Partie 1 - Tout commence avec vous

Chapitre 1.
Suis-je capable d'être un bon entraîneur ?
Pourquoi le coaching agile est important
__Environnement de coaching agile
Créons notre propre langue commune
__Se rapprocher du coaching agile
__La naissance du coach agile
Câblage natif
__Créer sa propre méthode de coaching agile
__addition
__Documents supplémentaires

Chapitre 2.
Attendez-vous à des performances élevées
__Établir les attentes
__Introduction d'une métaphore pour la haute performance
La destination n'arrive jamais.
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Chapitre 3.
Connais-toi pleinement
__Commencez par la conscience de soi
__Reprise des tendances au commandement et au contrôle
Préparez-vous la veille.
__Entraînez-vous dès ce moment précis
__Soyez leur modèle
__Croyez en vous
Investissez en vous-même
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Chapitre 4.
Changez de style
__Étapes d'une équipe agile
Style de coaching agile
Changez librement votre style de coaching
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Partie 2 - Aider votre équipe à obtenir de meilleurs résultats

Chapitre 5.
L'entraîneur comme mentor
__Qu'est-ce que le coaching agile ?
__Pourquoi faire du coaching ?
Coaching à deux niveaux
coaching individuel
Coaching des Product Owners
__Coaching des coachs agiles
__Coaching des managers agiles
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Chapitre 6.
Le coach comme facilitateur
__Exercer son autorité avec légèreté
__Animer une réunion debout
Facilitation de la planification des sprints
__Facilitation des revues de sprint
__Facilitation des rétrospectives
__Facilitation des conversations d'équipe
Expert en facilitation et coach agile
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Chapitre 7.
Coach en tant qu'enseignant
S'entraîner tout en formant une équipe
__Formation des nouveaux membres de l'équipe
Profitez des moments d'enseignement
__Toujours se former aux rôles agiles
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Chapitre 8.
L'entraîneur comme solutionneur de problèmes
Critères de résolution de problèmes agiles
__Apparition et suivi des problèmes
__Voyez clairement le problème
__Résolvez le problème
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Chapitre 9.
Le coach comme médiateur de conflits
Le rôle du coach agile dans la gestion des conflits
Les 5 étapes d'un conflit
__Quel est le niveau actuel du conflit ?
Que dois-je faire en cas de conflit ?
Déplacez vos plaintes
Conflit irrésoluble
Le dernier mot du conflit
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Chapitre 10.
Le coach comme chef d'orchestre collaboratif
__Collaboration ou Collaboration ?
De la coopération à la collaboration
__Créer des collaborateurs individuels
__J'ai besoin de quelques idées de rechange
__Construisez une base collaborative pour votre équipe
__Révéler le cœur de la collaboration
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Partie 3 - Mieux se connaître

Chapitre 11.
Types d'échec, de récupération et de réussite pour les coachs agiles
__Types d'échec dans le coaching agile
__D'où viennent les types de défaillance ?
__Type de récupération après une panne
__Types de réussite des coachs agiles
__addition
__Documents supplémentaires
__Références

Chapitre 12.
Quand pourrai-je atteindre ce niveau ?
L'art du coaching agile
__Autres technologies
__addition
__Documents supplémentaires

Chapitre 13.
C'est votre propre voyage
Le parcours du coach agile
__addition
__Documents supplémentaires
__Références
__Trouver

Ce que ce livre couvre

◆ Comprendre les qualités requises pour être un excellent coach agile
◆ Maîtriser les rôles d'un coach agile, notamment ceux d'enseignant, de mentor, de résolveur de problèmes, de médiateur de conflits et de coach de performance.
◆ Créer un environnement propice à l’émergence d’équipes performantes et auto-organisées.
Accompagner les équipes pour qu'elles passent de la coopération à une collaboration pleine et entière.
◆ Faire évoluer le style de leadership de l'entraîneur pour qu'il corresponde à la croissance et à l'évolution de l'équipe.
◆ Participer activement sans dominer l'équipe ni entraver sa croissance.
◆ Identifier les modes d'échec, de récupération et de réussite dans le coaching
◆ Trouver le modèle qui convient le mieux à votre parcours de coaching agile

Public cible de ce livre

Bien que la méthode Agile que j'utilise puisse être différente de la vôtre, les concepts fondamentaux de l'Agile abordés dans ce livre et ceux de tous les cadres Agile ne sont pas très différents.
Mon expérience agile a commencé avec Scrum, et je l'utilise toujours comme base, en y intégrant d'autres méthodologies agiles ainsi que des outils et des techniques non agiles.
Vous pouvez le vérifier dans ce livre.
Si l'une des situations suivantes vous concerne, vous avez bien choisi ce livre.

◆ J'ai une certaine expérience de coaching en tant que Scrum Master, coach XP (Extreme Programming) ou autre chef d'équipe agile, mais cela ne m'a pas été très utile.
Ou peut-être que l'expérience était bonne, mais vous sentiez qu'il y avait plus à découvrir.
◆ Le travail de coaching est devenu une routine, et les équipes coachées semblent bien performer en mode agile.
◆ L'équipe maîtrise et applique bien les pratiques agiles, mais n'atteint pas encore les résultats exceptionnels escomptés.
◆ Votre responsable vous a affecté à plusieurs équipes agiles parce qu'il ou elle ne considère pas le coaching agile comme un travail à temps plein, et vous ne savez pas comment lui prouver le contraire.
◆ Je ne suis pas sûr que le rôle de coach agile me convienne, alors je veux me faire une idée de ce qu'est un coach agile avant de me lancer dans le monde réel.

Structure de ce livre

Partie 1.
Tout commence par vous

Chapitre 1 : Pouvez-vous être un bon entraîneur ?
Qui appelle-t-on un coach agile, et comment savoir si je le suis déjà ? Quelles sont les dix caractéristiques de la « prédisposition naturelle » qui indiquent une transformation réussie en coach agile ?

Chapitre 2 : Attendez-vous à des performances élevées
Décrivez les fondements sur lesquels reposent les équipes performantes et déployez-les dans l'environnement de travail des équipes agiles.
Le secret, c'est de croire que votre équipe peut atteindre des performances élevées.

Chapitre 3 : Se connaître soi-même complètement
Le coaching commence par vous, mais il ne s'agit pas de vous.
Le coaching consiste à apporter à son équipe ce qu'elle peut faire pour progresser.
Pour ce faire, vous devez sortir de votre mentalité de commandement et de contrôle et apprendre à mieux vous connaître.

Chapitre 4 : Changez votre style
Le cadre de style de leadership décrit au chapitre 4 aide les entraîneurs à décider quel style utiliser à mesure que les équipes qu'ils encadrent évoluent et se développent.

Partie 2.
Aidez votre équipe à obtenir de meilleurs résultats.

Chapitre 5 : Le coach comme mentor
Présente les principes fondamentaux du coaching professionnel dans un contexte d'équipes agiles, avec des détails sur le coaching pour l'ensemble de l'équipe, et pas seulement pour les membres de l'équipe, les responsables de produit et les gestionnaires agiles.

Chapitre 6 : Le coach en tant que facilitateur
Nous présentons des outils pratiques d'animation pour faciliter les conversations lors de réunions debout et de collaborations informelles, telles que les séances de planification agile.

Chapitre 7 : L'entraîneur comme enseignant
Soyez le meilleur professeur possible, le professeur bienveillant que vous avez eu, le professeur qui vous a mis à l'épreuve, le professeur qui savait que vous pouviez faire mieux et le professeur qui attendait de meilleurs résultats de votre part.
Ensuite, utilisez les techniques du chapitre 7 pour enseigner l'agilité, et plus précisément les rôles dans l'agilité.
Soyez prêt à saisir les occasions d'enseigner, comme les mises en place d'équipe, les réunions debout et tout autre moment imprévu, et enseignez lorsque quelqu'un en a besoin.

Chapitre 8 : L'entraîneur comme résolveur de problèmes
Si l'on considère l'équipe comme un écosystème, le rôle de l'entraîneur est celui d'un « révélateur du système ».
Sachant que nous travaillons de manière agile, nous veillons à ce que nos équipes puissent se remettre des problèmes et retrouver leur santé et leur vitalité.

Chapitre 9 : Le coach comme médiateur de conflit
Le conflit est un élément essentiel des équipes performantes et agiles, et les coachs doivent aider les équipes à surmonter les conflits et à évoluer vers un état de désaccord constructif et souhaitable.

Chapitre 10 : Le coach en tant que leader collaboratif
Développer les compétences collaboratives d'une équipe est un rôle crucial des coachs agiles, mais ils ne le font que lorsqu'ils s'attendent à des résultats exceptionnels.

Partie 3.
Connais-toi mieux
Chapitre 11 : Stratégies de réussite, de récupération et d’échec des coachs agiles
Décrit les schémas d'échec et de réussite courants dans le coaching agile.
Des étapes de récupération en cas de défaillance sont également présentées.
Ne vous laissez pas trop freiner par l'échec sur le chemin du succès.

Chapitre 12 : Quand atteindrai-je ce royaume ?
Présentation d'une « feuille de route » pour les fonctionnalités.
Elle comprend une liste de techniques, de mentalités, d'outils et de compétences, qui indiquent toutes si vous avez réussi votre transition vers le rôle de coach agile.

Chapitre 13 : Votre propre parcours
Le parcours de chaque coach est différent, et le plus précieux dans le coaching agile est de trouver sa propre expression optimale du rôle de coach.
Le chapitre 13 vous offrira une nouvelle perspective sur votre parcours de coach à travers les témoignages d'autres coachs.

Note de l'auteur

Ces quelques pages d'introduction ont été beaucoup plus difficiles à écrire que les autres chapitres du livre.
J'ai confié cela à un autre coach agile qui avait suivi une formation de coach agile avec moi il y a quelques années.
« Demandez à l’équipe », dit-elle avec un sourire malicieux.
Combien de fois lui ai-je dit ça quand elle était coach agile stagiaire ? Je le lui ai répété d'innombrables fois.
Je l'ai aidée à se libérer de ses tendances autoritaires, et maintenant elle résout les problèmes en équipe plutôt que seule.
Face à cette introduction problématique, l'idée de « demander à l'équipe » semblait un conseil judicieux.
J'ai demandé aux personnes qui avaient travaillé avec moi avant la publication du livre quelles étaient, selon elles, les deux choses qui devraient figurer dans la page « Introduction ».
J'ai résumé et expliqué leurs réponses ainsi que mes réflexions dans le reste de l'introduction.

Cette introduction, qui nous rappelle ce que signifie être un coach agile, expose l'objectif de ce livre.
Peut-être êtes-vous comme moi et vous retrouvez-vous à rompre avec les anciennes méthodes de travail avec des équipes ou des personnes qui ont autrefois connu le succès, mais qui ne le font plus.
Ou bien vous pouvez avoir le sentiment que la manière dont vous avez été formé à travailler avec les autres est inefficace, voire inhumaine.
Vous ne savez peut-être pas comment adopter le rôle de leader agile et commencer à changer.
J'ai abandonné mes vieilles habitudes depuis des années, mais elles persistent maintenant que je me trouve dans un nouvel environnement agile, plein de liberté, de responsabilités et de possibilités.
Il en fut de même pour la rédaction de l'introduction.
L’idée que je devais résoudre ce problème par moi-même avant de pouvoir dire : « J’ai tout résolu ! » me hantait encore.
C’est précisément là que le coaching agile peut s’avérer utile.
Autrement dit, nous réévaluons et nous concentrons constamment sur l'amélioration de la portée et de l'impact du coaching.
C’est seulement ainsi que les individus deviendront d’excellents adeptes de l’agilité, que les équipes construiront des produits dont elles pourront être fières, et que les entreprises et les nations bénéficieront d’équipes libres et responsables évoluant dans un monde où toute innovation et toute excellence sont possibles.

L’impératif de « l’amélioration continue » implique d’adopter diverses idées de coaching agile et de les intégrer dans vos interventions quotidiennes lors de l’accompagnement d’équipes et de personnes.
Ce livre est très stimulant, mais aussi pratique et diversifié, et propose d'excellentes idées de coaching.
Certaines idées demanderont beaucoup de temps pour être assimilées et pourront même être difficiles à comprendre.
Certaines idées pourraient vous appartenir immédiatement, vous pouvez donc vous réjouir des deux.

Note du traducteur

Ma première rencontre avec la méthode Agile a eu lieu lors d'une formation durant l'été 2007.
À cette époque, je travaillais dans de grandes entreprises et des sociétés de capital-risque, où je construisais une carrière réussie en tant que développeur d'applications, chef de projet, puis chef de projet compétent.
Une question qui revenait sans cesse lors de ma formation Scrum était : « Est-il vraiment possible de mener un projet de cette façon, plutôt que d'utiliser les méthodologies de gestion de projet traditionnelles ? »
Cependant, malgré les diverses difficultés rencontrées lors de l'application de la formation au travail réel, ma confiance dans la méthode Agile s'est accrue tout au long du processus.

Lorsque j'ai commencé à bien maîtriser la méthode Agile, je me suis dit : « N'y a-t-il pas quelque chose que je pourrais améliorer ? »
Le terme que j'ai alors rencontré était « coaching agile ».
Avec le recul, ce n'était même pas du coaching à proprement parler, et je finissais toujours par être en conflit avec les développeurs et le Scrum Master.
Avec le recul, je pensais bien connaître les méthodes agiles, mais j'utilisais encore des techniques de gestion traditionnelles de type commandement et contrôle plutôt que le coaching agile.
À l'époque, je ne savais même pas ce qu'était le coaching, et il n'y avait personne autour de moi pour me conseiller sur la façon de gérer cette situation difficile.
J'ai passé des années à me salir les mains et à apprendre ce qu'était réellement le coaching.

Nous savons que la véritable agilité doit être profondément ancrée dans la culture d'une entreprise, mais de nombreux adeptes de l'agilité peinent encore à mettre en place des processus agiles et à transformer l'agilité en culture d'entreprise.
Je pense que cela prouve que la méthode Agile paraît simple, mais qu'elle est en réalité difficile.
De plus, les coachs qui interviennent sous le titre de coach agile n'ont d'expérience que dans l'accompagnement d'une, deux ou trois équipes, et les cabinets de conseil en agilité semblent également suggérer de nombreux outils systématiques nécessaires au bon déroulement des processus agiles ou DevOps, ainsi que des conseils sur les processus ou les cadres agiles, plutôt que sur l'agilité en tant que culture d'entreprise.

C’est pourquoi, bien qu’une formation complète des coachs à la méthode agile semble faire défaut, la demande en la matière paraît considérable.
À cet égard, il est important de souligner les résultats obtenus grâce à l'introduction de la méthode agile, mais il est également temps de commencer à former des coachs capables d'accompagner la méthode agile de manière globale, d'un point de vue culturel.
Le livre de Lisa Atkins sera un excellent compagnon pour les professionnels comme moi qui connaissent les méthodologies traditionnelles de gestion de projet, les professionnels techniques du secteur technologique, et ceux qui sont déjà compétents en matière d'agilité en tant que Scrum Master et qui souhaitent franchir l'étape suivante pour devenir coach agile, que ce soit par désir personnel ou en raison des exigences de l'entreprise, ou pour ceux qui sont curieux de savoir en quoi consiste le coaching agile.

-Yong Hwan-seong