Conseils de coaching des plus grandes entreprises coréennes, dont Lotte, SK, LG et Hyundai Motors
***Des PDG et des cadres supérieurs recherchent un professeur-conseil en culture organisationnelle et leadership***

Les dirigeants sud-coréens d'aujourd'hui ont besoin d'une réflexion stratégique !

Le secret du leader du 1% qui comprend le monde et crée une nouvelle compétitivité.
Naviguez dans le monde concurrentiel des affaires grâce à une réflexion stratégique.

Tesla, Samsung, Apple… Comment les leaders les plus performants, qui ont révolutionné le secteur, conçoivent-ils et obtiennent-ils des résultats exceptionnels ? Ce livre s’adresse aux dirigeants qui cherchent à anticiper les tendances et à obtenir des résultats remarquables pour leur entreprise, leurs équipes et eux-mêmes.
À l’ère du progrès technologique fulgurant, où réside le pouvoir de trouver de nouveaux avantages concurrentiels qui permettront à nos organisations de survivre ? Le secret réside dans la « pensée stratégique ».
L’ouvrage « Les 11 lois de la pensée stratégique » définit la pensée stratégique comme « le pouvoir de sortir des impasses », « une perspective qui aborde les problèmes d’une manière différente d’auparavant » et « la capacité de prévoir l’avenir et de créer de nouveaux avantages concurrentiels ».
L'auteur, qui a coaché ​​de nombreux dirigeants d'entreprise et étudié le leadership et la culture organisationnelle pendant de nombreuses années, révèle, sur la base de son expérience, qu'il existe 11 lois de la pensée stratégique.
La pensée stratégique n'est pas innée.
En entraînant constamment votre réflexion grâce à des efforts constants, vous pouvez saisir des opportunités que les autres ne voient pas et acquérir un avantage concurrentiel plus rapidement que quiconque.
Ce livre vous aidera à développer les compétences de réflexion stratégique nécessaires pour trouver une solution innovante dans n'importe quelle situation.

Observer des dirigeants en difficulté sur le terrain m'a montré que la pensée stratégique n'est pas un outil ou une technique, mais plutôt un état d'esprit et une façon de penser habituelle.
La pensée stratégique est l'attitude, l'état d'esprit et le processus de réflexion qui visent à créer une plus grande utilité pour satisfaire les clients, maintenir et développer l'identité malgré une concurrence féroce, et à constamment envisager et rechercher des moyens pour que l'organisation survive et se développe.
--- p.13

Deuxièmement, la pensée stratégique est le processus qui consiste à explorer les possibilités et à déterminer comment les développer.
Eberhard et Tarpenning souhaitaient trouver une alternative à l'énergie pétrolière.
Ils ont exploré diverses alternatives et, par conséquent, se sont tournés vers les batteries électriques.
Même à nos débuts, la plupart des gens répondaient : « Est-ce possible ? C'est impossible. » ou « Même si c'est possible, on en est encore loin. »
Cependant, en explorant l'industrie des batteries, les fondateurs de Tesla ont découvert le potentiel et les progrès de la technologie des batteries.
Grâce à une réflexion stratégique, ils ont compris que les véhicules électriques avaient de fortes chances de succès ; ils ont donc commencé à réfléchir à la manière de les mettre en œuvre, et Tesla a finalement transformé le paysage de l'industrie automobile.
--- p.34

Pour développer une pensée stratégique, il y a certaines choses que vous devez faire au préalable.
Il s'agit de se ménager du temps pour planifier et se concentrer sur les tâches stratégiques.
Pour ce faire, vous devez vérifier où vous investissez votre temps et vos efforts parmi vos nombreuses tâches professionnelles.
Je devrais pouvoir choisir moi-même le type de contenu professionnel dont je remplis la tête chaque jour.
Si vous êtes absorbé par les détails insignifiants et que vous n'avez donc pas le temps de réfléchir à l'avenir et à la direction de votre organisation, comment pouvez-vous développer votre esprit critique ? Quel type de stimulation intellectuelle recevrez-vous ?
--- p.52

Comme nous l'avons vu, les penseurs intuitifs se fient davantage au toucher et au ressenti qu'aux preuves et à la logique.
Ils changent rapidement d'avis, portent des jugements et prennent des décisions hâtives, et agissent souvent sur-le-champ.
Mais ce type de raisonnement a aussi un triste revers.
Il peut être difficile de convaincre votre entourage par manque de logique et de preuves solides.
De plus, comme de nombreuses idées vous viennent à l'esprit en même temps, vous risquez souvent de parler sans parvenir à organiser vos pensées.
J'entends aussi, avec un certain regret, mes collègues me dire que les décisions sont souvent annulées.
Ce type de personne doit donc être conscient des limites de son mode de pensée habituel et en tenir compte.
--- pp.103-104

Comprendre dans quel contexte les gens utilisent certains mots fournit des informations utiles aux gestionnaires.
En effet, je peux examiner les concepts que j'ai implicitement définis jusqu'à présent du point de vue des autres et ressentir l'écart entre le sens que j'utilise et le sens communément admis.
Ce processus vous aidera à choisir et à utiliser des mots plus clairs lorsque vous voudrez communiquer vos idées aux membres de votre équipe.
Lorsque vous écoutez les réflexions et les opinions des membres de votre équipe, vous pouvez aller au-delà de la définition du dictionnaire et saisir le sens subtil qu'ils avaient en tête lorsqu'un leader ou un membre de l'équipe utilisait un mot particulier dans un contexte spécifique.
--- p.133

Pour ce faire, vous devez créer vos propres méta-questions à l'avance.
Il est également important de conserver une liste de questions transversales sur votre téléphone ou votre ordinateur, ou de les noter dans votre carnet de travail ou sur votre bureau afin de pouvoir vous y référer facilement à tout moment.
Pour que vous puissiez consulter cette liste immédiatement.
Lorsque vous vous heurtez à un mur de doutes, vous pouvez relancer votre réflexion en examinant des questions fondamentales comme : « Quelles sont mes hypothèses concernant ce problème ? »
La liste des méta-questions n'est pas fixe et immuable.
Il peut être mis à jour en continu.
Cela peut susciter de nouvelles préoccupations ou des questions plus générales, appropriées à la situation.
L'augmentation des méta-questions n'est-elle pas la preuve que nos modèles de pensée s'élargissent ?
--- p.214

Les entreprises qui révolutionnent le secteur proposent des produits et des services totalement différents de ceux qui existent déjà.
Nombre de ces éléments ne sont compris que lorsqu'ils sont présentés directement au client.
Les clients peuvent ne pas savoir ce qu'ils attendent d'un produit totalement nouveau ou inconnu.
Donc, en plus d'interroger les clients, nous devons découvrir les règles du jeu par d'autres moyens.
--- p.258

Ensuite, Mintzberg recommande « Voir au-delà ».
Vous vous demandez peut-être en quoi le conseil de regarder « au-delà » diffère du conseil de regarder « vers l'avenir ».
Il explique :
« Un stratège doit regarder non seulement sur les côtés, mais aussi au-delà. »
Autrement dit, vous devez être capable d'entrevoir le monde qui se dessinera dans le futur.
Cela peut sembler similaire à regarder vers l'avenir, mais c'est en réalité différent.
Se projeter dans l'avenir consiste à anticiper et à identifier les attentes en créant un cadre basé sur les événements passés.
D'un autre côté, regarder au-delà, c'est créer un monde qui n'aurait jamais existé.
--- pp.301-302

En conséquence, 36 expériences communes que les dirigeants peuvent vivre au cours de leur processus de croissance ont été identifiées.
Ces expériences au sein de l'unité pourraient alors être classées en dix grandes catégories : expérience en matière de changement stratégique, expérience en matière de résolution de problèmes complexes et d'allocation des ressources, expérience axée sur le marché et le client, expérience en matière de mise en place de processus et de systèmes d'entreprise, expérience de gestion générale, expérience en matière de structure organisationnelle et de changement des membres, expérience en matière de gestion des relations internes/externes, expérience en matière de gestion de la diversité mondiale et expérience de travail au siège social et dans les filiales.
--- p.336

Développer la réflexion stratégique au sein de votre organisation de cette manière offre plusieurs avantages.
On peut obtenir un éventail d'informations plus large grâce aux efforts conjoints de plusieurs membres, plutôt que lorsque le dirigeant lutte et s'inquiète seul.
Vous pouvez ainsi bénéficier de perspectives variées qui dépassent les limites cognitives des dirigeants individuels.
Cela peut également contribuer à élever le niveau intellectuel et les capacités des membres de l'organisation.
Dans le chapitre suivant, nous verrons comment vous pouvez évoluer et tirer profit du soutien de votre organisation dans le développement de votre pensée stratégique.

--- p.393