Recommandation
Introduction – Ce qui nous émeut

Prologue : Quand le monde d'une personne rencontre le travail
La réponse à la question de la direction se trouve en nous.
Ne vous laissez pas enfermer par le MBTI.
Trois éléments constitutifs de la connaissance de soi
Embauchez des personnes, pas des CV.
Les récits de l'organisation et de ses membres doivent être harmonisés.

Partie 1 : L'ère du grand flou : Prévoir la structure organisationnelle

Chapitre 1 : La croissance organisationnelle est déterminée par les relations interpersonnelles du dirigeant
Nous sommes entrés dans une ère où construire un mur signifie la mort.
L'innovation centrée sur l'humain est primordiale.
Le management au XXe siècle : taylorisme, fordisme et sloanisme
Lisez les besoins des travailleurs

Chapitre 2 - Chacun avec sa propre excellence, et non une seule norme
L'« ère de la moyenne » est révolue.
L'autorité et la hiérarchie réduisent les membres au silence.
Une « culture du respect », et non une « culture de la politesse ».

Partie 2 - Analysez vos membres avec un regard neuf.

Chapitre 3 : L'identité, cette force puissante qui anime les gens
L'identité a une direction
Lorsque notre identité est imbriquée dans l'identité du travail
Deux façons de créer une immersion dans votre travail
Privilégiez le « pourquoi » plutôt que le « quoi ».
Créer un point de convergence entre les identités organisationnelles et celles des membres.

Chapitre 4 - L'identité en pleine éclosion, être soi-même
Lorsqu'une organisation respecte son unicité
La vague irréversible d'individualisation
Lorsque vous avez le sentiment d'avoir de l'influence, votre productivité monte en flèche.
Trois choses qui vous rendent unique : vos intérêts, vos points forts et vos aspirations.

Chapitre 5 : Les organisations attractives n’ont pas d’employés
L'« acteur de soi » qui devient l'objet du karma
« Alignement unidirectionnel » plutôt qu'uniformité
La formule pour créer de la valeur qui vous rend unique
Le leadership comme exploration de soi : exploration et expérimentation, et non contrôle et gestion.

Partie 3 : Une organisation qui avance sans hésitation

Chapitre 6 : Une organisation capable d’écrire des « histoires »
Au-delà de la réussite, la croissance
Croissance, développement de la capacité à gérer la complexité
L'avenir du travail
Deux raisons pour lesquelles les organisations d'innovation créative échouent
Un lieu sans hiérarchie : l'expérience créative de Morningstar

Chapitre 7 : Les organisations doivent être des laboratoires sûrs
Acceptez l'échec comme faisant partie du processus.
Donnez une « nouvelle chance » à l'échec
Trois conditions pour transformer l'échec en succès
Soyez un leader qui donne une direction à votre propre identité.

Chapitre 8 : Huit principes de leadership pour surmonter la grande période de flou
Principe 1 : Résonner avec un « profond sens du but »
Principe 2 : Créer une culture qui valorise la diversité
Règle 3 : Évitez le syndrome du talent clé
Principe 4 : Activez le « côté humain » de votre organisation.
Principe 5 : Abandonner l'autoritarisme
Règle 6 : Transformez vos échecs en atouts.
Principe 7 : S’embaucher soi-même au-delà des compétences
Principe 8 : Privilégier les résultats, et non les produits

Conclusion : L’organisation à la croissance la plus explosive car c’est la plus personnelle
Références

Faites en sorte que la vision de l'organisation trouve un écho auprès de ses membres.
Que le « moi » de chaque membre devienne le « nous » de l’organisation.

À l'ère du Big Flou, le lieu de travail est devenu une scène d'autopromotion.
Une nouvelle philosophie de leadership qui permet aux individus et aux organisations de croître ensemble de manière explosive.

Blind, une plateforme sociale pour les employés de bureau, publie son « Indice Blind » annuel, qui mesure le niveau de bonheur au travail.
Selon le rapport 2022 de Blind, le bonheur au travail était très faible, avec un score de 41 sur 100, les jeunes employés, tels que les associés et les gestionnaires, faisant état de niveaux de bonheur particulièrement bas.
Qu’est-ce qui rend les employés de bureau coréens malheureux au travail ? La principale raison est le manque de sens donné à leur travail, ou le fait que celui-ci ne soit pas en adéquation avec leurs aspirations personnelles.
L'impact du sens donné au travail sur le bonheur au travail était plus de deux fois supérieur à celui de l'équilibre travail-vie personnelle et trois fois supérieur à celui du bien-être en entreprise.
Ce résultat montre clairement que les gens, du moins les jeunes de cette époque, ne travaillent pas simplement pour gagner leur vie.


Expert en gestion organisationnelle × Professeur de psychologie
Innovation en matière de leadership à l'ère du flou numérique

« La “réinitialisation” la plus essentielle de notre époque consiste à redéfinir l’humanité. » (Klaus Schwab, président exécutif du Forum économique mondial)

La croissance organisationnelle est déterminée par les relations interpersonnelles du dirigeant.
Lorsque les dirigeants comprennent l'essence de ce qui motive les gens, ils peuvent maximiser leur potentiel.
Nous sommes plus spontanés et plus impliqués dans notre travail lorsque nous pouvons exprimer notre identité, notre individualité et qui nous sommes au travail.
Et la créativité et l'innovation découlent naturellement de cette immersion.
Voici le rôle du leader.
Il s'agit d'un leadership qui examine le « moi » unique de chaque membre avec une grande finesse, relie sa motivation à l'« unité » de l'organisation, comprend les désirs de chaque travailleur et transforme le lieu de travail en une « scène d'activité » où chacun peut exprimer sa volonté.
Si une organisation parvient à valoriser l'individualité et le parcours de vie de chaque membre et à créer un récit partagé, les individus connaîtront une croissance personnelle et l'entreprise réussira.
C’est ce leadership égocentrique dont parlent les auteurs.


Veillez à ce que les histoires de vos membres soient en lien avec l'histoire de l'organisation.
Au-delà du MBTI, « l’identité narrative » : comprendre le monde d’une personne

Les deux auteurs soulignent les limites du MBTI, utilisé comme outil de compréhension des individus, et proposent le concept psychologique d’« identité narrative ».
L'histoire de votre parcours et de votre personnalité est unique et ne peut être comparée à celle de personne d'autre.
Lorsque les individus peuvent continuer à écrire leur propre histoire de vie au sein de l'organisation, ils tissent des liens entre leur vie et celle de l'organisation et s'investissent pleinement dans leur travail.
L'ouvrage explore divers cas de gestion nationaux et internationaux, notamment Hyundai Motor Group, Shopify, Wipro et Costco, qui ont recruté des membres et géré des organisations sur la base d'une identité narrative.
Ce faisant, elle démontre de manière convaincante l'efficacité d'un leadership hôtelier qui prend en compte et exploite activement l'individualité de chaque personne.


Faire des employés l'objet du karma
Huit principes du leadership personnel

Le phénomène du croisement des cuisses à l'ère du Big Flou est l'expression d'une soif d'identité personnelle, de travail, de lieu de travail et de connexion avec le monde.
Nombreuses sont les personnes qui se posent des questions fondamentales sur la vie, le travail, les organisations et elles-mêmes.
« Est-ce que j'apprécie vraiment la culture de cette organisation ? Suis-je réellement reconnu(e) ? L'organisation offre-t-elle des opportunités de croissance et d'épanouissement ? Puis-je trouver du sens à mon travail ? » Les auteurs ont examiné des organisations qui ont concrètement réfléchi et mis en œuvre des moyens de valoriser l'identité de leurs membres, ce qui a permis d'accroître considérablement la satisfaction des employés vis-à-vis de l'organisation et de leur travail.
Et ils ont résumé leurs principes de leadership en huit points.


■ Principe 1.
Résonner avec un « profond sens du but »
Il doit exister un processus permettant à tous les membres de prendre conscience de l'impact de leur travail et d'en saisir le sens.
Et cela doit être partagé au sein de l'organisation.
En comprenant profondément les raisons de notre collaboration et en considérant le travail de chacun comme un jeu à somme positive, les membres se sentent unis et développent des compétences qui dépassent la somme de leurs capacités individuelles.

■ Principe 2.
Créer une culture qui valorise la diversité
Les organisations diversifiées sont plus performantes pour résoudre les problèmes que les organisations où chaque membre possède des compétences individuelles exceptionnelles, car elles peuvent utiliser une variété d'outils de réflexion pour résoudre les problèmes.
La diversité s'exprime par la créativité, notamment lorsqu'on parle de « diversité cognitive » plutôt que de « diversité démographique ».


■ Principe 3.
Abandonnez le syndrome des talents clés
Le « syndrome d'Apollon » désigne le phénomène où un groupe de personnes talentueuses obtient de mauvais résultats.
Ils perdent du temps à essayer de convaincre leurs collègues de leurs propres idées, se concentrant uniquement sur les faiblesses des arguments des autres et échouant à parvenir à un consensus.
Plus un travail est difficile et complexe, plus il est essentiel de disposer de talents exceptionnels. Cependant, si ces personnes négligent des comportements qui nuisent à la diversité au sein de l'organisation, il sera difficile pour celle-ci d'atteindre les résultats escomptés.

■ Principe 4.
Activez le côté « humain » de votre organisation.
Si une organisation ne parvient pas à devenir un centre qui « amortit » les conflits et « connecte » les personnes, elle ne sera pas en mesure de résoudre de manière productive les conflits qui surgissent à mesure que la diversité interne s'accroît, laissant des traces indélébiles sur l'organisation.
Les liens entre les membres sont possibles lorsqu'ils sont mutuellement bénéfiques et lorsque des valeurs partagées sont découvertes, affinées et formalisées dans un langage commun.


■ Principe 5.
Rejetez l'autoritarisme
Il n'y a pas de « Génération MZ », vous étiez aussi de la « Génération X ».
D'après nos recherches, les stéréotypes négatifs concernant la génération MZ sont fondés sur « l'autoritarisme » de la génération précédente.
Les patrons de la vieille génération, autoritaires, ont tendance à avoir peu d'estime pour la jeune génération et à éviter la collaboration.
L'autoritarisme est le plus dangereux « ennemi de l'innovation » de tous.

■ Principe 6.
Transformer l'échec en atout
Transformer l'expérience de l'échec en « profit tiré de l'échec ».
Si l'on analyse les leçons tirées des projets qui ont échoué en les divisant en « actifs » et « passifs », à l'instar d'un bilan, les échecs peuvent être réinterprétés comme des investissements tangibles et intangibles plutôt que comme des échecs complets.
Lorsque les organisations ne condamnent pas l'échec, leurs membres ont le courage d'être créatifs.
Lorsqu'une organisation devient un « laboratoire sûr », « l'épanouissement personnel » voit le jour.


■ Principe 7.
Embauchez-nous pour votre singularité, pas seulement pour vos compétences.
Le succès survient lorsque notre véritable moi devient pleinement nous-mêmes.
Lors du recrutement de nouveaux employés, il est important d'aller au-delà de la simple évaluation de leurs compétences professionnelles et de prendre en compte la manière dont leurs personnalités uniques peuvent s'intégrer naturellement à la vision de l'organisation.

■ Principe 8.
Concentrez-vous sur le résultat, pas sur la production.
Le terme « output » désigne le produit issu des intrants, tandis que le terme « resultat » englobe la valeur créée en plus du produit.
L'évaluation des performances basée sur les résultats suit la dichotomie selon laquelle le résultat escompté a été produit ou non.
Cependant, l'évaluation axée sur les résultats repose sur la question de savoir si de la valeur a été apportée aux clients ou aux utilisateurs.
Lorsque les organisations évaluent leurs membres en fonction des résultats obtenus, elles font preuve de plus de flexibilité et de rapidité dans leurs efforts pour produire des résultats qui répondent au sens et aux objectifs ultimes de leur travail, même dans des situations difficiles.
C’est cela, « l’agilité », que l’on peut considérer comme le rêve de toute organisation.

Les dirigeants aussi évoluent avec le temps.
Aujourd'hui, un grand leader n'est pas quelqu'un qui règne grâce à un charisme exceptionnel, mais quelqu'un qui comprend sa propre singularité, respecte et encourage la personnalité de chaque membre de l'organisation, et les aide à utiliser la passion et l'énergie qui en résultent pour atteindre les objectifs de l'organisation.
« Leadership : The Self » démontre, à travers divers exemples de gestion et des méthodologies concrètes, que le leadership doit évoluer du contrôle et de la direction vers l'exploration, l'expérimentation, l'empathie et les récits partagés.
Ce livre, qui rassemble les connaissances et les analyses de deux experts de renom en management, constituera un guide intemporel pour les dirigeants qui doivent s'adapter à un environnement en constante évolution.