★ L'émission « Knowing Bros » de tvN recommande fortement le professeur Kim Sang-wook !
★ Des quotidiens danois fortement recommandés tels que Politiken et Daily Börsen !

« Pourquoi travaillons-nous 8 heures par jour alors que nous avons créé une société où nous ne travaillons que 4 heures ? »
Pourquoi ressentons-nous de la fierté lorsque nous disons que nous sommes occupés ?
Faites-vous du vrai travail la plupart du temps pendant la journée ?
Il y a un problème avec notre travail !

« Les êtres humains créent constamment du travail en raison de la nécessité de travailler. »
Les bénéfices réalisés grâce aux gains de temps et d'efficacité sont tout simplement réinvestis pour accomplir davantage de travail.
Ce livre aborde précisément cette question.
_Le professeur Kim Sang-wook, de l'émission "Knowing Bros" de tvN

L'ère du « faux travail » où les gens ne travaillent pas
La véritable raison pour laquelle nous en faisons plus

« Fake Work : The World of Burnout We Create » explore ce qu'est le « faux travail » — ce travail fastidieux, inutile et chronophage qui a longtemps été tabou dans notre société — et comment il a conduit au surmenage.
Outre les données statistiques pratiques, vous pouvez découvrir la réalité déformée du travail grâce à des conversations avec des experts du travail et des entretiens francs avec des personnes qui ont constaté leur propre situation de travail fictif dans diverses organisations.

Dans cet ouvrage, Dennis Nørmark, auteur de certains des travaux les plus cités en anthropologie danoise, et le philosophe Anders Fogg Jensen présentent une nouvelle perspective philosophique sur le travail, s'appuyant sur leurs vastes connaissances du travail, de la culture, de la politique, de l'histoire et de la société.
L'ouvrage est divisé en trois grandes parties : « Temps perdu », « Sens perdu » et « Retrouver le temps et le sens ». Il met en lumière les différents problèmes auxquels toute personne qui travaille est inévitablement confrontée, et présente des alternatives audacieuses qui peuvent aider les individus à se libérer du travail factice, à accomplir un travail véritable et à redécouvrir l'essence du travail et le sens de la vie.
Ce livre nous donnera l'occasion de dissiper les idées fausses et les doutes que nous avons pu avoir sur le travail.

La crise du COVID-19 a été un déclencheur d'un genre étrange.
Cela nous a incités à réévaluer nos activités quotidiennes pendant une période que nous considérions comme « normale ».
Mais la réflexion sur des questions aussi fondamentales que celle de nos actions ne doit pas rester superficielle lorsqu'une pandémie fait rage.
Nous devons nous livrer périodiquement à des réflexions significatives comme celle-ci.
Une vie sans réflexion est aveugle et insensée.
Non seulement c'est un gaspillage de temps et de ressources au travail, mais c'est aussi un gaspillage de nos précieuses vies.
J'espère que ce livre sera utile pour mener à bien ce processus de réflexion.
---Extrait de la « Préface »

Il nous fallait une alternative au concept de « travail vide », qui englobait un travail pas du tout difficile mais extrêmement stressant, un travail qu'on ne pouvait expliquer à personne et un travail que personne ne pouvait comprendre même si on le lui expliquait.
Nous avons donc trouvé un terme approprié : « pseudo-travail ».

Le travail fictif englobe un éventail de situations plus large.
Cela inclut les tâches commandées, les tâches rémunérées, les tâches requises par l'organisation et les tâches qui ressemblent à du travail mais qui n'en sont pas.
Le faux travail nous occupe sans que nous ayons l'impression de faire un vrai travail.
Ou, si parmi les choses que nous savons faire un travail que nous soupçonnons d'être dénué de sens, il s'agit de faux travail.
---Extrait du « Chapitre 3 : La nature et l'évolution du travail »

Par exemple, confier un projet important, que tout le monde sait être une perte de temps, à un employé relativement jeune simplement pour lui donner quelque chose à faire, c'est du travail fictif.
Les réunions où l'on entend parler de choses que l'on sait déjà sont également du travail fictif.
Une présentation oubliée dès que le projecteur est éteint, ou une supervision ou une gestion incapable d'empêcher les problèmes, constituent également du travail fictif.

De même, refaire tous vos papiers pour masquer le fait que vous n'avez rien à faire ou pour préserver votre estime de soi en vous donnant l'impression d'être une personne qui travaille est également du faux travail.
---Extrait du « Chapitre 3 : La nature et l'évolution du travail »

Certaines personnes ont fini par comprendre la supercherie et son caractère aliénant, et elles reconnaissent que ce qu'elles faisaient ou font encore est un travail fictif.

Nous avons décidé de trouver ces personnes et de leur demander ce qu'elles font réellement sur leur lieu de travail.
Ces personnes étaient étonnamment faciles à trouver.
Lorsqu'ils nous contactaient après avoir vu nos publicités sur les réseaux sociaux ou lorsqu'ils nous croisaient par hasard, ils étaient ravis et se précipitaient vers nous.
Il était ouvertement frustré, sachant pertinemment qu'une grande partie de son travail était une perte de temps, un effort inutile.
---Extrait du « Chapitre 3 : La nature et l'évolution du travail »

Si on donne 10 heures aux gens pour faire quelque chose, ils utiliseront ces 10 heures.
Mais si on vous donnait 25 heures pour faire la même chose, étonnamment, cela prendrait quand même 25 heures.
Ce n'est pas que les gens soient paresseux, malhonnêtes ou qu'ils essaient intentionnellement de tromper, c'est simplement que « les tâches que nous devons accomplir gagnent en importance et en complexité proportionnellement au temps que nous pouvons leur consacrer ».

Personne ne veut être laissé pour compte.
Par conséquent, les heures de travail doivent bien servir à quelque chose.
Les gens travaillent donc aussi lentement que possible, vérifient trois fois et se distraient de temps en temps.
---Extrait du « Chapitre 4 : Les personnes qui ne renoncent pas au travail fictif »

Si certains d'entre vous qui lisez ce livre entendent parler de la loi de Parkinson pour la première fois, vous passez à côté de l'une des théories les plus fascinantes et les plus importantes sur le fonctionnement des organisations.

La loi de Parkinson a été découverte et développée par l'historien maritime britannique Cyril Northcote Parkinson.
Il a résumé sa pensée dans un article publié dans The Economist en 1955.
L'ensemble des idées et hypothèses présentées dans cet article comprenait des concepts qui allaient perdurer pendant des générations et porter son nom.
« Le travail s'étend pour occuper tout le temps imparti à son achèvement. » Qu'est-ce que cela signifie ? Parkinson faisait référence à la capacité d'expansion infinie de la bureaucratie.
---Extrait du « Chapitre 4 : Les personnes qui ne renoncent pas au travail fictif »

À bien des égards, la méthode de travail de Toke est une version inversée de la loi de Parkinson.
« Traditionnellement, les cours magistraux durent quatre heures et personne ne pose de questions. » Mais au bout de trois heures, les étudiants se déconcentrent, ce qui rend la dernière heure inutile.
Il s'est donc rebellé contre la norme et a réduit ses cours à trois heures.
Mais d'autres instructeurs mènent le combat inverse.
Il s'agit de consacrer plus de temps à votre sujet.
« C’est parce que cela correspond au nombre de diapositives PowerPoint qu’ils ont conçues, et il est difficile de le réduire », pensa Toke.
---Extrait du « Chapitre 4 : Les personnes qui ne renoncent pas au travail fictif »

« Nous en soumettions beaucoup trop, beaucoup trop. »
Comme la direction n'avait besoin que des informations essentielles, nous avons pu réduire le document à une dizaine de pages.
L'équipe de direction était également parfaitement consciente de ce fait.
« En fait, l'une de leurs tâches régulières consistait à éditer les volumineux rapports que notre équipe soumettait au conseil d'administration et à en créer un résumé d'une dizaine de pages. »

Autrement dit, les 60 pages du rapport annuel rédigé par Kirsten n'ont jamais été vues par le conseil d'administration.
« Personne ne m’a dit qu’un septième suffisait. »
Ils ont toujours complimenté notre travail et ont dit que c'était vraiment super.
---Extrait du chapitre 6 : Cessez d’imiter les autres

« La plupart des gens ont beaucoup plus de marge de manœuvre qu’ils ne le pensent. »
Vous constaterez souvent que remettre en question des directives apparemment étranges peut susciter plus de soutien que vous ne le pensez.
Mais si vous soulignez ouvertement qu'il s'agit de travail fictif, les gens ne savent pas comment réagir.
Je suis sans voix, anxieuse et je ne sais pas quoi faire.
Parce que j'ai peur d'être rétrogradé ou licencié.
Mais ce n'est pas le plus gros problème.
Le plus gros problème, c'est que beaucoup de gens aiment en réalité les activités fictives.
Parce que les activités fictives sont esthétiquement agréables et réconfortantes, et qu'elles sont cool.
Cela nous permet aussi d'ignorer le vrai problème. »
---Extrait du « Chapitre 7 : Retour sur Terre depuis l'espace »

Il est très dangereux pour une organisation de perdre sa capacité à communiquer des messages clairs à ses employés.
Mats Alvesson, professeur de gestion à l'université de Lund en Suède, explique que dans de tels cas, les employés s'habituent à un monde de glamour superficiel, où ce qui est dit ou fait à l'extérieur est différent de ce qui est réellement pensé.
Alors, les gens ne se soucient plus vraiment de ce qui est bon ou mauvais, du moment que les paroles et les actions de leur entourage semblent convaincantes.
Dans un tel monde, il arrive des situations où l'on n'a d'autre choix que de faire du travail simulé.
---Extrait de « Parlez clairement et évitez les absurdités »

L'une des raisons pour lesquelles nous avons tant de travail fictif est que les entreprises ne rémunèrent pas leurs employés pour la valeur qu'ils créent, mais plutôt pour le temps qu'ils y consacrent.
Cela a créé un système d'incitation qui, par conséquent, encourage les gens à travailler plus longtemps et démontre qu'ils peuvent assurer des horaires plus longs.
De plus, ils exagèrent leurs heures de travail.
Les principaux responsables de l'exagération des heures de travail sont les consultants.
Lorsque je travaillais comme consultant, un client m'a demandé de calculer le temps nécessaire pour créer de la valeur pour son entreprise et de rédiger un rapport à ce sujet.
De nombreux consultants, moi y compris, commençaient par déterminer le budget du client, puis calculaient à rebours en divisant ce montant par le taux horaire.
En conséquence, nous avons indiqué au client que la tâche avait nécessité 30 heures, un chiffre sorti de nulle part.
---Extrait de « Qu'est-ce que l'agilité ? »

L'important, c'est que les managers eux-mêmes deviennent des modèles et rentrent chez eux se reposer après le travail.
Je le répète à plusieurs reprises dans ce livre.
Le travail fictif ne pourra être éliminé que si la direction prend l'initiative.
Il en va de même pour une culture organisationnelle où l'agitation est vaine.
De ce fait, les managers devraient se demander s'il est acceptable de rentrer chez eux et de se reposer après le travail.
Si un responsable quitte le travail à 14 heures, au lieu de dire : « Je vais finir mon travail à la maison », il ou elle devrait pouvoir dire : « J'ai terminé tout ce que j'avais à faire aujourd'hui, je vais donc partir maintenant. »

Il s'agit d'une tâche assez difficile pour de nombreux gestionnaires.
J'ai discuté avec quelques personnes qui ont fait cela, et elles m'ont dit que lorsqu'elles sont parties, la plupart des employés restants se sont sentis libérés, ce qui a égayé l'atmosphère au bureau.
---Extrait de « Ne soyez pas occupé, ne dites pas que vous êtes occupé »

Steve Jobs, le fondateur d'Apple, invitait une centaine de ses principaux cadres à une réunion annuelle pour discuter des dix priorités de l'entreprise.
À ce moment-là, il demandait aux participants à la réunion de classer chaque problème par ordre de priorité, puis supprimait personnellement les sept problèmes les moins bien classés.
Lorsqu'on lui a demandé pourquoi il avait agi ainsi, il a répondu : « Nous ne pouvons réaliser que trois choses au maximum. »
---Extrait de « Fixer des limites à votre travail »

En revanche, le travail en coulisses, c'est-à-dire le travail lié à la connaissance et à l'innovation, a en réalité diminué en qualité lorsque des récompenses ont été promises.
La rémunération au rendement, les contrats de performance et autres questions connexes montrent que nous sommes encore prisonniers d'une mentalité industrialo-sociale.
Certains employés sont mieux rémunérés pour travailler plus longtemps, même si le travail n'est finalement pas de qualité.
Ils consacrent même beaucoup de temps à mesurer, enregistrer et formaliser ce temps.
Ensuite, les gestionnaires s'adaptent, normalisent la situation et en discutent entre eux, puis ils versent des primes qui peuvent en réalité nuire aux employés plutôt que de les rendre plus compétents.
La raison en est que nous sommes prisonniers d'une culture où l'on nous a appris que les incitations financières conduisent toujours à de meilleures performances.
---Extrait de « Libérons-nous de l'évaluation et prenons plus de risques ensemble »

L'histoire de Sanne était très intéressante.
Parce que ce n'est pas elle qui a « créé » son rôle.
Ce sont ses collègues qui l'ont poussée à trouver un rôle insignifiant dans un projet qui ne la concernait pas.
Mais Sanne savait pertinemment qu'il ne s'agissait que de travail fictif, et que c'était non seulement une perte de temps, mais aussi un gaspillage des impôts des citoyens.

Néanmoins, les suggestions individuelles de mon collègue semblent tout à fait plausibles.
Parce qu'ils continuent de produire d'innombrables preuves que l'on peut trouver au sein de l'organisation.
Mais Sanne essayait de se concentrer sur la réalité.
Elle voulait être honnête, mais la plupart des membres de l'organisation l'acceptent tacitement car ils n'ont aucun intérêt à révéler des faits gênants, et ceux qui les exposent honnêtement sont souvent considérés comme des traîtres à l'organisation.
---Extrait de « Une attitude critique et un nouveau concept de valeur pour distinguer le faux travail du vrai travail »

Elle n'est pas la seule à contester l'idée reçue selon laquelle les managers souhaitent économiser du temps et de l'argent et utiliser leur position à bon escient.
Ma boîte de réception contient également des lettres d'employés demandant à leurs responsables de réduire leurs heures de travail, affirmant qu'ils peuvent facilement accomplir leurs tâches assignées en 30 heures de travail par semaine.
Cependant, le patron a rejeté la demande de l'employé, déclarant : « Nous verrons bien, car il y aura beaucoup de travail pour le reste de l'année. »

Bien sûr, cela peut se faire de n'importe quelle manière.
Toutefois, il n'est pas raisonnable pour un responsable de ne pas répondre à la demande d'un employé.
De plus, cela est très éloigné de mon idée de départ selon laquelle chaque patron serait ravi qu'un employé propose des mesures précises de réduction des coûts.
Peut-être, plus encore que Nina ne le laisse entendre, la vanité d'un patron peut constituer une distraction majeure qui empêche de se consacrer pleinement au travail.
---Extrait de « Une attitude critique et un nouveau concept de valeur pour distinguer le faux travail du vrai travail »

J'ai rencontré un jour un homme qui, pendant ses vacances d'été, avait configuré un simple répondeur automatique sur son compte de messagerie.
Son courriel de réponse automatique disait :

«Bonjour, je suis en vacances jusqu’au 5 août.»
À mon retour de vacances, tous les courriels reçus pendant cette période seront supprimés.
Si vous êtes toujours intéressé après le 5 août, veuillez nous envoyer un autre courriel.

Et dès son retour de vacances, il a supprimé tous les centaines de courriels qu'il avait reçus pendant son séjour.
Mais personne ne lui a demandé de répondre à nouveau.

---Extrait de « Fixer des limites à votre travail »