vous rendrez compte que la plupart d'entre eux ont des origines sociales.
Les règles et les systèmes sont créés par les êtres humains.
Et lorsque vous prenez conscience de ce fait, vous trouvez le courage de changer.
« Avant que les femmes n’obtiennent le droit de vote en Amérique, rares étaient ceux qui considéraient comme allant de soi la condition inférieure des femmes », explique l’historienne Jean Baker.
À mesure que le mouvement pour le suffrage féminin prenait de l'ampleur, explique Baker, « de plus en plus de femmes ont commencé à se rendre compte que ces coutumes, ces enseignements religieux et ces lois étaient en réalité d'origine humaine et donc modifiables ».
--- pp.30~31
Edwin Land, le fondateur de Polaroid, a dit un jour :
« Pour être fondateur dans un domaine, il faut être stable émotionnellement et socialement, et avoir un esprit ferme dans tous les autres domaines, sauf celui dans lequel on aspire à devenir fondateur. »
--- p.48
Une étude récente menée par le professeur Frédéric Godard a examiné la relation entre le temps passé à l'étranger et la créativité.
L'équipe de recherche a analysé la manière dont les acheteurs et les critiques de mode ont évalué la créativité des collections présentées par des centaines d'entreprises de mode sur 21 saisons, en se concentrant sur l'industrie de la mode.
(…) Premièrement, la durée de leur séjour à l’étranger n’avait pas d’importance.
Le temps passé à travailler à l'étranger était important.
Autrement dit, l'implication active d'un créateur dans des activités de design à l'étranger est devenue un indicateur du succès d'une nouvelle collection.
Les collections les plus créatives sont celles de réalisateurs ayant travaillé dans deux ou trois pays.
Deuxièmement, plus la culture étrangère dans laquelle travaillaient les directeurs artistiques était différente de leur culture d'origine, plus leur expérience professionnelle à l'étranger influençait leur créativité.
Les Américains ont peu tiré profit du travail au Canada par rapport au travail en Corée ou au Japon.
Mais le fait que j'aie travaillé dans de nombreux pays différents, avec des cultures différentes, est indéniable.
ce n'était pas suffisant.
Le troisième facteur, et le plus important, était l'expérience approfondie, c'est-à-dire la durée de l'expérience professionnelle à l'étranger.
Les missions de courte durée n'ont guère profité aux directeurs de la création.
Cela s'explique par le fait que les réalisateurs n'ont pas eu suffisamment de temps pour assimiler les nouvelles idées issues des cultures étrangères et les intégrer à leurs propres perspectives originales.
L'étude a révélé que les réalisateurs ayant travaillé à l'étranger pendant 35 ans étaient les plus créatifs.
--- pp.95~96
Selon l'ouvrage de référence du célèbre économiste Albert Hirschman, il existe quatre options pour résoudre une situation insatisfaisante.
Lorsque vous vous trouvez dans une situation où vous êtes insatisfait, que ce soit au travail, dans votre mariage ou avec le gouvernement, vous avez trois options : fuir, exprimer votre insatisfaction, endurer ou ignorer.
S'échapper signifie se soustraire complètement à cette situation.
Il s'agit de quitter un travail misérable, de rompre avec un conjoint violent et de quitter un pays oppressif.
Exprimer son mécontentement implique de tenter activement d'améliorer la situation.
Il s'agit de suggérer à votre patron des idées pour rendre votre travail plus gratifiant, d'encourager votre conjoint à consulter un thérapeute et de devenir un militant politique œuvrant pour l'élection d'un gouvernement moins corrompu.
La patience est la clé pour serrer les dents et endurer.
C'est un travail étouffant, mais c'est un moyen de travailler dur, de supporter son conjoint et de réprimer son ressentiment envers le gouvernement.
Le fait de rester spectateur est une façon de laisser la situation actuelle en l'état et de réduire mes efforts.
Travaillez juste assez pour éviter de vous faire licencier, adonnez-vous à un nouveau passe-temps pour passer plus de temps loin de votre conjoint, et ne votez pas.
--- pp.143~144
L'étude de Galenson sur les individus créatifs a révélé qu'il existe deux types d'innovation très différents.
Les innovateurs conceptuels conçoivent une idée géniale et entreprennent ensuite de la mettre en œuvre.
Les innovateurs expérimentaux accumulent des connaissances et évoluent en résolvant des problèmes par essais et erreurs.
Ils abordent des problèmes spécifiques sans avoir de solution précise en tête dès le départ.
Les innovateurs expérimentaux trouvent des solutions au fur et à mesure, plutôt que de planifier à l'avance.
(…) Selon Galenson, les innovateurs conceptuels sont des sprinteurs, tandis que les innovateurs expérimentaux sont des marathoniens.
L'étude de Galenson sur les économistes lauréats du prix Nobel a révélé que les innovateurs conceptuels produisaient leurs recherches les plus influentes avant l'âge de 43 ans, en moyenne, tandis que les innovateurs expérimentaux produisaient leurs recherches les plus influentes à l'âge de 61 ans.
Nous avons également analysé les poèmes les plus fréquemment cités de poètes célèbres et constaté que les innovateurs conceptuels écrivaient leurs meilleures œuvres à l'âge de 28 ans, tandis que les innovateurs expérimentaux écrivaient leurs meilleures œuvres à l'âge de 39 ans.
Une étude indépendante analysant les physiciens lauréats du prix Nobel a révélé que la moitié exactement des génies de moins de 30 ans étaient des innovateurs conceptuels ayant réalisé des travaux théoriques.
Par ailleurs, parmi les maîtres chevronnés de plus de 45 ans, 92 % se sont révélés être des innovateurs expérimentaux ayant mené des recherches expérimentales.
--- pp.191~192
Les gens tentent instinctivement de mettre fin aux relations négatives et de rétablir les relations d'amour-haine.
Cependant, certains éléments indiquent qu'il faudrait faire le contraire.
Autrement dit, vous devez rompre les liens avec vos proches et essayer de rallier vos ennemis à votre cause.
Lorsqu'elles remettent en question l'ordre établi, les personnes créatives ont tendance à ignorer leurs opposants.
L'idée est qu'il est inutile de perdre du temps à essayer de convaincre des personnes qui sont réfractaires au changement dès le départ.
La logique veut qu'à ce moment-là, je renforce mes relations avec ceux qui me soutiennent déjà.
Mais nos alliés les plus importants ne sont pas ceux qui nous ont toujours soutenus.
Ce sont des personnes qui, au départ, s'opposaient à notre argument, mais qui ont ensuite changé d'avis et pris notre parti.
Il y a un demi-siècle, le célèbre psychologue Elliot Aronson a mené une série d'expériences qui ont révélé que les gens sont beaucoup plus sensibles à la quantité de respect qu'ils ont perdue ou gagnée qu'au niveau de respect dont ils bénéficient déjà.
Quand quelqu'un nous soutient toujours, on a tendance à le considérer comme acquis.
Et dévalorisez-le.
Cependant, si quelqu'un commence comme un rival mais devient un fervent partisan, je considère cette personne comme un véritable soutien.
« Les gens ont tendance à préférer les personnes qui deviennent plus favorables à leur égard au fil du temps, plutôt que celles qui l’ont toujours été », explique Aronson, ajoutant :
« Les gens se sentent plus satisfaits lorsque quelqu'un a eu des sentiments négatifs à leur égard puis que ces sentiments évoluent progressivement vers des sentiments positifs, plutôt que lorsqu'ils ont eu des sentiments positifs à leur égard dès le départ. »
--- pp.227~228
On pense que les scientifiques plus âgés deviennent plus conservateurs et plus ancrés dans leurs convictions en vieillissant, ce qui rend les jeunes scientifiques plus réceptifs aux idées révolutionnaires.
Cependant, et de façon surprenante, l'ordre de naissance semble avoir une plus grande influence que l'âge.
« Une personne de 80 ans, qui était plus jeune dans la fratrie, était beaucoup plus ouverte à l'évolution qu'une personne de 25 ans, qui était plus âgée », a déclaré Sulloway.
Il a soutenu que « la théorie de l'évolution n'est devenue historiquement réelle que lorsque le nombre d'enfants nés plus tard a dépassé celui des premiers-nés dans un rapport de 2,6 à 1 ».
Globalement, les enfants nés en second étaient deux fois plus susceptibles de soutenir les innovations scientifiques majeures que les aînés.
(…) Cependant, en me penchant sur les recherches concernant l’ordre de naissance, j’ai réalisé que les types présentés ci-dessus ne sont pas des tendances fixes et immuables.
Être l'aîné ne signifie pas que vous devez renoncer à votre position de personne d'origine au profit de vos frères et sœurs cadets.
Si vous élevez vos enfants d'une manière qui s'applique principalement aux enfants moins nombreux dans la fratrie, vous pouvez faire de chaque enfant une personne beaucoup plus unique.
--- pp.259~260
Avis de l'éditeur
Les leaders créatifs sont-ils des aventuriers confiants et prêts à prendre des risques ?
Des personnes timides qui frappent même au seuil d'un pont de pierre avant de le traverser.
Lorsqu'on crée une entreprise, vaut-il mieux conserver son emploi actuel ou démissionner ? Les résultats de la recherche apportent une réponse surprenante à cette question.
Il est facile de supposer que ceux qui prennent des risques et se consacrent à la création d'une entreprise auront un avantage.
Mais en réalité, c'est tout le contraire.
Les entrepreneurs qui ont continué à travailler avaient 33 % moins de risques d'échouer que ceux qui ont démissionné.
À titre d'exemple, citons Warby Parker, qui s'est classée première sur la liste des « entreprises les plus innovantes au monde » établie par [Fast Company] en 2015.
Quatre étudiants ont eu l'idée de créer une entreprise pour vendre des lunettes en ligne.
La plupart des gens penseraient que pour réussir, il faut abandonner ses études et se consacrer entièrement à la création d'une entreprise.
Ils ont toutefois poursuivi leurs stages tout en se préparant à créer leur entreprise et ont trouvé des emplois après l'obtention de leur diplôme.
L'auteur cite ce point comme le secret de leur succès.
On pense souvent que la volonté de prendre des risques est essentielle pour que les entrepreneurs prospères atteignent leurs objectifs.
Mais les fondateurs de Warby Parker ont réussi parce qu'ils ont fait le contraire.
Plutôt que de tout risquer, il avait préparé un plan de secours en cas d'échec.
Il existe beaucoup d'autres cas similaires.
Après avoir créé sa propre entreprise, Phil Knight, le fondateur de Nike, a poursuivi sa carrière de comptable pendant un certain temps.
Après avoir inventé l'ordinateur Apple, Steve Wozniak a cofondé une entreprise avec Steve Jobs, mais a continué à travailler chez son employeur d'origine, Hewlett-Packard.
Il en va de même pour les fondateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin.
Ce n'est que bien plus tard, après avoir trouvé comment améliorer la recherche sur Internet, que j'ai pris un congé de mes études supérieures.
L'auteur explique que cette habitude de conserver son emploi principal s'explique par le fait que les personnes qui réussissent appliquent la même méthode de gestion de leur portefeuille boursier à leur vie quotidienne.
Les individus gèrent leur niveau de risque global en compensant ce risque par la prise de risques dans un domaine et la prudence dans d'autres.
Une fois que vous avez acquis un sentiment de stabilité dans un domaine, vous pouvez exprimer librement votre créativité dans d'autres domaines.
En ce sens, les meilleurs entrepreneurs sont en réalité ceux qui éliminent les facteurs de risque plutôt que ceux qui prennent des risques.
Faut-il se fier à son intuition ou à son analyse ?
L'intuition n'est valable que dans les domaines où l'expérience a été acquise.
Quand on parle d'originalité, on incrimine l'absence de créativité.
Bien qu'il soit agréable de pouvoir proposer davantage d'idées originales, l'auteur souligne que le principal obstacle à l'originalité n'est pas la génération d'idées, mais leur sélection.
En réalité, aucune entreprise ni société ne souffre d'un manque d'idées novatrices.
Le problème réside plutôt dans le manque de personnes capables d'identifier les idées véritablement novatrices.
Quels sont donc les obstacles à la sélection des idées et comment pouvons-nous y parvenir efficacement ?
Cas 1.
Dean Kamen est un inventeur de génie que l'on surnomme le Thomas Edison des temps modernes.
Il détient des centaines de brevets et a reçu la Médaille des sciences et de la technologie, la plus haute distinction décernée aux inventeurs, des mains de l'ancien président Bill Clinton.
Il a créé une invention qui a instantanément captivé la Silicon Valley.
Steve Jobs et Jeff Bezos ont été enthousiasmés par le prototype dès qu'ils l'ont vu, et le légendaire investisseur John Doerr a injecté 800 millions de dollars dans l'entreprise.
Résultat ? Le produit ne s’est vendu qu’à 30 000 exemplaires en six ans, et même dix ans après son invention, l’entreprise n’avait toujours pas atteint le seuil de rentabilité.
Ce produit n'est autre que « Segway ».
Cas 2.
NBC a produit une émission spéciale de 90 minutes.
Après le tournage de l'épisode pilote, un test auprès de 100 téléspectateurs a été réalisé, et les résultats ont été un échec cuisant.
Après de nombreux rebondissements, l'émission a finalement été diffusée, mais l'accueil a été mitigé.
Un responsable de la chaîne a alors suggéré de tourner quatre épisodes supplémentaires.
Un an plus tard, l'émission a été rediffusée, mais cette fois-ci, c'était la même chose.
La chaîne a décidé de ne diffuser l'émission que pendant une demi-saison.
Depuis, l'émission a dominé les audiences pendant une décennie et a rapporté plus d'un milliard de dollars.
L'émission en question est Seinfeld, qui est devenue le programme le plus populaire aux États-Unis.
Pourquoi ces brillants esprits commerciaux ont-ils mal évalué le succès ou l'échec du Segway ?
Pourquoi les dirigeants des chaînes de télévision et les membres du public participant aux tests d'audience se sont-ils montrés si imprécis dans l'évaluation des nouvelles idées ?
Lors de l'évaluation d'idées, qu'est-ce qui compte le plus : l'intuition ou l'analyse ?
Comment réduire les risques de choisir des idées vouées à l'échec ?
[Seinfeld] a été boudé par les dirigeants de la chaîne parce que son contenu était « radicalement non conventionnel ».
Les dirigeants étaient tellement prisonniers de la formule traditionnelle des sitcoms qu'ils n'ont pas su reconnaître le génie novateur de Seinfeld.
Le jury d'évaluation du public, tout comme la direction, éprouve également une aversion pour tout ce qui est nouveau ou différent.
Lorsque des personnes accumulent des connaissances dans un domaine particulier, elles ont tendance à devenir prisonnières des connaissances existantes.
Contrairement à Seinfeld, les premiers investisseurs de Segway avaient des connaissances limitées en matière de transport.
Pour prédire avec précision le succès d'une idée novatrice, la personne la plus qualifiée est celle qui a fait ses preuves en matière de créativité dans ce domaine.
En effet, l'intuition humaine n'est précise que dans les domaines où l'on a accumulé une grande expérience.
À l'inverse, les non-experts portent des jugements plus pertinents lorsqu'ils procèdent à une analyse approfondie.
Jobs était un expert du numérique, Bezos un gourou du commerce électronique et John Doerr un investisseur prospère dans les entreprises internet et les logiciels.
N'étant pas experts dans le domaine des transports, qu'ils ne maîtrisaient pas, ils se sont fiés à leur intuition et ont commis une erreur.
Pourquoi Jobs avait-il une telle confiance en son intuition alors qu'il n'avait aucune expérience concrète dans le domaine ?
En effet, les personnes qui ont réussi par le passé ont tendance à être tellement sûres d'elles qu'elles sont moins susceptibles d'accepter l'avis des autres, même lorsque la situation est complètement différente de celle qui leur a permis de réussir.
Comment faire accepter ses idées originales
Au lieu de mettre en avant les points forts évidents, commencez par souligner les faiblesses et exposez-les de manière répétée.
Lorsque Rufus Griscom, fondateur du magazine en ligne [Babble], a présenté son projet à des investisseurs en capital-risque, puis a approché Disney deux ans plus tard pour leur demander s'ils seraient intéressés par l'acquisition de son entreprise, Griscom a fait le contraire de ce que font la plupart des entrepreneurs.
Il a projeté une diapositive contenant des raisons pour lesquelles il ne fallait pas investir dans son entreprise.
Mais l'approche non conventionnelle de Griscom a fonctionné.
Dans les deux cas, Griscom a présenté son idée à des personnes bien plus puissantes que lui et les a persuadées de la financer.
Je pense que la plupart des gens devraient mettre en avant leurs points forts et minimiser leurs faiblesses.
Mais lorsque nous présentons une idée nouvelle ou faisons une suggestion, l'auditeur est susceptible d'être sceptique.
Les investisseurs tentent de déceler les failles dans les arguments présentés par les personnes qui présentent une entreprise.
Le responsable cherche désespérément à comprendre pourquoi votre proposition échouera.
Dans ce genre de situation, il peut être efficace de mettre en évidence les faiblesses de votre idée, comme l'a fait Griscom.
Lorsque les gens se rendent compte que quelqu'un essaie de les persuader, ils mettent naturellement en place une défense mentale.
Cependant, la méthode consistant à présenter d'abord une faiblesse a pour effet de désarmer l'auditeur.
De plus, être honnête quant à ses défauts modifie la façon dont vos interlocuteurs vous évaluent.
En mettant en lumière ses défauts, Griscom a démontré qu'il était suffisamment perspicace pour les juger.
Mettre en évidence les faiblesses de votre idée renforce également sa crédibilité.
Griscom s'est montré honnête et humble lorsqu'il a énuméré les obstacles auxquels il a été confronté dans la gestion de son entreprise.
Un autre élément important lorsqu'on propose une idée est d'accroître sa visibilité.
Les gens s'installent tellement dans leurs idées qu'ils sous-estiment le niveau d'exposition nécessaire à un nouveau venu pour les comprendre et les accepter.
En général, on commence à apprécier une idée particulière après y avoir été exposé 10 à 20 fois, et pour les idées plus complexes, un nombre d'expositions légèrement supérieur est nécessaire.
Il est également préférable de laisser un délai entre la présentation et l'évaluation d'une idée afin de donner aux gens suffisamment de temps pour la comprendre.
Imaginons que vous fassiez une suggestion à votre patron.
Il est judicieux de donner une brève explication de 30 secondes dans l'ascenseur le mardi, puis un autre bref rappel le lundi suivant, et enfin de demander l'avis de votre supérieur vers la fin de cette semaine.
Les maîtres sont-ils restés dans l'histoire comme des maîtres de la procrastination ?
Ne précipitez rien, la créativité est maximale lorsque les échéances sont reportées.
On répète sans cesse aux gens qu'ils doivent agir en premier, car s'ils hésitent, ils prendront du retard.
Lorsqu'on entreprend une tâche importante, il est conseillé de la terminer avant la date prévue.
Lorsqu'une personne a une idée créative pour inventer un produit ou créer une entreprise, on l'encourage à être un pionnier.
Cependant, certaines recherches suggèrent que la procrastination peut encourager la créativité.
La procrastination peut être autant un avantage qu'un inconvénient.
L'originalité ne s'acquiert pas en se précipitant.
Martin Luther King n'a commencé à rédiger son discours que la veille de la marche historique sur Washington, et Lincoln n'a rédigé le sien que la veille de son départ pour Gettysburg.
Léonard de Vinci a commencé et interrompu à plusieurs reprises la peinture de la Joconde, et ne l'a finalement terminée que 15 ans plus tard, alors qu'il était proche de la mort.
Il a fallu 15 ans pour concevoir [La Cène].
La procrastination peut diminuer la productivité, mais elle peut aussi être une source de créativité.
Une fois une tâche terminée, on n'y pense plus.
Mais si vous laissez le travail inachevé, les pensées à ce sujet continueront de vous hanter.
Si vous résistez à la tentation de précipiter les choses et que vous les reportez un peu, vous pourrez trouver de nouvelles idées et vous donner le temps de les faire mûrir.
Appliquons les avantages de la procrastination à la création d'une entreprise.
Personne ne veut diriger, personne ne veut suivre.
Les inventeurs se précipitent pour déposer des brevets avant leurs concurrents, et les entrepreneurs veulent lancer leur entreprise plus rapidement que leurs concurrents.
Être le premier à lancer de nouveaux produits, services et technologies permet d'apprendre plus vite, d'occuper le meilleur créneau et de monopoliser les clients.
Agir rapidement présente des avantages indéniables.
S'il est vrai que l'avenir appartient à ceux qui se lèvent tôt, il est tout aussi vrai que ceux qui se lèvent tôt finissent par être mangés.
Être coureur de fond présente de nombreux inconvénients.
Bien que les pionniers aient parfois atteint des parts de marché plus élevées, ils affichaient également une rentabilité moindre ainsi que des taux de survie plus faibles.
Il existe des raisons pour lesquelles ceux qui choisissent d'arriver plus tard sont bien mieux placés pour réussir.
Les personnes enclines au risque sont attirées par le fait d'être les premières et sont susceptibles de prendre des décisions impulsives.
Cependant, les entrepreneurs réticents au risque restent à l'écart, attendant la bonne opportunité et gérant leurs portefeuilles de risques avec rigueur avant de se lancer.
De même que la procrastination nous rend plus flexibles, le fait de retarder notre entrée sur le marché nous permet d'acquérir de nouvelles informations, de développer notre capacité d'adaptation et de réduire les risques associés à la créativité.
Des personnes timides qui frappent même au seuil d'un pont de pierre avant de le traverser.
Lorsqu'on crée une entreprise, vaut-il mieux conserver son emploi actuel ou démissionner ? Les résultats de la recherche apportent une réponse surprenante à cette question.
Il est facile de supposer que ceux qui prennent des risques et se consacrent à la création d'une entreprise auront un avantage.
Mais en réalité, c'est tout le contraire.
Les entrepreneurs qui ont continué à travailler avaient 33 % moins de risques d'échouer que ceux qui ont démissionné.
À titre d'exemple, citons Warby Parker, qui s'est classée première sur la liste des « entreprises les plus innovantes au monde » établie par [Fast Company] en 2015.
Quatre étudiants ont eu l'idée de créer une entreprise pour vendre des lunettes en ligne.
La plupart des gens penseraient que pour réussir, il faut abandonner ses études et se consacrer entièrement à la création d'une entreprise.
Ils ont toutefois poursuivi leurs stages tout en se préparant à créer leur entreprise et ont trouvé des emplois après l'obtention de leur diplôme.
L'auteur cite ce point comme le secret de leur succès.
On pense souvent que la volonté de prendre des risques est essentielle pour que les entrepreneurs prospères atteignent leurs objectifs.
Mais les fondateurs de Warby Parker ont réussi parce qu'ils ont fait le contraire.
Plutôt que de tout risquer, il avait préparé un plan de secours en cas d'échec.
Il existe beaucoup d'autres cas similaires.
Après avoir créé sa propre entreprise, Phil Knight, le fondateur de Nike, a poursuivi sa carrière de comptable pendant un certain temps.
Après avoir inventé l'ordinateur Apple, Steve Wozniak a cofondé une entreprise avec Steve Jobs, mais a continué à travailler chez son employeur d'origine, Hewlett-Packard.
Il en va de même pour les fondateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin.
Ce n'est que bien plus tard, après avoir trouvé comment améliorer la recherche sur Internet, que j'ai pris un congé de mes études supérieures.
L'auteur explique que cette habitude de conserver son emploi principal s'explique par le fait que les personnes qui réussissent appliquent la même méthode de gestion de leur portefeuille boursier à leur vie quotidienne.
Les individus gèrent leur niveau de risque global en compensant ce risque par la prise de risques dans un domaine et la prudence dans d'autres.
Une fois que vous avez acquis un sentiment de stabilité dans un domaine, vous pouvez exprimer librement votre créativité dans d'autres domaines.
En ce sens, les meilleurs entrepreneurs sont en réalité ceux qui éliminent les facteurs de risque plutôt que ceux qui prennent des risques.
Faut-il se fier à son intuition ou à son analyse ?
L'intuition n'est valable que dans les domaines où l'expérience a été acquise.
Quand on parle d'originalité, on incrimine l'absence de créativité.
Bien qu'il soit agréable de pouvoir proposer davantage d'idées originales, l'auteur souligne que le principal obstacle à l'originalité n'est pas la génération d'idées, mais leur sélection.
En réalité, aucune entreprise ni société ne souffre d'un manque d'idées novatrices.
Le problème réside plutôt dans le manque de personnes capables d'identifier les idées véritablement novatrices.
Quels sont donc les obstacles à la sélection des idées et comment pouvons-nous y parvenir efficacement ?
Cas 1.
Dean Kamen est un inventeur de génie que l'on surnomme le Thomas Edison des temps modernes.
Il détient des centaines de brevets et a reçu la Médaille des sciences et de la technologie, la plus haute distinction décernée aux inventeurs, des mains de l'ancien président Bill Clinton.
Il a créé une invention qui a instantanément captivé la Silicon Valley.
Steve Jobs et Jeff Bezos ont été enthousiasmés par le prototype dès qu'ils l'ont vu, et le légendaire investisseur John Doerr a injecté 800 millions de dollars dans l'entreprise.
Résultat ? Le produit ne s’est vendu qu’à 30 000 exemplaires en six ans, et même dix ans après son invention, l’entreprise n’avait toujours pas atteint le seuil de rentabilité.
Ce produit n'est autre que « Segway ».
Cas 2.
NBC a produit une émission spéciale de 90 minutes.
Après le tournage de l'épisode pilote, un test auprès de 100 téléspectateurs a été réalisé, et les résultats ont été un échec cuisant.
Après de nombreux rebondissements, l'émission a finalement été diffusée, mais l'accueil a été mitigé.
Un responsable de la chaîne a alors suggéré de tourner quatre épisodes supplémentaires.
Un an plus tard, l'émission a été rediffusée, mais cette fois-ci, c'était la même chose.
La chaîne a décidé de ne diffuser l'émission que pendant une demi-saison.
Depuis, l'émission a dominé les audiences pendant une décennie et a rapporté plus d'un milliard de dollars.
L'émission en question est Seinfeld, qui est devenue le programme le plus populaire aux États-Unis.
Pourquoi ces brillants esprits commerciaux ont-ils mal évalué le succès ou l'échec du Segway ?
Pourquoi les dirigeants des chaînes de télévision et les membres du public participant aux tests d'audience se sont-ils montrés si imprécis dans l'évaluation des nouvelles idées ?
Lors de l'évaluation d'idées, qu'est-ce qui compte le plus : l'intuition ou l'analyse ?
Comment réduire les risques de choisir des idées vouées à l'échec ?
[Seinfeld] a été boudé par les dirigeants de la chaîne parce que son contenu était « radicalement non conventionnel ».
Les dirigeants étaient tellement prisonniers de la formule traditionnelle des sitcoms qu'ils n'ont pas su reconnaître le génie novateur de Seinfeld.
Le jury d'évaluation du public, tout comme la direction, éprouve également une aversion pour tout ce qui est nouveau ou différent.
Lorsque des personnes accumulent des connaissances dans un domaine particulier, elles ont tendance à devenir prisonnières des connaissances existantes.
Contrairement à Seinfeld, les premiers investisseurs de Segway avaient des connaissances limitées en matière de transport.
Pour prédire avec précision le succès d'une idée novatrice, la personne la plus qualifiée est celle qui a fait ses preuves en matière de créativité dans ce domaine.
En effet, l'intuition humaine n'est précise que dans les domaines où l'on a accumulé une grande expérience.
À l'inverse, les non-experts portent des jugements plus pertinents lorsqu'ils procèdent à une analyse approfondie.
Jobs était un expert du numérique, Bezos un gourou du commerce électronique et John Doerr un investisseur prospère dans les entreprises internet et les logiciels.
N'étant pas experts dans le domaine des transports, qu'ils ne maîtrisaient pas, ils se sont fiés à leur intuition et ont commis une erreur.
Pourquoi Jobs avait-il une telle confiance en son intuition alors qu'il n'avait aucune expérience concrète dans le domaine ?
En effet, les personnes qui ont réussi par le passé ont tendance à être tellement sûres d'elles qu'elles sont moins susceptibles d'accepter l'avis des autres, même lorsque la situation est complètement différente de celle qui leur a permis de réussir.
Comment faire accepter ses idées originales
Au lieu de mettre en avant les points forts évidents, commencez par souligner les faiblesses et exposez-les de manière répétée.
Lorsque Rufus Griscom, fondateur du magazine en ligne [Babble], a présenté son projet à des investisseurs en capital-risque, puis a approché Disney deux ans plus tard pour leur demander s'ils seraient intéressés par l'acquisition de son entreprise, Griscom a fait le contraire de ce que font la plupart des entrepreneurs.
Il a projeté une diapositive contenant des raisons pour lesquelles il ne fallait pas investir dans son entreprise.
Mais l'approche non conventionnelle de Griscom a fonctionné.
Dans les deux cas, Griscom a présenté son idée à des personnes bien plus puissantes que lui et les a persuadées de la financer.
Je pense que la plupart des gens devraient mettre en avant leurs points forts et minimiser leurs faiblesses.
Mais lorsque nous présentons une idée nouvelle ou faisons une suggestion, l'auditeur est susceptible d'être sceptique.
Les investisseurs tentent de déceler les failles dans les arguments présentés par les personnes qui présentent une entreprise.
Le responsable cherche désespérément à comprendre pourquoi votre proposition échouera.
Dans ce genre de situation, il peut être efficace de mettre en évidence les faiblesses de votre idée, comme l'a fait Griscom.
Lorsque les gens se rendent compte que quelqu'un essaie de les persuader, ils mettent naturellement en place une défense mentale.
Cependant, la méthode consistant à présenter d'abord une faiblesse a pour effet de désarmer l'auditeur.
De plus, être honnête quant à ses défauts modifie la façon dont vos interlocuteurs vous évaluent.
En mettant en lumière ses défauts, Griscom a démontré qu'il était suffisamment perspicace pour les juger.
Mettre en évidence les faiblesses de votre idée renforce également sa crédibilité.
Griscom s'est montré honnête et humble lorsqu'il a énuméré les obstacles auxquels il a été confronté dans la gestion de son entreprise.
Un autre élément important lorsqu'on propose une idée est d'accroître sa visibilité.
Les gens s'installent tellement dans leurs idées qu'ils sous-estiment le niveau d'exposition nécessaire à un nouveau venu pour les comprendre et les accepter.
En général, on commence à apprécier une idée particulière après y avoir été exposé 10 à 20 fois, et pour les idées plus complexes, un nombre d'expositions légèrement supérieur est nécessaire.
Il est également préférable de laisser un délai entre la présentation et l'évaluation d'une idée afin de donner aux gens suffisamment de temps pour la comprendre.
Imaginons que vous fassiez une suggestion à votre patron.
Il est judicieux de donner une brève explication de 30 secondes dans l'ascenseur le mardi, puis un autre bref rappel le lundi suivant, et enfin de demander l'avis de votre supérieur vers la fin de cette semaine.
Les maîtres sont-ils restés dans l'histoire comme des maîtres de la procrastination ?
Ne précipitez rien, la créativité est maximale lorsque les échéances sont reportées.
On répète sans cesse aux gens qu'ils doivent agir en premier, car s'ils hésitent, ils prendront du retard.
Lorsqu'on entreprend une tâche importante, il est conseillé de la terminer avant la date prévue.
Lorsqu'une personne a une idée créative pour inventer un produit ou créer une entreprise, on l'encourage à être un pionnier.
Cependant, certaines recherches suggèrent que la procrastination peut encourager la créativité.
La procrastination peut être autant un avantage qu'un inconvénient.
L'originalité ne s'acquiert pas en se précipitant.
Martin Luther King n'a commencé à rédiger son discours que la veille de la marche historique sur Washington, et Lincoln n'a rédigé le sien que la veille de son départ pour Gettysburg.
Léonard de Vinci a commencé et interrompu à plusieurs reprises la peinture de la Joconde, et ne l'a finalement terminée que 15 ans plus tard, alors qu'il était proche de la mort.
Il a fallu 15 ans pour concevoir [La Cène].
La procrastination peut diminuer la productivité, mais elle peut aussi être une source de créativité.
Une fois une tâche terminée, on n'y pense plus.
Mais si vous laissez le travail inachevé, les pensées à ce sujet continueront de vous hanter.
Si vous résistez à la tentation de précipiter les choses et que vous les reportez un peu, vous pourrez trouver de nouvelles idées et vous donner le temps de les faire mûrir.
Appliquons les avantages de la procrastination à la création d'une entreprise.
Personne ne veut diriger, personne ne veut suivre.
Les inventeurs se précipitent pour déposer des brevets avant leurs concurrents, et les entrepreneurs veulent lancer leur entreprise plus rapidement que leurs concurrents.
Être le premier à lancer de nouveaux produits, services et technologies permet d'apprendre plus vite, d'occuper le meilleur créneau et de monopoliser les clients.
Agir rapidement présente des avantages indéniables.
S'il est vrai que l'avenir appartient à ceux qui se lèvent tôt, il est tout aussi vrai que ceux qui se lèvent tôt finissent par être mangés.
Être coureur de fond présente de nombreux inconvénients.
Bien que les pionniers aient parfois atteint des parts de marché plus élevées, ils affichaient également une rentabilité moindre ainsi que des taux de survie plus faibles.
Il existe des raisons pour lesquelles ceux qui choisissent d'arriver plus tard sont bien mieux placés pour réussir.
Les personnes enclines au risque sont attirées par le fait d'être les premières et sont susceptibles de prendre des décisions impulsives.
Cependant, les entrepreneurs réticents au risque restent à l'écart, attendant la bonne opportunité et gérant leurs portefeuilles de risques avec rigueur avant de se lancer.
De même que la procrastination nous rend plus flexibles, le fait de retarder notre entrée sur le marché nous permet d'acquérir de nouvelles informations, de développer notre capacité d'adaptation et de réduire les risques associés à la créativité.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 22 décembre 2020
- Nombre de pages, poids, dimensions : 464 pages | 152 × 225 × 30 mm
- ISBN13 : 9788947546720
- ISBN10 : 8947546720
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