L'école en équipe, réfléchir au leadership d'équipe
Le meilleur protocole d'activité pour les enseignants !

Le défi le plus difficile auquel sont confrontées les écoles est le besoin urgent de trouver ensemble des réponses aux questions éducatives.
Si les discours sur l'avenir sont abstraits, complexes et difficiles à répondre clairement, des changements se produisent déjà aujourd'hui dans la vie quotidienne, la culture et la société, et les élèves sont déjà arrivés dans les salles de classe d'aujourd'hui.
Il n'y a pas de temps à perdre, mais en même temps, nous devons trouver des réponses grâce à une réflexion et une délibération approfondies.
Tatsuro Uchida a décrit cela métaphoriquement comme « la difficulté de devoir réparer une voiture en panne tout en la conduisant ».
Comment les écoles peuvent-elles devenir des communautés pour une éducation de qualité ?
Comment les enseignants peuvent-ils devenir les principaux acteurs de l'éducation et parvenir à la forme d'éducation souhaitable que nous envisageons ?
Nous appelons cette communauté, où tous les enseignants deviennent des leaders et recherchent activement des solutions, une « école en équipe ».
Et je voudrais proposer une nouvelle stratégie appelée « leadership d'équipe » qui crée une dynamique organisationnelle faisant de chacun un leader.

L'éducation commence à l'école et se termine à l'école.
Toutes les politiques éducatives sont créées à travers le processus d'expérience, d'apprentissage et de réflexion des enseignants, mais dès qu'elles sont intégrées au système, elles peuvent se déformer par rapport à leurs intentions initiales.
Le processus de transformation de l'éducation est une vague imprévisible, qui doit se poursuivre et ne jamais s'arrêter.
L'éducation consiste à trouver des réponses au fil du processus.
Dans ce cadre, le leadership des enseignants en équipe doit être continu plutôt qu'achevé, en constante expansion et visant un développement durable.
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Comment les écoles peuvent-elles devenir des communautés pour une éducation de qualité ?
Comment les enseignants peuvent-ils devenir les principaux acteurs de l'éducation et parvenir à la forme d'éducation souhaitable que nous envisageons ?
Nous appelons cette communauté, où tous les enseignants deviennent des leaders et recherchent activement des solutions, une « école en équipe ».
Et je voudrais proposer une nouvelle stratégie appelée « leadership d'équipe », qui est une dynamique organisationnelle faisant de chacun un leader.

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Le défi le plus difficile auquel les écoles sont confrontées est le besoin urgent de trouver ensemble des réponses à ces questions éducatives.
Si les discours sur l'avenir sont abstraits, complexes et difficiles à répondre clairement, des changements se produisent déjà aujourd'hui dans la vie quotidienne, la culture et la société, et les élèves sont déjà arrivés dans les salles de classe d'aujourd'hui.
Il n'y a pas de temps à perdre, mais en même temps, nous devons trouver des réponses grâce à une réflexion et une délibération approfondies.
Tatsuro Uchida a décrit cela métaphoriquement comme « la difficulté de devoir réparer une voiture en panne tout en la conduisant ».

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Le système scolaire peut donner des ailes aux enseignants, mais il peut aussi leur attacher une lourde pierre aux chevilles, les forçant à retomber au sol lorsqu'ils tentent de prendre leur envol.
Après avoir constaté les limites de l'imagination pédagogique au sein d'une communauté scolaire, on commence à se demander :
« Est-il acceptable qu’une communauté scolaire ressemble à ça ? »
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Toute tentative de considérer les écoles et les entreprises comme un seul et même groupe et d'appliquer simplement la théorie organisationnelle risque d'entraîner des erreurs ou des distorsions.
Tout en faisant suffisamment référence à la théorie organisationnelle et aux théories du leadership, nous devons clairement reconnaître la spécificité et le caractère unique de « l'éducation » et de « l'école » et les aborder d'une manière qui transforme et accepte de façon appropriée certaines perspectives utiles à des fins éducatives.

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Si les écoles, au lieu de servir d'institutions éducatives, deviennent des organisations plus bureaucratiques, fonctionnant selon des directives et des règlements plutôt que selon la collaboration et la réflexion, et si même les réformes éducatives significatives deviennent rapidement de simples formalités, ne laissant derrière elles que des coquilles vides, cela deviendra un obstacle, freinant les enseignants au lieu de les responsabiliser.
Si ce n'est pas le cas, il est temps d'envisager sérieusement de transformer votre école en une « équipe ».
Comment une école peut-elle devenir une « équipe » ?
Cet ouvrage explore le concept de « leadership d'équipe », qui a été abordé dans le contexte de la culture organisationnelle, en l'appliquant aux organisations scolaires, et présente des méthodes et des exemples de sa mise en œuvre.

--- p.31

Les enseignants rencontrent chaque jour entre quelques dizaines et plusieurs centaines de personnes, parmi lesquelles des élèves, des collègues et des parents.
Il y aura forcément des vibrations lors d'une rencontre entre deux personnes.
Cette vibration peut parfois nous apporter à tous les deux de la joie, mais à d'autres moments, elle peut provoquer un profond traumatisme intérieur.
Le métier d'enseignant implique la lourde responsabilité d'intervenir dans la vie des autres.
De plus, cela est particulièrement vrai pour les enseignants, car les personnes qu'ils rencontrent sont des enfants en pleine construction de leur identité.
Les enseignants rencontrent d'innombrables enfants, chacun avec son propre univers, avec tout son corps et tout son cœur.
Quand on rencontre cet univers qu'on appelle les enfants, on souffre parfois de blessures profondes qu'on ne peut confier à personne.
La blessure est plus profonde et plus ancienne qu'on ne le pense.
Ils ravalent leur douleur, craignant que s'ils révèlent leurs blessures, ils ne puissent devenir des enseignants compétents ou de bons enseignants, et ils font semblant d'aller bien devant les enfants.

--- p.58

Rencontrer des enfants de nos jours n'est jamais facile.
Parce que les enfants portent en eux les contradictions de leur époque.
Et les enfants ne viennent pas seuls en classe.
Bien qu'invisible, elle s'accompagne des désirs des parents de l'enfant et d'innombrables autres personnes liées à l'enfant.
Il incombe entièrement aux enseignants de faire face à cette époque pervertie, où les désirs déformés des adultes se condensent dans les enfants.
Les enseignants qui ont subi un profond traumatisme intérieur sans que personne ne le sache peuvent fermer leur cœur et choisir la voie d'un enseignant sans âme.
Mais les enseignants qui font ce choix ne sont pas forcément heureux.
Le malaise lié à l'incapacité de remplir ses obligations peut plonger les enseignants dans un profond désespoir.

--- p.59

Pourquoi est-il important d'accueillir les enseignants ? Parce que cela crée une dynamique positive.
Et parce que ceux qui sont habitués à une telle inertie exercent une influence positive les uns sur les autres.
Aimer le métier d'enseignant est aussi une compétence qui doit être perfectionnée.
Nous appelons cette capacité l'expertise enseignante.
Cette expertise est une capacité qui peut être acquise par ceux qui ont fait preuve d'une bonne inertie.
Ceux qui appartiennent à une communauté capable de créer une dynamique positive s'influencent mutuellement et s'entraident pour progresser.
La solidarité de ceux qui ont grandi porte ses fruits.
Les personnes qui trouvent l'épanouissement dans ce qu'elles font ne s'arrêtent pas et invitent les autres à se joindre à elles.
C’est aussi pourquoi nous devons travailler ensemble en équipe.

--- p.61

Les enseignants qui font l'expérience de l'hospitalité et de l'empathie rendent à leurs élèves l'hospitalité et l'empathie qu'ils ont reçues.
Votre façon de traiter les élèves et de leur parler en classe change.
C'est une manière de vivre véritablement enfantine, que seuls ceux qui ont été traités comme des êtres humains peuvent adopter.
Parce que les enseignants envoient des signaux aux enfants avec tout leur cœur et tout leur corps, les enfants perçoivent instinctivement la sincérité de leur enseignant.
L'hospitalité et l'empathie ne sont pas seulement des événements, ce sont des pratiques quotidiennes.

--- p.62

Conditions préalables à une vision.
Premièrement, la vision doit être spécifique et claire.
En effet, cela permet aux membres de comprendre et d'éprouver de l'empathie plus facilement.
Deuxièmement, la vision doit être ambitieuse.
Une vision ambitieuse motive les membres à viser des objectifs plus élevés et leur procure un sentiment d'accomplissement.
Troisièmement, la vision doit être réaliste.
Cela donne aux membres l'assurance que la vision est réalisable et leur donne les moyens de passer à l'action.

--- p.77

Comment créer une vision pour « nous ».
Notre vision découle également de notre vision individuelle.
Ce n'est pas parce qu'il s'agit d'une vision personnelle qu'elle reste toujours uniquement destinée à un bénéfice personnel.
La vision d'une personne inclut parfois la réussite et le bonheur de sa famille ou de ses amis, le bien-être et l'épanouissement de sa communauté, voire la paix et la sécurité mondiales.
Il est donc très important de chérir et de développer sa vision personnelle afin qu'elle rejoigne la nôtre.
Si vous encouragez et écoutez la « vision personnelle », vous constaterez que cette vision se propage rapidement et alimente la vision des autres, de l'équipe et de l'établissement. Pour créer « notre » vision, il faut « encourager la vision personnelle ».

--- p.95

Le pouvoir de changer les écoles et les individus, le « pouvoir des réunions » : faire avancer les événements scolaires quels que soient les résultats des réunions, se décharger de toute responsabilité sur le proposant, répéter la même chose encore et encore, monopoliser le micro et ne pas parler.
Voici quelques-unes des « méthodes pour saboter les réunions » que l'on rencontre dans d'innombrables réunions.
Combien de réunions avons-nous connues l'échec et combien de réunions sont encore empreintes de scepticisme ?
Avons-nous vraiment besoin d'une réunion aussi difficile et importune ?
--- p.103

Andy Hargreaves affirme que les enseignants efficaces développent leur jugement, leur perspicacité et leur inspiration grâce à la collaboration avec leurs collègues, et qu'ils prennent leurs responsabilités et leurs initiatives quant aux décisions prises lors des réunions avec leurs collègues, développant ainsi leurs compétences personnelles.
Les écoles dotées d'un « pouvoir de réunion » développent leurs membres et impulsent le changement au sein de l'établissement.
Alors, comment mener des réunions de manière constructive et efficace ?
--- p.104

Les procédures de réunion horizontale suivantes couvrent l'ensemble du processus, depuis l'introduction d'un point à l'ordre du jour jusqu'à la mise en œuvre des résultats de la réunion, en passant par sa préparation et son déroulement.
En particulier, le processus de facilitation en 5 étapes, qui fait partie de la séance plénière, poursuit les valeurs fondamentales de pleine participation des membres, de compréhension mutuelle, de solutions globales et de responsabilité partagée.
Cela peut s'appliquer aussi bien à des réunions restreintes au sein de l'établissement qu'à des réunions de grande envergure impliquant l'ensemble du conseil des professeurs et du personnel ou les trois acteurs clés du secteur éducatif.

--- p.111

Les communautés d'apprentissage constituent un moyen essentiel de mettre en œuvre le leadership d'équipe dans les écoles, où tous les enseignants participent au travail scolaire en tant que leaders.
Alors que le leadership d'équipe vise à permettre à chaque enseignant de développer ses compétences en fonction de son rôle respectif, une communauté d'apprentissage sert d'espace d'apprentissage où les enseignants découvrent et développent leurs rôles par la pratique concrète.

--- p.137

Le soutien apporté par une école primaire à l'activation de la communauté d'apprentissage est le suivant.
Premièrement, nous avons redonné aux enseignants l'autorité nécessaire pour qu'ils puissent gérer le programme scolaire de manière autonome et avons instauré une culture de consultation démocratique.
Afin que les enseignants puissent se concentrer sur les activités éducatives, l'école a été réorganisée en une unité de niveau (groupe) afin que les chefs de niveau (groupe) puissent réellement mettre en œuvre le programme, et le rôle du directeur de la mise en œuvre du programme a été clarifié afin qu'ils puissent se concentrer sur la mise en œuvre du programme du niveau scolaire.

--- p.156

Le manque de communication, les changements fréquents et la compétition quotidienne créent une relation où tout est donné pour rien et où chacun doit résoudre ses propres problèmes.
Il est donc difficile de se concentrer sur les problèmes des autres, difficile de reconnaître nos propres problèmes comme étant les nôtres, et nous ne sommes pas familiers avec la coopération.
Je me sens toujours anxieuse dans une école où le individualisme est la norme.
Dans ce contexte d'incertitude, les enseignants doivent défendre leurs propres intérêts.
Cette compétition entrave la résolution des conflits, et face aux conflits quotidiens difficiles à résoudre, les enseignants choisissent l'évitement et s'isolent.

--- p.165

Il existe également une étude qui divise les conflits qui surviennent à l'école en six types : conflits d'intérêts, de valeurs et de besoins, et en fonction de leurs causes, ils sont classés en conflits factuels, réciproques et structurels.1) Cependant, en vivant à l'école, nous réalisons que ces types ne sont pas séparés mais s'entremêlent et interagissent entre eux.
Les désirs peuvent changer les valeurs, et les valeurs peuvent changer les désirs.
Même si vous êtes très proches, dès que vous réalisez que vous avez des valeurs différentes, votre relation peut changer.
Parfois, les désirs s'adaptent aux structures, et parfois ce sont les désirs qui adaptent les structures.
Selon ses valeurs, une personne peut renoncer à des désirs égoïstes, et les faits ou les informations peuvent être interprétés différemment selon ses désirs.
Bien que nous ayons divisé le phénomène en six types, si nous examinons à nouveau les relations entre les différents éléments, nous pouvons constater qu'il ne s'agit pas de problèmes distincts, mais plutôt de problèmes tous liés entre eux.

--- p.166

Dans une petite école, les gens peuvent bien s'entendre, mais parfois le petit nombre de membres peut faire en sorte que la voix de chacun porte davantage, et parfois les opinions peuvent se diviser, ce qui intensifie les conflits.
Bien que certains enseignants et directeurs d'école tentent d'impulser le changement dans les établissements scolaires, il existe de nombreux cas où ils sont frustrés.
Ce n'est pas parce que quelque chose est petit que c'est facile.
Dans une grande école, la part de chacun est faible, donc la voix d'une seule personne peut avoir peu d'influence, mais dans une petite école, la part de chacun est importante, donc le pouvoir de plusieurs personnes est utilisé.

--- p.174

Même dans les écoles qui ont mis en place des changements, elles se heurtent souvent à l'opposition des membres en place et des enseignants nouvellement mutés.
Quand quelqu'un élève la voix pour s'y opposer, même ceux qui s'étaient tus pendant un certain temps réagissent, ramenant ainsi le débat scolaire à son point de départ.
À mesure que les conflits latents s'intensifient, les sarcasmes et les critiques du type « C'est ça, l'innovation scolaire ? » fusent.
L'adage « À Rome, fais comme les Romains » ne s'applique pas.
Rapidement, la culture et l'identité de l'école ne se sont pas établies.
L'exemple suivant est celui de l'école primaire C, qui a surmonté le conflit aigu survenu dans une situation où la culture de l'école n'était pas encore établie, en l'utilisant comme une opportunité pour consolider son identité et a connu une croissance rapide.

--- p.176

Nous devons combler le fossé entre le directeur et les membres et inviter le directeur à participer à la communication quotidienne.
Le bureau du directeur devrait être un lieu où l'on raconte aussi bien les bonnes que les mauvaises histoires.
Une bonne histoire dynamise les membres et renforce la confiance.
La communication quotidienne favorise le respect des personnes ainsi que le respect de l'autorité.
Des relations fondées sur le respect mutuel constituent un fondement important pour la mise en place d'une culture de réunion démocratique et d'une culture communautaire au sein de l'établissement scolaire.
Le directeur devrait également être bien accueilli à l'école.
C’est sur la base de cette hospitalité que l’équipe de la démocratie se trouve encore renforcée.

--- p.183

La première raison pour laquelle nous nous orientons vers un leadership d'équipe est que l'époque où les écoles étaient dirigées uniquement par un petit nombre de leaders exceptionnels touche à sa fin.
Un leadership d'équipe fondé sur la coopération et la solidarité horizontale entre tous les membres est nécessaire.
Nous sommes pleinement conscients que le programme scolaire ne peut être pleinement mis en œuvre, ni même appliqué uniquement par les changements ou les exigences d'un seul responsable.
En effet, chaque enseignant qui se trouve en première ligne dans la salle de classe est celui qui met en œuvre et concrétise le programme scolaire.

--- p.232

C'était une règle de réunion établie avec le sourire, mais elle a eu un effet considérable.
Le respect des horaires de réunion réduit la frustration et augmente l'efficacité.
Parfois, lorsque les émotions sont vives, quelqu'un prend la parole et rappelle à tout le monde : « Il y a la règle 3 du règlement de la réunion : “Utilisez un langage respectueux.” »
Ce bref rappel a changé mon attitude.
Les disputes ont nettement diminué et la médiation s'est également avérée plus simple.
Cette réaction a rendu la réunion plus agréable.
« Ah ! C’est génial ! », « Waouh ! J’y avais pensé aussi ! » Des phrases comme celles-ci nous faisaient cogiter.
J'ai pu écouter et apprécier les opinions des autres.

--- p.293

Avant tout, les élèves de l'école primaire de Gyobang manifestent un vif intérêt pour la philosophie.
On y trouve une fierté pour la philosophie de l'école et une exploration de sa propre philosophie.
Un homme de philosophie n'est pas gouverné.
La pratique de la philosophie progresse toujours car elle a un but clair.
À l'école primaire de Kyobang, les élèves partagent leurs philosophies respectives et aspirent à un monde meilleur.
L'éducation, c'est l'apprentissage, la philosophie et la politique qui changent le monde.
Les enseignants de l'école primaire de Gyobang sont conscients que les enseignants sont à la fois des apprenants, des philosophes et des politiciens.

--- p.306

Dans bien des cas, une communauté dirigée par un seul leader compétent a peu de chances de durer longtemps.
Peut-être est-ce parce qu'il est difficile pour les autres de partager ses capacités.
Si les autres membres ne parviennent pas à faire preuve de leurs qualités de leadership en son absence, il est difficile d'espérer une dynamique positive au sein de la communauté dans son ensemble.
Et dès l'instant où il disparaît de la communauté, le pouvoir qu'il exerçait sur celle-ci disparaît souvent lui aussi.
Il est donc plus important d’établir une « structure systématique capable de démontrer un leadership » plutôt qu’une « personne compétente ».
Une personne forte capable de devenir un point de convergence peut exercer un grand pouvoir immédiatement, mais si ce n'est pas le cas, « moi » qui nourris de tels sentiments et « une ou deux autres personnes » qui éprouvent des sentiments similaires peuvent devenir un point de convergence important.

--- p.311

Être une « équipe » ne signifie pas forcément coexister avec les autres de manière mature.
Un véritable leadership d'équipe peut émerger de la solidarité d'individus matures qui respectent et accueillent l'individualité et l'unicité des autres autant que leur propre autonomie.
Dans une telle communauté, l'autonomie des enseignants ne pourrait-elle pas s'épanouir pleinement grâce au soutien de la communauté ?
--- p.313

Lorsqu'un typhon extérieur fait rage, la force du navire qu'est l'école peut sembler faible.
C’est pourquoi il est si important de développer la force intérieure nécessaire pour y faire face, de bâtir une communauté forte et de cultiver notre propre force afin de pouvoir parfois surfer sur le vent, parfois hisser les voiles et rester au même endroit, mais lorsque nous rencontrons un vent favorable, fendre les vagues et avancer comme si nous volions.
Dans les moments difficiles, il est d'autant plus urgent de penser : « Alors, faisons ce que nous pouvons, ici et maintenant. »

--- p.317