Un regard neuf sur la gestion de la sécurité, s'appuyant sur la sagesse de Han Feizi.

Nous sommes désormais entrés dans l'ère de la révolution de l'IA.
Tous les systèmes de valeurs et les systèmes qui ont existé jusqu'à présent s'effondrent.
Ce qui était autrefois sûr est désormais poussé à l'extrême, et ce qui était autrefois méprisé est maintenant bien traité.
Les souffrances de ceux qui sont chassés de chez eux sont visibles partout.
C'est une révolution.
La période des Printemps et Automnes et la période des Royaumes combattants furent les périodes de plus grande incertitude et de plus grande confusion de l'histoire.
Nous portons un regard rétrospectif sur l'état actuel de la sécurité et de la gestion des crises et nous préparons l'avenir à travers la pensée légaliste qui a mis fin au chaos.

Si la sécurité ne devient pas un moteur de performance, elle restera un sujet de controverse plutôt qu'un axe de croissance.
Et la controverse ne fait qu'accroître la confusion.
Par conséquent, la question de la sécurité ne devrait pas être confiée à des experts juridiques, mais à des praticiens qui ont peiné et lutté sur le terrain.
Ils expriment la vérité avec un langage cru plutôt qu'avec un langage fleuri.
Cependant, comme sa voix n'est pas raffinée, il est souvent ignoré.
C'est une situation similaire à celle dans laquelle se trouvait Han Fei.
Hanbi a mis du temps à parler.
Ce qui distingue la pensée légiste de Han Fei de celle de son maître Xun Zi, c'est son aspect pratique.
Les idées brillent toujours dans les moments et les lieux où le changement s'opère.
La gestion de la sécurité doit également reposer sur le pragmatisme et la réalité.
Cela doit commencer non pas par des banderoles et des slogans tape-à-l'œil, mais par des voix recueillies sur le terrain.
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De plus, le manque de sensibilité à la sécurité est toujours comme une « réglisse » dans l'analyse des causes d'accidents après la survenue d'un accident majeur.
Selon cette opinion, le manque de sensibilité à la sécurité relève de la volonté de quelqu'un.
Cependant, l'insensibilité est un phénomène psychologique.
Le problème chronique qui consiste à n'envisager les phénomènes psychologiques que d'un point de vue rationnel persiste.
L'ignorance et l'insensibilité ou l'ennui sont deux choses très différentes.
Si nous procédons à une évaluation et à une analyse des risques, nous pouvons constater que les risques sont suffisamment répétitifs et réguliers pour être prévisibles.
Cependant, on ignore quand ce risque deviendra réalité.
Finalement, la tension ne peut plus être maintenue, ou bien l'algorithme de notre corps commence à reconnaître et à réagir à la tension de manière à soulager le corps à un moment donné.
C’est pourquoi la sécurité n’est pas abordée dans le domaine clairement défini de la science.
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Il existe deux principaux types de mensonges en matière de gestion de la sécurité.
L'une concerne la cause et l'autre l'effet.
Quant à la cause, il s'agit de dissimuler la cause de l'accident.
C’est une cause générale plutôt qu’une cause spécifique qui en est responsable, ou bien elle est déguisée en cause dont l’objet est flou.
Par exemple, déclarer faussement qu'un accident dû à un comportement dangereux était dû à une condition dangereuse, à un environnement social dangereux ou à un défaut personnel de la victime.
Les résultats sont liés au nombre d'accidents et au taux d'accidents.
Le nombre d'accidents qui ne sont pas officiellement déclarés comme accidents du travail est omis.
--- p.63

Comment pouvons-nous alors élever notre désir de sécurité au même niveau que nos besoins de reconnaissance, d'avantages ou d'estime ? Selon la pyramide des besoins de Maslow, la sécurité est le besoin le plus fondamental, celui de niveau inférieur.
Le besoin de sécurité est toujours moins intense que le désir de réussite ou de respect.
Selon la logique de Han Feizi, nous devons utiliser une stratégie positive pour poursuivre nos désirs.
Plutôt que de tenter de supprimer la motivation à la réussite, nous devons intégrer la motivation à la sécurité et la motivation à la réussite afin que la sécurité devienne réussite.
En bref, cela prouve que « la sécurité, c'est de l'argent » ou que « si vous êtes bon en matière de sécurité, vous serez promu ».
--- p.81

De ce point de vue, les pays ou les entreprises à haut niveau de sécurité ne sont pas des lieux où les risques ont été éliminés, mais plutôt des lieux où les risques sont maîtrisés à un niveau approprié.
Finalement, nous arrivons au mot « pertinence ».
La question est de savoir qui déterminera sa pertinence et comment.
Concernant ce point ambigu, Han Feizi propose une norme assez claire.
Le fait de souffler dans ses cheveux pour trouver la peau est considéré comme excessif.

Pendant un certain temps dans notre pays, lorsqu'on demandait « Qu'est-ce que la représailles politiques ? », la réponse était « enquête ciblée », ce qui est similaire à ce que Han Feizi a dit à propos du « chwimoguheum ».
L'accent mis sur la gestion de la sécurité n'a jamais triomphé du prétexte de la « réduction des activités de l'entreprise ».
Lorsqu'une nouvelle équipe dirigeante prend les rênes, la théorie de la justification peut sembler initialement avoir le dessus, mais avec le temps, elle perd rapidement de son élan.
Ce problème ne peut être surmonté que par un consensus social entre tous les membres.
--- p.99

La gestion de la sécurité est aussi fondamentalement une question de valeurs conflictuelles.
Les valeurs d'augmentation des profits et de recherche du confort, d'une part, et la valeur du respect de la vie, d'autre part, sont toujours en conflit.
La véritable gestion de la sécurité commence par le choix de toujours privilégier la valeur commune de la « vie » lorsque différentes valeurs entrent en conflit.
La sécurité ne s'établit comme système et culture que lorsqu'une organisation reste inébranlable et maintient sa détermination philosophique selon laquelle « la vie est une valeur non négociable ».
--- p.116

Hanbija dit de « contrôler » le système externe.
Han Feizi considère comme un fait immuable que les humains sont des êtres qui recherchent le profit et évitent de nuire.
Il n'avait aucune attente en matière de moralité individuelle (Mencius) ou d'illumination (Zhuangzi).
Pour lui, les seuls sujets de solution sont l'État et le monarque.
La solution de Han Feizi consiste à reconnaître les désirs égoïstes humains, mais à rediriger ces désirs vers le bien de la nation grâce à un système juridique clair de récompenses et de punitions.

--- p.152

Bien que des outils de communication tels que les smartphones et les réseaux sociaux se soient développés, le plus difficile reste la communication elle-même.
J'ai suivi tellement de formations en communication, mais ça ne s'améliore pas du tout.
En effet, lorsque nous nous concentrons sur les formalités, l'essence même de la communication est obscurcie ou cachée.
Les conversations que nous avons ne portent pas vraiment sur la vie et la mort.
Il n'y a donc aucune trace d'agonie intense.
Il en va de même pour la communication en matière de sécurité.
La communication peut facilement devenir superficielle, même lorsqu'il s'agit de questions de vie ou de mort, ou de problèmes de blessures ou non.
Un espace représentatif pour la communication en matière de sécurité est le temps consacré à l'éducation à la sécurité.
À cet égard, les histoires des invités présentées dans Hanbija ont des implications importantes en matière d'éducation et de communication sur la sécurité.
--- p.170

En réalité, le rôle d'un tiers est très important dans la plupart des problèmes qui surviennent dans nos vies.
Du point de vue de la gestion, un tiers est un consultant, c'est-à-dire un expert externe.
C'est là que leurs avis sont nécessaires.
La réflexion consiste à prendre du recul et à observer.
Mais il n'est pas facile de prendre du recul et de se regarder en face.
Mais vous devez absolument le voir.
Ce n'est qu'alors que vous pourrez vous comprendre clairement.
Ce n’est qu’en comprenant la situation actuelle que nous pourrons améliorer la situation et transformer le risque en opportunité.

--- p.201

Les messages de mort laissés par d'innombrables personnes décédées dans la catastrophe disparaissent.
Il pourrait s'agir d'une tentative pour découvrir la cause de l'accident et éviter d'autres victimes.
Il voulait peut-être dire qu'il avait fait de son mieux pour sa famille bien-aimée.
Il se peut qu'il ne puisse se résoudre à admettre qu'une erreur ou un oubli momentané de sa part ait causé un accident aussi grave.
Quoi qu'il en soit, la mort a un message.
L'utiliser est plus convaincant que toute autre chose.
Les morts ne parlent pas.
De ce fait, le message est déformé, caché et dissimulé.
La mort devient rapidement une question de responsabilité, la responsabilité devient une forme d'évasion, et l'évasion devient une distorsion de l'essence.
Finalement, le message de la mort disparaît.
80 % des accidents surviennent sur les lieux de travail où les accidents se produisent.
Les lieux de travail où des accidents graves se sont produits présentent un taux de catastrophes cinq fois supérieur à celui des lieux où aucun accident ne s'est produit.
--- p.225

Au final, tout est une question de timing.
La prise de décision est une question de choix, et le choix est une question de timing.
Temps + Action (en cours) = Timing, c'est-à-dire effectuer une action à un moment précis.
Ici, l'action, c'est-à-dire une certaine action, nous l'appelons choix.
La gestion de la sécurité consiste en fin de compte à faire des choix opportuns concernant les risques.
Le problème, c'est que ce choix entre en conflit avec d'autres domaines.
Le choix du prépuce peut se résumer à une recherche de profit par le sacrifice et le dommage.
Cela aurait causé des dommages bien plus importants aux États de Jin et de Jing.
Cela va à l'encontre du principe même de la gestion de la sécurité, qui est de prévenir les dommages.
Toutefois, du point de vue de mon pays, on peut constater que l'efficacité de la gestion de la sécurité nationale de mon pays a été maximisée, car elle a permis de minimiser les pertes grâce à une intervention au moment opportun.
--- p.244

Les compétences en matière de persuasion ne se résument pas à une simple liste de méthodes.
Comme le montre l'exemple d'Hanbija, le problème est que nous ne déployons pas suffisamment d'efforts pour gérer la sécurité, même en sachant que c'est difficile.
Ils travaillent dur pour obtenir un budget un peu plus important et se lancer dans le marketing.
Mais pourquoi n'essaient-ils pas avec assurance de persuader et de négocier lorsqu'il s'agit de sauver des vies et de prévenir des blessures ? Serait-ce parce qu'ils manquent de confiance en l'efficacité de leurs actions ? Si tel est le cas, c'est une question de compétence.
Il est difficile d'obtenir des résultats si l'on manque de confiance en soi et de compétences.
Et parce que nous n'avons pas défini précisément la performance.
--- p.270

Parfois, les choses peuvent aboutir à de bons résultats même lorsqu'on hésite et qu'on n'arrive pas à prendre de décision.
Cependant, dans les zones à risque, cela est rare.
Si vous décidez de prendre des mesures de sécurité contre un risque, mais que rien ne se produit, vous risquez de le regretter et de penser : « Je l'ai fait pour rien ! »
À l'inverse, en cas d'accident, vous regretterez amèrement de ne pas avoir pris de mesures de sécurité.
Au final, les regrets sont inévitables.
Dans ce cas, il est judicieux de choisir l'option qui minimise les pertes.
Il manque encore une chose.
Il est nécessaire de renforcer la réglementation afin de garantir que les pertes soient supérieures aux coûts liés à l'absence de mesures de sécurité.
Même en l'absence d'accident, le non-respect des mesures de sécurité prescrites peut entraîner des pertes importantes.
Ainsi, vous réduirez les regrets liés à la pensée « J’ai dépensé de l’argent pour rien ».
Il faut éliminer toute envie de « profiter du système sans y contribuer ».
--- p.296

Han Feizi nous met en garde contre l'erreur de nommer des intellectuels dotés d'une rhétorique brillante tout en négligeant ceux qui peuvent produire des résultats concrets.
Comme mentionné précédemment, ce passage nous amène à réfléchir une fois de plus au manque de formation du personnel qualifié dans le domaine de la sécurité.
D'un point de vue national et social, il est grave que des experts sans expérience pratique mais uniquement qualifiés sur le plan académique utilisent leur position pour soutenir des opinions erronées.
Surtout lorsque l'opinion publique, qui partage leurs opinions, s'y mêle, l'essence même du propos est obscurcie et des résultats étranges sont souvent produits.
Nous devons créer une société et une organisation où ils seront considérés comme des experts de haut niveau en raison de leurs compétences pratiques, et où leurs voix auront un poids égal.
Il est difficile d'espérer des résultats exceptionnels dans ce domaine où l'harmonie fait défaut.
--- p.316

La gestion doit être mesurée et évaluée dans une perspective holistique plutôt que selon l'utilité à court terme.
Aborder la question de la sécurité sous un angle à court terme et improvisé ne fait qu'accroître la confusion.
C’est précisément pourquoi, après plusieurs années, le cycle de révision depuis le début se poursuit.
À l'ère de l'IA, le volume des ventes n'est plus important.
La productivité par habitant prend de l'importance.
Si l'on ne considère la sécurité que comme un coût, on ne peut pas parler de performance.
Nous devons réaliser des profits grâce à la sécurité.
La « commercialisation des technologies de sécurité » devient importante.
--- p.329

Ce que nous recherchons en matière de gestion de la sécurité, c'est zéro accident.
Nous ne disposons pour l'instant que d'une formation formelle en matière de sécurité et du port d'équipements de protection.
C'est comme un fermier tenant un pied de porc et une coupe de vin, priant pour une bonne récolte et toutes sortes de bénédictions.
C'est comparable au roi Wei, qui demanda des renforts d'une valeur de 100 geun d'or et de 10 chariots dans une situation où le sort de la nation était en jeu avant la guerre.
Combien de personnel, de budget et de temps sont consacrés à la sécurité ? L’ampleur de votre investissement est primordiale.
--- p.353

Pour amener les gens à écouter même lorsqu'ils n'en ont pas envie, il faut une approche différente.
La « règle 5-3-2 » de Google en est un exemple.
Ce système permet aux employés de diviser leurs heures de travail en périodes de deux semaines.
« 5 » signifie investir 50 % de votre temps de travail dans vos tâches principales (projets principaux).
« 3 » signifie que 30 % sont utilisés pour des projets communs ou des travaux collaboratifs désignés par l'entreprise.
« 2 » signifie consacrer 20 % à des projets personnels ou à des missions indépendantes qui vous intéressent.
Par cette approche, l'entreprise encourage ses employés à trouver un équilibre entre performance fondamentale, collaboration et créativité.
L'essentiel est d'aller au-delà du simple constat : « Nous devons faire les choses différemment d'hier », et de créer les conditions qui rendent nécessaire ce changement.
--- p.362

Ce même principe se manifeste clairement dans la culture organisationnelle des entreprises modernes.
Southwest Airlines a été pionnière en matière d'innovation de service grâce à une culture qui repose sur la conviction que « le bonheur des employés équivaut à la satisfaction des clients ».
Unilever a placé le développement durable et la responsabilité sociale au cœur de sa culture d'entreprise.
Nous avons créé un environnement où les employés participent naturellement à la protection de l'environnement et à la contribution sociale.
Edwards Lifesciences a une culture de valeurs axée sur le patient.
Nous avons créé une culture d'entreprise où même les nouveaux employés considèrent comme allant de soi d'être attentionnés envers les patients.
Si même l'armoise ne peut pas pousser comme un cheval, c'est parce que le méchant tigre a pris des ailes.
--- p.387

La vie et l'histoire sont en fin de compte une question de gestion de crise.
C'est une trace de survie.
Car quelles que soient nos actions, elles constituent un jeu de risques, de crises et de dangers.
La façon dont nous réagissons à ce risque ou à ce malaise devient pour certains une affaire commerciale et une source de revenus.
Ils appellent ça une opportunité.
Ceux qui succombent à ce danger deviennent des perdants.
Parfois, cette défaite se transforme en opportunité.
Que ce soit pour un individu, une organisation ou une nation, l'objectif ultime est la durabilité.
La durabilité est en fin de compte une question de gestion des risques.
Cette sagesse s'acquiert sans aucun doute mieux auprès de ceux qui ont traversé les périodes les plus périlleuses. L'ère de l'IA est comparable à la civilisation de l'âge du fer de la période des Printemps et Automnes.
C'est tout de même déroutant et imprévisible.
Alors, au lieu de deviner, nous devrions apprendre de ce qui existe déjà.

--- p.398