D'un atelier de tailleur né dans une ville minière délabrée
Devenir une marque appréciée dans le monde entier
LifeWear : 40 ans d'histoire d'Uniqlo

« Connecting », « The Class of Work » et « Leadership of Giants » sont vivement recommandés par Shin Soo-jung, chef de division chez KT.
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Tout le monde possède probablement au moins un vêtement Uniqlo dans son placard.
L'atout majeur d'Uniqlo pour les consommateurs d'aujourd'hui réside dans son rapport qualité-prix avantageux : des articles basiques qui peuvent être stylés de différentes manières pour un prix modique, un design passe-partout, une qualité garantie et un prix abordable.
Le fait qu'Uniqlo s'attende à réaliser ses meilleures performances pour la quatrième année consécutive, surtout en cette période de crise économique mondiale et de prix élevés, peut être considéré comme la preuve que la marque a correctement répondu à la question de savoir ce que veulent les consommateurs de vêtements et comment y répondre de manière fiable.
Ce livre, « Uniqlo », raconte l'histoire du fondateur d'Uniqlo, Tadashi Yanai, également l'homme le plus riche du Japon, qui a hérité d'un atelier de tailleur dans sa ville natale et l'a développé jusqu'à devenir Uniqlo. Bien plus qu'un simple ouvrage de gestion, il se présente comme un récit passionnant.

En 1994, alors qu'Uniqlo connaissait une croissance rapide, Yanai annonça également les « Trois Promesses ».
L'une d'elles stipulait : « Si vous n'êtes pas satisfait du produit, vous pouvez le retourner ou l'échanger dans les 3 mois suivant l'achat, même sans ticket de caisse. »
Bien qu'il ait rencontré une vive opposition de la part de la direction concernant le retour sans condition, les mots « construire la confiance étape par étape » étaient quelque chose que son père Hitoshi a répété à son fils jusqu'à ce qu'il soit complètement désabusé, appelant cela « l'état d'esprit de l'entreprise ».
--- pp.73-74, « Chapitre 1.
Extrait de « L'abeille paresseuse : comment un jeune homme léthargique s'est éveillé - Les enseignements de Chizuko Kojima »

S'inquiéter de quelque chose qui, de toute façon, ne pouvait être résolu, était une perte de temps.
Si vous faites part de vos préoccupations dès le début, vous pourrez ensuite organiser les choses une par une, en commençant par les « choses qui valent la peine d'être essayées » sans trop y réfléchir.
Si vous continuez comme ça, vous finirez peut-être par voir la sortie du tunnel.
Yanai avait intégré cet état d'esprit en lui, ayant lui-même vécu les bouleversements liés au départ des cadres supérieurs.
--- p.98, Chapitre 2.
Extrait de « Les âges sombres : dix ans de lutte et de dissimulation – Auto-analyse écrite sous forme de notes »

Yanai avait enfin trouvé l'occasion en or. Alors qu'Uniqlo commençait à prendre son essor, il se mit à envisager un modèle commercial totalement différent, alors même qu'Uniqlo n'en était qu'à ses balbutiements.
Il s'agissait de transformer un « entrepôt de vêtements décontractés » qui rassemblait des vêtements de diverses entreprises nationales et étrangères en un véritable spa.
--- p.150, Chapitre 3.
Extrait de « Gold Vein : Uniqlo né dans les ruelles sombres - Rencontre avec Jimmy Lai »

Hitoshi s'est toujours opposé à l'agrandissement du magasin par son fils.
Je pensais pouvoir m'installer durablement dans la région et y développer mon activité autant que ma vision me le permettrait.
Je pensais que si je pouvais nourrir ma famille et quelques employés, ce serait suffisant.
Sa façon de penser était fondamentalement différente de celle de son fils, qui avait débuté avec l'objectif de devenir « le meilleur Uniqlo du monde ».
--- p.215, Chapitre 4.
Extrait de « Clash : Ambition incomprise - Se séparer de son père »

« Quand on essaie quelque chose de nouveau, on est forcément voué à l’échec. »
Mais l'échec n'est pas le problème.
(Le point important) est ce que vous gagnez à tirer de l'échec.
En tant que manager, vous devez réfléchir aux raisons de l'échec et à ce que vous pouvez faire pour éviter qu'il ne se reproduise.
Donc, cela signifie que s'il n'y a pas d'échec, il n'y a pas de commencement.
--- p.253, Chapitre 5.
Extrait de « Leap : L'expansion à Tokyo et la fièvre des toisons - La plupart échouent »

C'est très simple, mais pas facile à mettre en pratique.
La stratégie du magasin phare comporte des risques importants.
Construire un immense magasin dans le centre d'une grande ville du monde entier nécessite des capitaux considérables, et le fait de tout regrouper au même endroit implique de stocker même les articles les moins attrayants.
Naturellement, le risque lié aux stocks est également élevé.
Comment construire des chaînes d'approvisionnement pour les vêtements qui se vendent bien et ceux qui se vendent mal.
C’est un domaine où les capacités d’une SPA, qui suppose un achat complet, sont nécessaires.
--- p.368, Chapitre 8.
Percée : La « question » à l'origine de l'expansion mondiale - Conseils du fondateur d'American Limited

Sato confie : « J’ai toujours eu ce genre de dialogue avec M. Yanai. »
À l'époque, la stratégie de marque consistant à ce que le magasin de Soho à New York promeuve pleinement le Japon était une tâche urgente, mais la conversation entre les deux parties allait au-delà de l'histoire immédiate.
La conversation s'est ensuite poursuivie avec des questions et réponses sur « Que sont les vêtements Uniqlo ? »
--- pp.385-386, « Chapitre 8.
Percée : La « question » qui a mené à l'expansion mondiale - Que sont les vêtements ?

« Le siège social a privé les magasins de leur pouvoir de réflexion. »
Le magasin a perdu son propriétaire et n'est devenu un gérant que de nom.
De telles situations étaient monnaie courante.
(Sinon), j'ai été réprimandé par mon patron.
La situation était globalement similaire dans tout le pays.
« Je pensais que c’était là que s’arrêtaient les limites d’Uniqlo. »
--- p.422, Chapitre 9.
Contradiction : Questions soulevées par les critiques des « entreprises noires » - Extrait de « Le manager de nom seulement »

« L’adversaire que nous combattons a changé. » C’est la seule façon de voir les choses.
Jusqu'à présent, il me suffisait de suivre les magasins ZARA et H&M alignés dans la même rue.
Bien sûr, le fait qu'ils soient toujours de grands rivaux reste inchangé.
Mais le monde change plus vite qu'on ne le pense.
Rien ne garantit qu'un nouveau concurrent se trouvera juste devant vous.
Il est plus probable, en revanche, qu'il n'existe plus du tout.

--- p.491, Chapitre 11.
Évolution : Destruction et création dans le commerce de détail et la fabrication de l'information ? Extrait de « Nos adversaires ont changé ».