Encore une fois, qu'est-ce qu'un leader ?
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Description
Introduction au livre
Un monde divisé, une économie en ruine et une démocratie en recul
« Quel type de leader devons-nous rechercher en temps de crise ? »
Tel un combattant, tel un rebelle, tel un saint, il se dresse contre les contraintes de son époque.
Interroger les dirigeants de l'histoire sur leurs qualifications et les qualités requises pour diriger.
◆ Une conférence célèbre qui a captivé la Harvard Kennedy School pendant 10 années consécutives
Les dirigeants façonnent-ils l'histoire, ou est-ce l'histoire qui façonne les dirigeants ? Face à la crise économique, quel dirigeant est nécessaire ? Faut-il négocier avec les pouvoirs en place pour réformer la société, ou les affronter ? Que signifie contester la tyrannie d'un dictateur impitoyable ? Dans quel contexte des dirigeants autrefois avisés commettent-ils des erreurs et des imprudences ? Quelles leçons l'histoire nous enseigne-t-elle à ce sujet ?
L'historien Mosik Temkin enseigne aux futurs dirigeants du monde entier à la Harvard Kennedy School, en explorant des questions fondamentales et universelles sur le leadership.
Franklin D.
De Roosevelt aux suffragettes du XXe siècle, en passant par la Résistance française, Mahatma Gandhi, Martin Luther King et Malcolm X, Robert McNamara et Margaret Thatcher.
En examinant la manière dont différents dirigeants ont répondu aux enjeux de leur époque et l'impact qu'ils ont eu, nous nous rappelons que la compréhension du contexte spécifique d'un dirigeant est essentielle pour véritablement comprendre ses attitudes, ses actions, ses jugements et ses décisions.
« Qu'est-ce qu'un leader, au juste ? » est un ouvrage basé sur la conférence de Mosik Temkin à la Harvard Kennedy School intitulée « Leaders et leadership dans l'histoire ».
Les histoires de dirigeants qui ont affronté de front des périodes sombres et désespérées comme des combattants, renversé les anciens systèmes comme des rebelles et se sont consacrés au bien public comme des saints nous enseignent ce qu'est un véritable leader et de quel type de leadership nous avons besoin aujourd'hui.
« Quel type de leader devons-nous rechercher en temps de crise ? »
Tel un combattant, tel un rebelle, tel un saint, il se dresse contre les contraintes de son époque.
Interroger les dirigeants de l'histoire sur leurs qualifications et les qualités requises pour diriger.
◆ Une conférence célèbre qui a captivé la Harvard Kennedy School pendant 10 années consécutives
Les dirigeants façonnent-ils l'histoire, ou est-ce l'histoire qui façonne les dirigeants ? Face à la crise économique, quel dirigeant est nécessaire ? Faut-il négocier avec les pouvoirs en place pour réformer la société, ou les affronter ? Que signifie contester la tyrannie d'un dictateur impitoyable ? Dans quel contexte des dirigeants autrefois avisés commettent-ils des erreurs et des imprudences ? Quelles leçons l'histoire nous enseigne-t-elle à ce sujet ?
L'historien Mosik Temkin enseigne aux futurs dirigeants du monde entier à la Harvard Kennedy School, en explorant des questions fondamentales et universelles sur le leadership.
Franklin D.
De Roosevelt aux suffragettes du XXe siècle, en passant par la Résistance française, Mahatma Gandhi, Martin Luther King et Malcolm X, Robert McNamara et Margaret Thatcher.
En examinant la manière dont différents dirigeants ont répondu aux enjeux de leur époque et l'impact qu'ils ont eu, nous nous rappelons que la compréhension du contexte spécifique d'un dirigeant est essentielle pour véritablement comprendre ses attitudes, ses actions, ses jugements et ses décisions.
« Qu'est-ce qu'un leader, au juste ? » est un ouvrage basé sur la conférence de Mosik Temkin à la Harvard Kennedy School intitulée « Leaders et leadership dans l'histoire ».
Les histoires de dirigeants qui ont affronté de front des périodes sombres et désespérées comme des combattants, renversé les anciens systèmes comme des rebelles et se sont consacrés au bien public comme des saints nous enseignent ce qu'est un véritable leader et de quel type de leadership nous avons besoin aujourd'hui.
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Aperçu
indice
Prologue | Un futur dirigeant interroge un ancien dirigeant
Chapitre 1 [Leadership] Les leaders façonnent-ils leur époque, ou est-ce l'époque qui façonne le leader ?
Quand le Prince de Machiavel rencontre le fleuve de l'histoire marxiste
Chapitre 2 [Panique] Qui affrontera la crise de front ?
Héros et traîtres de la Grande Dépression : Franklin Roosevelt et Herbert Hoover
Chapitre 3 [Réforme] Négocier ou lutter pour ses objectifs
Carrie Chapman Katt et Alice Paul, les deux figures de proue du mouvement pour le suffrage féminin.
Chapitre 4 [Tyrannie] Pouvez-vous garder la foi face à un pouvoir injuste ?
Ceux qui entretiennent la flamme dans l'ombre : La Résistance et les sœurs Mirabal
Chapitre 5 [Système] Avons-nous la volonté d'arrêter la machine de mort ?
La main invisible qui a déclenché la Seconde Guerre mondiale
Chapitre 6 [Erreur de jugement] Comment les erreurs des puissants se transforment en échecs
Les visages déformés de la guerre du Vietnam : Lyndon Johnson et Robert McNamara
Chapitre 7 [L'ennemi] Que devons-nous définir comme notre ennemi et contre lequel devons-nous lutter ?
Les différents rêves de libération, Mahatma Gandhi et B.
R. Ambedkar
Chapitre 8 [Héritage] Comment les idéaux d'un leader changent le monde
Leadership fondé sur la confiance et les principes : Margaret Thatcher, Martin Luther King et Malcolm X
Épilogue | Le leader dont nous avons besoin maintenant
Remerciements
principal
Recherche
Chapitre 1 [Leadership] Les leaders façonnent-ils leur époque, ou est-ce l'époque qui façonne le leader ?
Quand le Prince de Machiavel rencontre le fleuve de l'histoire marxiste
Chapitre 2 [Panique] Qui affrontera la crise de front ?
Héros et traîtres de la Grande Dépression : Franklin Roosevelt et Herbert Hoover
Chapitre 3 [Réforme] Négocier ou lutter pour ses objectifs
Carrie Chapman Katt et Alice Paul, les deux figures de proue du mouvement pour le suffrage féminin.
Chapitre 4 [Tyrannie] Pouvez-vous garder la foi face à un pouvoir injuste ?
Ceux qui entretiennent la flamme dans l'ombre : La Résistance et les sœurs Mirabal
Chapitre 5 [Système] Avons-nous la volonté d'arrêter la machine de mort ?
La main invisible qui a déclenché la Seconde Guerre mondiale
Chapitre 6 [Erreur de jugement] Comment les erreurs des puissants se transforment en échecs
Les visages déformés de la guerre du Vietnam : Lyndon Johnson et Robert McNamara
Chapitre 7 [L'ennemi] Que devons-nous définir comme notre ennemi et contre lequel devons-nous lutter ?
Les différents rêves de libération, Mahatma Gandhi et B.
R. Ambedkar
Chapitre 8 [Héritage] Comment les idéaux d'un leader changent le monde
Leadership fondé sur la confiance et les principes : Margaret Thatcher, Martin Luther King et Malcolm X
Épilogue | Le leader dont nous avons besoin maintenant
Remerciements
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Recherche
Image détaillée
Dans le livre
Du roi David aux suffragettes du XXe siècle, Franklin D.
Roosevelt, Malcolm X, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi et Fela Kuti.
Nous avons examiné attentivement comment les dirigeants ont agi, en tenant compte des contraintes de leur époque et en les surmontant.
Nous avons également constaté comment des prises de décision stéréotypées peuvent entraîner des conséquences irréversibles et tragiques.
Parmi les étudiants, nombreux étaient ceux qui se sentaient concernés par chaque incident, comme si c'était le leur.
(…) Grâce à ce cours, ils ont réalisé qu’ils font partie de l’histoire, que le monde est créé par l’histoire, que les échos des événements passés résonnent dans les événements présents et qu’en tant que figures historiques, ils ont le pouvoir de façonner l’avenir, pour le meilleur ou pour le pire.
--- Extrait de « Prologue | Les futurs leaders interrogent les anciens leaders »
Hoover était un homme politique distingué et digne, mais des signes avant-coureurs évidents sont apparus durant sa présidence, qui s'est déroulée en pleine Grande Dépression.
Tout d'abord, Hoover paraissait froid en public.
Il n'a jamais apprécié les contacts superficiels avec le public ni les interactions avec les autres hommes politiques.
Même lorsqu'il prenait la parole, il souriait rarement et son visage restait impassible.
(…) Le pire, c’est qu’à une époque où tout le monde souffrait énormément et où la société elle-même semblait s’effondrer et disparaître, Hoover semblait totalement incapable de ressentir la souffrance du peuple.
Il n'était pas capable d'empathie à un degré important, et il ne pouvait d'ailleurs pas faire semblant de l'être.
Roosevelt connaissait que trop bien cette dynamique, l'ayant vue en direct lorsque le fascisme a déferlé sur l'Europe, avec les bolcheviks en Russie qui opéraient dans l'ombre.
Lors d'une allocution en bord de route en avril 1938, Roosevelt a déclaré :
« Il existe aujourd’hui plusieurs grands pays où la démocratie a disparu. »
Ce n'est pas que les habitants de ce pays détestent la démocratie, mais ils sont las du chômage, de l'instabilité, des enfants qui meurent de faim, du manque de leadership et d'un gouvernement inefficace qui les oblige à rester les bras croisés.
Finalement, désespérée, j'ai choisi de sacrifier ma liberté dans l'espoir de pouvoir me procurer de quoi manger.
--- Extrait de « Chapitre 2 Panique - Qui affrontera la crise de front ? »
Alors, laquelle des deux est la plus efficace ? Laquelle est la plus précieuse ? Ces questions n’étaient pas les premières auxquelles les suffragettes ont été confrontées, et elles ont persisté depuis.
Ce que la lutte pour le suffrage féminin nous apprend sur le leadership, c'est qu'il n'existe pas un seul chemin vers le succès (ou l'échec), mais plusieurs, et que la méthode de lutte que nous choisissons lorsque nous dirigeons des personnes en situation d'impuissance dépend souvent de la manière dont elles souhaitent défendre leur cause.
(…) Pour gagner, les suffragettes devaient être des combattantes dévouées à leur cause, des rebelles résolues contre un ordre social qui leur refuserait le pouvoir politique et la représentation, et des saintes inflexibles lorsque le sacrifice de soi était nécessaire.
L'histoire prouve que lorsque ces trois-là s'unissent, rien ne peut les arrêter.
--- Extrait du « Chapitre 3 Réforme - Négocier ou lutter pour l'objectif »
L'ironie triste et cruelle que nous révèle Balaguer est que, bien qu'il ait été le principal bénéficiaire de la fin de la dictature, si tout le monde s'était comporté comme lui à l'époque, la dictature de Trujillo n'aurait jamais pris fin.
(…) Tout comme le mouvement de résistance français sous le régime de Vichy, le régime de Trujillo n’est pas tombé sous les coups des résistants dominicains, notamment des sœurs Mirabal.
Mais ils savaient que cela devait bien commencer quelque part, et par quelqu'un.
Si tout le monde attend simplement que quelqu'un prenne l'initiative, alors finalement personne ne se manifestera.
Le cœur des mouvements de résistance est parfois assez simple.
Résister par l'action, tout simplement.
--- Extrait du « Chapitre 4 Tyrannie - Pouvez-vous garder la foi face à un pouvoir injuste ? »
McNamara, bien qu'exceptionnellement talentueux, avait une conception fondamentalement erronée (et très répandue) de ce que signifiait le service public.
Contrairement à ses convictions sur le monde, un bon fonctionnaire n'est pas celui qui sert les puissants ou qui se laisse facilement influencer par leurs caprices.
Un grand fonctionnaire est celui qui est toujours au service du peuple.
Un bon fonctionnaire ne cherche pas à exercer une influence sur le monde.
Les responsables politiques n'exercent leur influence que lorsque cela sert l'intérêt public ; autrement, leur pouvoir est inutile.
Voilà comment les responsables politiques deviennent de grands leaders.
Le véritable service public, c'est du leadership.
Un leadership efficace se caractérise par l'accomplissement correct de ses devoirs publics.
--- Extrait du « Chapitre 6 : Erreurs de jugement – Comment les erreurs de ceux qui sont au pouvoir se transforment en échec »
Si l’on considère le débat autour du système des castes, au-delà de la manière dont Gandhi et Ambedkar se sont engagés dans des luttes politiques dans le contexte de l’anticolonialisme, une question se pose : comment les dirigeants identifient-ils leurs ennemis ?
Si nous ne portons pas un regard aussi «négatif» sur Gandhi, c'est parce que son image est si vivante et si puissante que lorsque nous pensons à Gandhi, nous pensons à la non-violence, au végétarisme et à l'humilité.
Mais ce qui a véritablement fait de lui un leader historique majeur, c'est son combat contre des obstacles extrêmement difficiles à surmonter.
Gandhi a lutté avec acharnement non seulement contre l'Empire britannique et le colonialisme, mais aussi contre les divisions, les conflits et les hiérarchies au sein de l'Inde.
--- Extrait du « Chapitre 7 : L’ennemi – Comment le définir et le combattre »
King a écrit sur les arguments classiques et étroits d'esprit que l'on entend toujours lorsqu'une demande de changement se fait entendre : « Ce n'est pas le moment », ou encore que les jeunes, craignant l'avenir, devraient attendre patiemment que la génération plus âgée continue de détenir les rênes du pouvoir.
« L’histoire est une longue et tragique histoire qui montre que les personnes privilégiées renoncent rarement volontairement à ce qu’elles possèdent. » Ces mots s’adressaient à ceux qui se trouvaient au sommet de la société.
Alors qu’ils exigeaient de ceux qui souffraient sous leur joug qu’ils « attendent », qu’ils « soient polis » lors des manifestations et qu’ils « ne commettent aucun acte illégal », ils promettaient eux-mêmes constamment (et à tort) aux gens qu’un avenir meilleur les attendait en soutenant divers systèmes et régimes.
Pour King, cela semblait être la véritable incarnation de l'adage : « Justice trop longtemps différée est justice refusée. »
Roosevelt, Malcolm X, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi et Fela Kuti.
Nous avons examiné attentivement comment les dirigeants ont agi, en tenant compte des contraintes de leur époque et en les surmontant.
Nous avons également constaté comment des prises de décision stéréotypées peuvent entraîner des conséquences irréversibles et tragiques.
Parmi les étudiants, nombreux étaient ceux qui se sentaient concernés par chaque incident, comme si c'était le leur.
(…) Grâce à ce cours, ils ont réalisé qu’ils font partie de l’histoire, que le monde est créé par l’histoire, que les échos des événements passés résonnent dans les événements présents et qu’en tant que figures historiques, ils ont le pouvoir de façonner l’avenir, pour le meilleur ou pour le pire.
--- Extrait de « Prologue | Les futurs leaders interrogent les anciens leaders »
Hoover était un homme politique distingué et digne, mais des signes avant-coureurs évidents sont apparus durant sa présidence, qui s'est déroulée en pleine Grande Dépression.
Tout d'abord, Hoover paraissait froid en public.
Il n'a jamais apprécié les contacts superficiels avec le public ni les interactions avec les autres hommes politiques.
Même lorsqu'il prenait la parole, il souriait rarement et son visage restait impassible.
(…) Le pire, c’est qu’à une époque où tout le monde souffrait énormément et où la société elle-même semblait s’effondrer et disparaître, Hoover semblait totalement incapable de ressentir la souffrance du peuple.
Il n'était pas capable d'empathie à un degré important, et il ne pouvait d'ailleurs pas faire semblant de l'être.
Roosevelt connaissait que trop bien cette dynamique, l'ayant vue en direct lorsque le fascisme a déferlé sur l'Europe, avec les bolcheviks en Russie qui opéraient dans l'ombre.
Lors d'une allocution en bord de route en avril 1938, Roosevelt a déclaré :
« Il existe aujourd’hui plusieurs grands pays où la démocratie a disparu. »
Ce n'est pas que les habitants de ce pays détestent la démocratie, mais ils sont las du chômage, de l'instabilité, des enfants qui meurent de faim, du manque de leadership et d'un gouvernement inefficace qui les oblige à rester les bras croisés.
Finalement, désespérée, j'ai choisi de sacrifier ma liberté dans l'espoir de pouvoir me procurer de quoi manger.
--- Extrait de « Chapitre 2 Panique - Qui affrontera la crise de front ? »
Alors, laquelle des deux est la plus efficace ? Laquelle est la plus précieuse ? Ces questions n’étaient pas les premières auxquelles les suffragettes ont été confrontées, et elles ont persisté depuis.
Ce que la lutte pour le suffrage féminin nous apprend sur le leadership, c'est qu'il n'existe pas un seul chemin vers le succès (ou l'échec), mais plusieurs, et que la méthode de lutte que nous choisissons lorsque nous dirigeons des personnes en situation d'impuissance dépend souvent de la manière dont elles souhaitent défendre leur cause.
(…) Pour gagner, les suffragettes devaient être des combattantes dévouées à leur cause, des rebelles résolues contre un ordre social qui leur refuserait le pouvoir politique et la représentation, et des saintes inflexibles lorsque le sacrifice de soi était nécessaire.
L'histoire prouve que lorsque ces trois-là s'unissent, rien ne peut les arrêter.
--- Extrait du « Chapitre 3 Réforme - Négocier ou lutter pour l'objectif »
L'ironie triste et cruelle que nous révèle Balaguer est que, bien qu'il ait été le principal bénéficiaire de la fin de la dictature, si tout le monde s'était comporté comme lui à l'époque, la dictature de Trujillo n'aurait jamais pris fin.
(…) Tout comme le mouvement de résistance français sous le régime de Vichy, le régime de Trujillo n’est pas tombé sous les coups des résistants dominicains, notamment des sœurs Mirabal.
Mais ils savaient que cela devait bien commencer quelque part, et par quelqu'un.
Si tout le monde attend simplement que quelqu'un prenne l'initiative, alors finalement personne ne se manifestera.
Le cœur des mouvements de résistance est parfois assez simple.
Résister par l'action, tout simplement.
--- Extrait du « Chapitre 4 Tyrannie - Pouvez-vous garder la foi face à un pouvoir injuste ? »
McNamara, bien qu'exceptionnellement talentueux, avait une conception fondamentalement erronée (et très répandue) de ce que signifiait le service public.
Contrairement à ses convictions sur le monde, un bon fonctionnaire n'est pas celui qui sert les puissants ou qui se laisse facilement influencer par leurs caprices.
Un grand fonctionnaire est celui qui est toujours au service du peuple.
Un bon fonctionnaire ne cherche pas à exercer une influence sur le monde.
Les responsables politiques n'exercent leur influence que lorsque cela sert l'intérêt public ; autrement, leur pouvoir est inutile.
Voilà comment les responsables politiques deviennent de grands leaders.
Le véritable service public, c'est du leadership.
Un leadership efficace se caractérise par l'accomplissement correct de ses devoirs publics.
--- Extrait du « Chapitre 6 : Erreurs de jugement – Comment les erreurs de ceux qui sont au pouvoir se transforment en échec »
Si l’on considère le débat autour du système des castes, au-delà de la manière dont Gandhi et Ambedkar se sont engagés dans des luttes politiques dans le contexte de l’anticolonialisme, une question se pose : comment les dirigeants identifient-ils leurs ennemis ?
Si nous ne portons pas un regard aussi «négatif» sur Gandhi, c'est parce que son image est si vivante et si puissante que lorsque nous pensons à Gandhi, nous pensons à la non-violence, au végétarisme et à l'humilité.
Mais ce qui a véritablement fait de lui un leader historique majeur, c'est son combat contre des obstacles extrêmement difficiles à surmonter.
Gandhi a lutté avec acharnement non seulement contre l'Empire britannique et le colonialisme, mais aussi contre les divisions, les conflits et les hiérarchies au sein de l'Inde.
--- Extrait du « Chapitre 7 : L’ennemi – Comment le définir et le combattre »
King a écrit sur les arguments classiques et étroits d'esprit que l'on entend toujours lorsqu'une demande de changement se fait entendre : « Ce n'est pas le moment », ou encore que les jeunes, craignant l'avenir, devraient attendre patiemment que la génération plus âgée continue de détenir les rênes du pouvoir.
« L’histoire est une longue et tragique histoire qui montre que les personnes privilégiées renoncent rarement volontairement à ce qu’elles possèdent. » Ces mots s’adressaient à ceux qui se trouvaient au sommet de la société.
Alors qu’ils exigeaient de ceux qui souffraient sous leur joug qu’ils « attendent », qu’ils « soient polis » lors des manifestations et qu’ils « ne commettent aucun acte illégal », ils promettaient eux-mêmes constamment (et à tort) aux gens qu’un avenir meilleur les attendait en soutenant divers systèmes et régimes.
Pour King, cela semblait être la véritable incarnation de l'adage : « Justice trop longtemps différée est justice refusée. »
--- Extrait de « Chapitre 8 : L'héritage - Comment l'idéal d'un leader change le monde »
Avis de l'éditeur
◆ Un chef-d'œuvre du professeur d'histoire Mosik Temkin de la Harvard Kennedy School
Éloges de chercheurs de renommée mondiale tels que Frederick Rojebal, Lanner Mitter et Ellen Fitzpatrick
Un monde divisé, une économie en ruine et une démocratie en recul
Quel type de leader devons-nous rechercher en temps de crise ?
Tel un combattant, tel un rebelle, tel un saint, il se dresse contre les contraintes de son époque.
Interroger les dirigeants de l'histoire sur leurs qualifications et les qualités requises pour diriger.
C'est une période difficile dont l'histoire se souviendra.
Les fondements apparemment solides de la démocratie sont ébranlés, et la société est de plus en plus marquée par les conflits, la haine et les divisions.
La récession prolongée et les guerres sans fin qui ont ravagé le monde ne font qu'exacerber l'anxiété et la peur.
Aujourd'hui, face à un vide de leadership sans précédent, nous ne pouvons nous empêcher de nous demander :
À quoi devrait ressembler un dirigeant pour le peuple ?
De quel type de leadership avons-nous besoin et que voulons-nous maintenant ?
Comment reconnaître un tel leader ?
Le professeur d'histoire de la Harvard Kennedy School, Mosik Temkin, trouve des indices dans les dirigeants et les décisions prises tout au long de l'histoire.
Franklin Roosevelt, qui a défendu la politique du New Deal malgré son impact économique minime, allant même jusqu'à recourir à des expédients ; les sœurs Mirabal, qui se sont résolument rebellées contre la tyrannie glaçante de Rafael Trujillo ; et les architectes de la Seconde Guerre mondiale et de la guerre du Vietnam, qui ont prévu le massacre de civils et ont pourtant perpétré leurs attaques.
Les dirigeants dont il est question dans cet ouvrage vont de ceux qui détiennent le pouvoir au sein du système institutionnel, tels que les présidents, les premiers ministres et les fonctionnaires gouvernementaux, à ceux qui agissent sur le terrain, comme les leaders des mouvements de réforme sociale, de résistance et anticolonialistes.
Les implications des récits de dirigeants qui ont combattu comme des guerriers, défié l'ordre établi comme des rebelles et se sont dévoués comme des saints face aux contraintes imposées par l'histoire sont claires.
La vérité est qu'il n'existe pas un seul chemin vers le succès (ou l'échec) pour un leader, mais plusieurs, et qu'un même choix peut produire des résultats différents selon la situation.
Avant tout, cela nous rappelle que le pouvoir et l'intérêt public ne sont pas contradictoires, et que la défense de l'intérêt public est l'autorité la plus puissante dont dispose un dirigeant.
Plutôt que de proposer des formules ou des directives superficielles, ce livre explore l'essence même du leadership et les décisions des dirigeants dans un contexte historique, offrant ainsi une précieuse mine de sagesse tant pour les dirigeants que pour ceux chargés de les sélectionner.
Conférence prestigieuse de la Harvard Kennedy School pendant 10 années consécutives
En fin de compte, le choix et la responsabilité incombent au dirigeant.
Expériences de pensée en matière de leadership pour prendre les meilleures décisions
Forte d'une tradition de plus de 90 ans, la Harvard Kennedy School est considérée comme l'une des meilleures écoles de politiques publiques, ayant formé l'ancien président américain Barack Obama, l'ancien Premier ministre britannique David Cameron et l'ancien secrétaire général de l'ONU Ban Ki-moon.
Dans ce lieu, véritable berceau des futurs leaders du monde entier, Temkin enseigne depuis dix ans le cours « Leaders et leadership dans l'histoire », rencontrant des milliers d'étudiants.
Ce cours était, en un mot, une « expérience de pensée » pour les dirigeants.
Le professeur Temkin utilise un vaste éventail de supports audiovisuels, notamment des romans, des discours, des films, de la musique et des photographies, pour dépeindre avec force les situations désespérées et les moments d'agonie vécus par les dirigeants à travers l'histoire.
En visionnant le film L'Armée des ombres de Jean-Pierre Melville, les étudiants se sont souvenus des choix difficiles auxquels étaient confrontés les citoyens français ordinaires pendant l'occupation nazie, et en lisant le compte rendu de la réunion impériale entre l'empereur Hirohito et de hauts responsables japonais juste avant l'attaque de Pearl Harbor fin 1941, ils ont compris comment les perceptions déformées de l'Empire ont paralysé toute discussion et tout processus rationnels.
Ce livre, qui prolonge la conférence du professeur Temkin intitulée « Leaders et leadership dans l'histoire », est enrichi d'expériences de pensée et d'études de cas pour aider les dirigeants d'aujourd'hui à faire de meilleurs choix et à prendre des décisions optimales.
En outre, il catégorise diverses situations de crise auxquelles les dirigeants peuvent être confrontés en panique, réforme, tyrannie, système, erreur de jugement, opposition et erreur de calcul, et fournit des leçons plus spécifiques.
Lorsque l'économie s'effondre, des « sauveurs » comme Roosevelt font leur apparition.
Une nouvelle théorie de la monarchie qui reflète fidèlement le sentiment public de cette période troublée
En période de graves difficultés économiques, les gens ne s'intéressent pas à l'idéologie politique de leurs dirigeants.
Ce qui compte, c'est qui affronte la crise de front, explique la situation et propose des solutions.
L'auteur se concentre sur deux présidents qui ont dirigé les États-Unis pendant la Grande Dépression.
L'un est Franklin Roosevelt, le seul président de l'histoire américaine à avoir remporté quatre mandats, et l'autre est Herbert Hoover, considéré comme le président le plus impopulaire de l'histoire américaine.
Herbert Hoover, conservateur traditionnel, fut incapable ou refusa de reconnaître ou d'admettre les problèmes structurels de l'économie américaine lorsque la Grande Dépression frappa.
Ils se sont contentés de défendre des principes, de réduire drastiquement les dépenses publiques pour maintenir la santé financière et de réprimer systématiquement par la force les manifestations en affamant les anciens combattants.
Roosevelt, qui a succédé à Hoover à la présidence, était tout le contraire.
Roosevelt a exercé une influence considérable, faisant adopter 76 lois, dont le New Deal, dans les 100 jours suivant son entrée en fonction.
Son objectif n'était pas de se concentrer sur des convictions idéologiques, mais sur l'amélioration concrète de la vie des gens, et il a pris des mesures radicales pour y parvenir, comme l'introduction d'un impôt sur la fortune qui imposerait jusqu'à 75 % aux plus riches.
Les paroles de Hoover, « La prospérité nous attend au coin de la rue », étaient perçues comme froides et indifférentes, tandis que celles de Roosevelt, « Nous n'avons rien à craindre, si ce n'est la peur elle-même », suscitèrent des larmes de joie et des acclamations.
L'auteur souligne que la différence la plus cruciale entre le succès ou l'échec de Hoover et de Roosevelt en tant que dirigeants réside dans leurs méthodes de gestion de crise et leur capacité d'empathie.
Le plus important est la sincérité avec laquelle nous répondons aux personnes souffrant de difficultés économiques et de désespoir, et les solutions concrètes que nous proposons et mettons en œuvre pour améliorer leurs conditions de vie.
Comment les idéaux d'un leader changent le monde
Quel genre de dirigeant allons-nous élire ?
Les bêtes laissent leur peau derrière elles, et les hommes laissent leur nom.
Et les dirigeants laissent un héritage.
Devenir un leader ne se résume pas à occuper un poste élevé.
En effet, les idéaux, la vocation et la vision du monde d'un dirigeant déterminent la direction d'une société, et parfois même d'une époque.
Margaret Thatcher, ancienne Première ministre du Royaume-Uni, est aussi célèbre pour le thatchérisme que pour son surnom, la « Dame de fer ».
Le thatchérisme relève davantage d'une vision du monde que d'une ligne politique.
Thatcher pensait que la notion de « société » n'existait pas, qu'il n'y avait que des individus et des familles.
Si les opinions sur Thatcher et ses actions sont polarisées, nul ne peut nier que son héritage a eu un impact profond sur le discours qui domine le monde aujourd'hui.
En résumé, cette époque a inauguré une nouvelle ère de l'individu, une ère où la compétition était acceptée comme une caractéristique de la nature humaine et un moyen de motivation.
Parallèlement, il y a des gens comme Robert McNamara qui ont accédé à des postes de direction sans aucun sens particulier du but ou de la mission.
C'était une personne si intelligente et rationnelle qu'il a créé le domaine de l'analyse systémique dès sa jeunesse.
Lorsqu'il était secrétaire à la Défense sous l'administration Johnson, une réunion du cabinet a été organisée concernant l'escalade de la guerre du Vietnam.
McNamara a compris les intentions du président et a fait pression pour une extension de la guerre, en utilisant sa force et les données dont il disposait.
Bien qu'il se soit rapidement rendu compte que les données étaient erronées, il a continué à mentir tout au long de son mandat en affirmant que la situation se déroulait bien afin de préserver son pouvoir et sa réputation.
Le prix à payer pour la soif de pouvoir fut terrible.
La guerre du Vietnam a coûté la vie à 58 000 soldats américains et à plus de 3 millions de Vietnamiens.
Ce livre explore en détail l'héritage des dirigeants qui, à travers l'histoire, ont transformé le monde et exercé une influence considérable.
Parmi eux, certains luttaient pour des causes publiques telles que la liberté ou la libération nationale, tandis que d'autres prenaient des décisions importantes uniquement pour leur propre gloire, leur avancement ou leur pouvoir.
Plus important que de juger si leur héritage est positif ou négatif, il est essentiel de développer le discernement nécessaire pour discerner le type de dirigeants dont nous avons besoin pour créer le monde que nous désirons tous.
Éloges de chercheurs de renommée mondiale tels que Frederick Rojebal, Lanner Mitter et Ellen Fitzpatrick
Un monde divisé, une économie en ruine et une démocratie en recul
Quel type de leader devons-nous rechercher en temps de crise ?
Tel un combattant, tel un rebelle, tel un saint, il se dresse contre les contraintes de son époque.
Interroger les dirigeants de l'histoire sur leurs qualifications et les qualités requises pour diriger.
C'est une période difficile dont l'histoire se souviendra.
Les fondements apparemment solides de la démocratie sont ébranlés, et la société est de plus en plus marquée par les conflits, la haine et les divisions.
La récession prolongée et les guerres sans fin qui ont ravagé le monde ne font qu'exacerber l'anxiété et la peur.
Aujourd'hui, face à un vide de leadership sans précédent, nous ne pouvons nous empêcher de nous demander :
À quoi devrait ressembler un dirigeant pour le peuple ?
De quel type de leadership avons-nous besoin et que voulons-nous maintenant ?
Comment reconnaître un tel leader ?
Le professeur d'histoire de la Harvard Kennedy School, Mosik Temkin, trouve des indices dans les dirigeants et les décisions prises tout au long de l'histoire.
Franklin Roosevelt, qui a défendu la politique du New Deal malgré son impact économique minime, allant même jusqu'à recourir à des expédients ; les sœurs Mirabal, qui se sont résolument rebellées contre la tyrannie glaçante de Rafael Trujillo ; et les architectes de la Seconde Guerre mondiale et de la guerre du Vietnam, qui ont prévu le massacre de civils et ont pourtant perpétré leurs attaques.
Les dirigeants dont il est question dans cet ouvrage vont de ceux qui détiennent le pouvoir au sein du système institutionnel, tels que les présidents, les premiers ministres et les fonctionnaires gouvernementaux, à ceux qui agissent sur le terrain, comme les leaders des mouvements de réforme sociale, de résistance et anticolonialistes.
Les implications des récits de dirigeants qui ont combattu comme des guerriers, défié l'ordre établi comme des rebelles et se sont dévoués comme des saints face aux contraintes imposées par l'histoire sont claires.
La vérité est qu'il n'existe pas un seul chemin vers le succès (ou l'échec) pour un leader, mais plusieurs, et qu'un même choix peut produire des résultats différents selon la situation.
Avant tout, cela nous rappelle que le pouvoir et l'intérêt public ne sont pas contradictoires, et que la défense de l'intérêt public est l'autorité la plus puissante dont dispose un dirigeant.
Plutôt que de proposer des formules ou des directives superficielles, ce livre explore l'essence même du leadership et les décisions des dirigeants dans un contexte historique, offrant ainsi une précieuse mine de sagesse tant pour les dirigeants que pour ceux chargés de les sélectionner.
Conférence prestigieuse de la Harvard Kennedy School pendant 10 années consécutives
En fin de compte, le choix et la responsabilité incombent au dirigeant.
Expériences de pensée en matière de leadership pour prendre les meilleures décisions
Forte d'une tradition de plus de 90 ans, la Harvard Kennedy School est considérée comme l'une des meilleures écoles de politiques publiques, ayant formé l'ancien président américain Barack Obama, l'ancien Premier ministre britannique David Cameron et l'ancien secrétaire général de l'ONU Ban Ki-moon.
Dans ce lieu, véritable berceau des futurs leaders du monde entier, Temkin enseigne depuis dix ans le cours « Leaders et leadership dans l'histoire », rencontrant des milliers d'étudiants.
Ce cours était, en un mot, une « expérience de pensée » pour les dirigeants.
Le professeur Temkin utilise un vaste éventail de supports audiovisuels, notamment des romans, des discours, des films, de la musique et des photographies, pour dépeindre avec force les situations désespérées et les moments d'agonie vécus par les dirigeants à travers l'histoire.
En visionnant le film L'Armée des ombres de Jean-Pierre Melville, les étudiants se sont souvenus des choix difficiles auxquels étaient confrontés les citoyens français ordinaires pendant l'occupation nazie, et en lisant le compte rendu de la réunion impériale entre l'empereur Hirohito et de hauts responsables japonais juste avant l'attaque de Pearl Harbor fin 1941, ils ont compris comment les perceptions déformées de l'Empire ont paralysé toute discussion et tout processus rationnels.
Ce livre, qui prolonge la conférence du professeur Temkin intitulée « Leaders et leadership dans l'histoire », est enrichi d'expériences de pensée et d'études de cas pour aider les dirigeants d'aujourd'hui à faire de meilleurs choix et à prendre des décisions optimales.
En outre, il catégorise diverses situations de crise auxquelles les dirigeants peuvent être confrontés en panique, réforme, tyrannie, système, erreur de jugement, opposition et erreur de calcul, et fournit des leçons plus spécifiques.
Lorsque l'économie s'effondre, des « sauveurs » comme Roosevelt font leur apparition.
Une nouvelle théorie de la monarchie qui reflète fidèlement le sentiment public de cette période troublée
En période de graves difficultés économiques, les gens ne s'intéressent pas à l'idéologie politique de leurs dirigeants.
Ce qui compte, c'est qui affronte la crise de front, explique la situation et propose des solutions.
L'auteur se concentre sur deux présidents qui ont dirigé les États-Unis pendant la Grande Dépression.
L'un est Franklin Roosevelt, le seul président de l'histoire américaine à avoir remporté quatre mandats, et l'autre est Herbert Hoover, considéré comme le président le plus impopulaire de l'histoire américaine.
Herbert Hoover, conservateur traditionnel, fut incapable ou refusa de reconnaître ou d'admettre les problèmes structurels de l'économie américaine lorsque la Grande Dépression frappa.
Ils se sont contentés de défendre des principes, de réduire drastiquement les dépenses publiques pour maintenir la santé financière et de réprimer systématiquement par la force les manifestations en affamant les anciens combattants.
Roosevelt, qui a succédé à Hoover à la présidence, était tout le contraire.
Roosevelt a exercé une influence considérable, faisant adopter 76 lois, dont le New Deal, dans les 100 jours suivant son entrée en fonction.
Son objectif n'était pas de se concentrer sur des convictions idéologiques, mais sur l'amélioration concrète de la vie des gens, et il a pris des mesures radicales pour y parvenir, comme l'introduction d'un impôt sur la fortune qui imposerait jusqu'à 75 % aux plus riches.
Les paroles de Hoover, « La prospérité nous attend au coin de la rue », étaient perçues comme froides et indifférentes, tandis que celles de Roosevelt, « Nous n'avons rien à craindre, si ce n'est la peur elle-même », suscitèrent des larmes de joie et des acclamations.
L'auteur souligne que la différence la plus cruciale entre le succès ou l'échec de Hoover et de Roosevelt en tant que dirigeants réside dans leurs méthodes de gestion de crise et leur capacité d'empathie.
Le plus important est la sincérité avec laquelle nous répondons aux personnes souffrant de difficultés économiques et de désespoir, et les solutions concrètes que nous proposons et mettons en œuvre pour améliorer leurs conditions de vie.
Comment les idéaux d'un leader changent le monde
Quel genre de dirigeant allons-nous élire ?
Les bêtes laissent leur peau derrière elles, et les hommes laissent leur nom.
Et les dirigeants laissent un héritage.
Devenir un leader ne se résume pas à occuper un poste élevé.
En effet, les idéaux, la vocation et la vision du monde d'un dirigeant déterminent la direction d'une société, et parfois même d'une époque.
Margaret Thatcher, ancienne Première ministre du Royaume-Uni, est aussi célèbre pour le thatchérisme que pour son surnom, la « Dame de fer ».
Le thatchérisme relève davantage d'une vision du monde que d'une ligne politique.
Thatcher pensait que la notion de « société » n'existait pas, qu'il n'y avait que des individus et des familles.
Si les opinions sur Thatcher et ses actions sont polarisées, nul ne peut nier que son héritage a eu un impact profond sur le discours qui domine le monde aujourd'hui.
En résumé, cette époque a inauguré une nouvelle ère de l'individu, une ère où la compétition était acceptée comme une caractéristique de la nature humaine et un moyen de motivation.
Parallèlement, il y a des gens comme Robert McNamara qui ont accédé à des postes de direction sans aucun sens particulier du but ou de la mission.
C'était une personne si intelligente et rationnelle qu'il a créé le domaine de l'analyse systémique dès sa jeunesse.
Lorsqu'il était secrétaire à la Défense sous l'administration Johnson, une réunion du cabinet a été organisée concernant l'escalade de la guerre du Vietnam.
McNamara a compris les intentions du président et a fait pression pour une extension de la guerre, en utilisant sa force et les données dont il disposait.
Bien qu'il se soit rapidement rendu compte que les données étaient erronées, il a continué à mentir tout au long de son mandat en affirmant que la situation se déroulait bien afin de préserver son pouvoir et sa réputation.
Le prix à payer pour la soif de pouvoir fut terrible.
La guerre du Vietnam a coûté la vie à 58 000 soldats américains et à plus de 3 millions de Vietnamiens.
Ce livre explore en détail l'héritage des dirigeants qui, à travers l'histoire, ont transformé le monde et exercé une influence considérable.
Parmi eux, certains luttaient pour des causes publiques telles que la liberté ou la libération nationale, tandis que d'autres prenaient des décisions importantes uniquement pour leur propre gloire, leur avancement ou leur pouvoir.
Plus important que de juger si leur héritage est positif ou négatif, il est essentiel de développer le discernement nécessaire pour discerner le type de dirigeants dont nous avons besoin pour créer le monde que nous désirons tous.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date d'émission : 13 décembre 2024
Nombre de pages, poids, dimensions : 456 pages | 660 g | 150 × 220 × 26 mm
- ISBN13 : 9791167741783
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Langue coréenne
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