Le livre a reçu des critiques dithyrambiques
Avant de commencer

Pour commencer : avoir des plumes ne signifie pas qu'on peut voler.
La différence entre « quoi penser » et « comment penser » | Les bonnes théories ne sont pas capricieuses | Le pouvoir de la théorie dans nos vies

Partie 1 : Trouver le bonheur dans la vie sociale

Chapitre 1 : Ce qui nous fait danser
L'impact des expériences professionnelles sur la vie personnelle | Les primes sont-elles le moteur du succès ? | Corrélation entre primes et motivation | Différence entre insatisfaction et satisfaction | Ce qui compte plus que l'argent | Le processus est plus important que le résultat | Vous cherchez un emploi passionnant ?

Chapitre 2 : Êtes-vous doué pour utiliser des stratégies délibérées et des opportunités fortuites ?
Honda prend le contrôle de l'Amérique par accident | Jusqu'à ce que je sache d'où je viens | Comment je suis devenu professeur à Harvard | Comment savoir ce qui fonctionnera | Que faire avant d'accepter un emploi

Chapitre 3 : Où concentrer mes ressources
Pourquoi les PDG ne trouvent pas d'écho auprès de leurs employés | Le paradoxe de l'allocation des ressources | Quand les individus créent des problèmes | Le dilemme de la stratégie à court et à long terme | L'allocation des ressources dans nos vies

Partie 2 : Trouver le bonheur dans les relations

Chapitre 4 : Investir dans les relations avant que les problèmes ne surviennent
Aventures risquées, échecs retentissants | L'argent facile VS.
Mauvais placements | Faut-il planter un arbre quand on a besoin d'ombre ? | On ne peut pas remonter le temps | Comment prioriser ses investissements de vie

Chapitre 5 : Comprendre et se dévouer à l'autre personne
Faire appel à IKEA | Moins cher ? Plus savoureux ? Plus de choix ? | Des produits qui font le bonheur des parents | Recruter des écoles pour travailler à votre service | Pourquoi vous recruter ? | Un dévouement total et une passion sans faille

Chapitre 6 : Êtes-vous présent lorsque votre enfant fait face à des difficultés ?
La fascinante tragédie de l'externalisation | Ce que les entreprises peuvent et ne peuvent pas faire | Ne sous-traitez pas votre avenir | Ce que les enfants peuvent et ne peuvent pas faire | Une tragédie grecque revisitée à la maison | Ce que mes parents n'ont jamais fait pour moi | Les enfants apprennent quand ils sont prêts

Chapitre 7 : Avez-vous choisi l'école de l'expérience ?
S’agit-il vraiment des bonnes qualités ? | Les « bonnes qualités » ne sont pas du tout les bonnes qualités | Planifier les leçons à enseigner à l’école de l’expérience | Cours nécessaires pour débuter | Ce dont mon enfant a le plus besoin | Des parents qui enseignent ce dont ils ont besoin pour apprendre

Chapitre 8 : Créer une culture invisible
Quand la calèche franchit la colline | Comment la culture se crée au travail | Voici comment notre famille se comporte

Partie 3_ Évaluation à mi-parcours pour une vie réussie

Chapitre 9 : Pouvez-vous résister à la tentation du « juste cette fois » ?
Le piège de la pensée marginale | Vous en paierez le prix fort de toute façon | Le coût de l'excuse du « juste une fois » | Il est plus facile d'obtenir 100 % que 98 %

En conclusion : comment évalueriez-vous votre vie ?
L'importance du sens | Les trois composantes du sens | Qui je veux devenir | Se donner à fond | Trouver les bons critères | La prochaine leçon essentielle à apprendre |

Remerciements 1 : Prédire l'avenir qui nous rendra heureux (Clayton M.
Christensen)
Remerciements 2 : Ceux que j’ai aidés m’ont aidé (James Allworth)
Gratitude 3 : La rencontre qui m’a aidée à trouver ma voie (Karen Dillon)
Note du critique : Découvrez le guide de vie d’un gourou du management de haut niveau

★★★★★ Sélectionné comme numéro 1 par Thinkers50, la publication de référence en matière de gestion d'entreprise
★★★★★ Lauréat à cinq reprises du prix du meilleur article de la Harvard Business Review
★★★★★ Forbes : « Les chefs d’entreprise les plus influents des 50 dernières années »

Pourquoi a-t-il parlé des personnes et non des entreprises ?

Au début du livre, le professeur Christensen confesse avoir été témoin de scènes intéressantes lors des retrouvailles de la Harvard Business School, qui ont lieu tous les cinq ans.
Lors de leurs premières retrouvailles après l'obtention de leur diplôme, la plupart d'entre eux se sont présentés vêtus de tenues élégantes, chacun ayant un excellent emploi, menant une vie aisée et ayant rencontré et épousé de beaux conjoints (bien sûr, ils étaient tous diplômés de Harvard).
Cependant, à partir des retrouvailles du 10e anniversaire, des changements inattendus ont commencé à apparaître.
De nombreuses personnes divorcent ou vivent des mariages malheureux, certaines ont des conflits avec leurs enfants, et certaines sont même arrêtées pour avoir causé des problèmes au travail.
Il va sans dire que ces raisons ont entraîné de nombreuses absences.

Le professeur Christensen se retrouve avec une question.
Pourquoi même les personnes les plus intelligentes du monde ne peuvent-elles pas éviter le malheur ?
Même si votre vie sociale se déroule bien, pourquoi votre vie personnelle, et en particulier vos relations interpersonnelles, reste-t-elle chaotique ?
Pourquoi choisir la mauvaise voie et provoquer ainsi votre échec ?
Il est troublé par la découverte de scènes similaires non seulement parmi ses camarades de Harvard Business School, mais aussi parmi ses camarades de l'université d'Oxford.
Ensuite, nous nous concentrons sur la résolution de la question fondamentale de la vie : « Que devons-nous faire pour mener une bonne vie et goûter au vrai bonheur ? »
Parce qu'il se trouvait à la croisée des chemins entre la vie et la mort, trouver une réponse à cette question devait être encore plus urgent.

Après mûre réflexion, il décida d'utiliser la dernière journée de Harvard Business School comme étude de cas pour aborder les événements malheureux qui survenaient fréquemment dans la vie de ses camarades de classe.
Les sujets de recherche étaient des personnes, et non des entreprises.
Et en examinant ces objets en détail à travers le prisme de la « théorie » en laquelle il avait le plus confiance, il a identifié le cœur du problème, trouvé une solution et même prédit l'issue de l'action.

« Une bonne théorie n’est pas capricieuse. »
Un maître du management qui a créé d'innombrables entreprises et personnes
Gestion de vie inébranlable

Le professeur Christensen souligne à plusieurs reprises l'importance de la « théorie ».
Selon lui, « la valeur de la théorie réside dans sa capacité à nous permettre de prédire avec précision ce qui va se produire, et la théorie est le mécanisme causal fondamental de l'histoire humaine ».
Cette théorie, étudiée et vérifiée depuis longtemps, peut s'appliquer non seulement à l'ascension et à la chute d'une entreprise, mais aussi aux fortunes et aux malheurs des êtres humains.

Le professeur Christensen applique avec habileté diverses théories aux domaines du travail, de la famille et des relations dans nos vies.
Il affirme que pour mener une vie sociale réussie, il faut définir clairement le but et le sens du travail à travers la « théorie des incitations et la théorie de la motivation », pratiquer une « stratégie intentionnelle » tout en saisissant l'opportunité d'une « stratégie créative » qui se présente par hasard, et « allouer judicieusement les ressources » en investissant de manière appropriée « temps, argent et énergie » dans la stratégie.

Le professeur Christensen compare ensuite le cas risqué du « mauvais argent », qui consiste à réaliser d'importants investissements pour obtenir des résultats à court terme, avec le problème des familles, qui nécessitent un investissement continu de ressources sur une longue période, comme les relations conjugales ou l'éducation des enfants, pour obtenir des résultats, en utilisant la « théorie du bon et du mauvais argent ».
Et, se fondant sur la « théorie des capabilités », il met en garde contre l’« externalisation » indiscriminée.
Il raconte comment Dell Computer, autrefois l'entreprise de PC la plus innovante au monde, a progressivement délégué son travail à Asus (Taïwan) pendant plusieurs années, pour finalement externaliser tout sauf la marque.
Le rapport de Dell fait clairement état de meilleurs chiffres, mais l'entreprise est devenue médiocre.
Même des choses que nous pourrions faire nous-mêmes sont réalisées en faisant appel à d'autres au nom de la « spécialisation », ce qui, au final, affaiblit notre compétitivité future.
Le professeur Christensen invite les parents à se demander s'ils se comportent à la maison comme Dell Computers.
« Si votre enfant tire sa valeur des autres, de qui est-il l’enfant ? »

Enfin, il explore l'essence de la vie au-delà du quotidien.
Il avertit que « la pensée marginale qui imprègne la société et nos vies personnelles est un piège qui permet aux exceptions de dépasser la norme ».
Ce faisant, nous revenons sur le cas de la banque Barings au Royaume-Uni, qui, forte d'une longue histoire, s'est effondrée en un instant, comme un exemple frappant de quelqu'un qui, tout en se justifiant par le mot « juste cette fois », a abandonné sa conscience et a fini par payer un coût total énorme plutôt qu'un coût marginal temporaire.
Il ajoute qu'il est plus facile de conserver quelque chose à 100 % que de le conserver à 98 %.
Car dès lors qu'on autorise des exceptions, les chances que la même chose se reproduise augmentent.

Ainsi, ce livre fait le lien entre le monde passionnant des affaires et les défis de la vie, abordés à travers le regard créatif et intuitif d'un expert en management, nous aidant à comprendre et à examiner les défis de la vie de manière plus tridimensionnelle.
Peu importe où vous en êtes sur le chemin de la vie, cela vous aide non seulement à mieux comprendre votre situation actuelle, mais vous guide aussi puissamment vers un bonheur futur.

« Le changement est difficile en soi. »
Il est parfois plus facile de s'en tenir à ce que l'on connaît et à ce que l'on a toujours fait.
Mais si vous voulez vivre une vie meilleure qu'actuellement, explorez différentes opportunités, changez de cap et adaptez vos stratégies avec souplesse. » Tel est le dernier conseil du professeur Christensen.