Les gens ont le sentiment que « la vie quotidienne devient plus pratique » grâce aux progrès technologiques.
Travaillons-nous vraiment moins et vivons-nous plus paisiblement aujourd'hui ?

★Le professeur Jaeseung Jeong de KAIST recommande vivement « Dopamine Nation » d'Anna Lemke !
★ Chercheur cité dans le New York Times et le Wall Street Journal
★ Expert en productivité au sein d'entreprises internationales telles que Google et Microsoft

ChatGPT, YouTube, Netflix, diverses plateformes de médias sociaux, etc. Aujourd'hui, les gens utilisent divers outils numériques tout au long de la journée.
Durant ce processus, le cerveau subit des changements de contexte constants et la fatigue s'accumule.
L'anxiété et l'impatience qui s'ensuivent, « Qui a envoyé ce courriel ? Je dois le vérifier immédiatement », mènent rapidement à un échec d'immersion.
Les gens présentent des symptômes classiques d'épuisement numérique, comme rester plantés devant leurs écrans, le cerveau paralysé, ou faire défiler les pages sans fin.
Alors, comment les gens modernes devraient-ils résoudre ce problème ?

Paul Leonardi, qui a conseillé des entreprises mondiales telles que Google, Microsoft et McKinsey en matière de productivité, souligne que bloquer complètement les outils numériques n'est pas une solution réaliste.
Le nœud du problème ne réside pas dans les appareils numériques eux-mêmes, mais dans notre « façon de les utiliser ».
L'auteur présente huit règles pratiques pour remédier à ce problème, expliquant que ces règles ne relèvent pas simplement de la modération, mais constituent plutôt une stratégie pour restaurer l'énergie.
Autrement dit, la « détox numérique » n’est pas une stratégie d’évitement, mais une stratégie de rétablissement efficace.
Si vous souffrez de fatigue mentale et physique due à l'épuisement numérique, ou si vous en avez remarqué les premiers signes, la « détox numérique » vous aidera à rétablir votre relation avec les appareils numériques et à retrouver une vie plus dynamique et équilibrée.

Les spécialistes des sciences cognitives ont nommé ce changement radical d'attention « changement de contexte ».
Lorsque nous devons changer de contexte, notre cerveau doit passer du traitement cognitif lié à la tâche en cours et se réorienter vers les exigences de la tâche suivante.
Si vous passez du visionnage d'une vidéo TikTok sur des coiffures mignonnes à une vidéo sur des chaussures tendance, ce changement d'attention n'active pas réellement le centre de commande de votre cortex préfrontal et ne provoque pas l'activation de nouveaux neurones.
Lorsque le contexte change et qu'un traitement cognitif nouveau et différent est nécessaire pour comprendre des informations ou effectuer une tâche, le processus susmentionné de déconnexion et de reconnexion se produit, consommant l'énergie limitée du cerveau.
À ce moment-là, le cortisol est sécrété pour fournir l'énergie instantanée nécessaire à la transition.
La sécrétion de cortisol a des effets secondaires graves.
L'épuisement cognitif est exacerbé lorsque ces hormones de stress libèrent une bouffée d'énergie.
De même qu'il existe différents types de changements de contexte, la façon dont nous déplaçons notre attention influe également sur notre niveau de fatigue.
Il existe trois principaux types de changement de contexte qui sont les plus courants et qui sollicitent le plus notre énergie cognitive restante.
Il s'agit d'une transition entre modalité, domaine et arène.

Le problème que rencontre Vicente est un phénomène appelé « résidu d'attention », qui se produit lorsqu'une personne est incapable de se concentrer pleinement sur la tâche en cours et qu'une partie de son attention est détournée vers d'autres aspects de son travail.
Sophie Leroy, professeure de commerce à l'Université de Washington, explique :
« L’effet résiduel de l’attention se produit lorsqu’on ne parvient pas à terminer une tâche ou qu’on est interrompu, et qu’on ressent ensuite le besoin de la terminer rapidement. »
Notre cerveau a du mal à oublier les choses que nous n'avons pas faites et les garde dans un coin de notre mémoire.
« Même lorsque vous essayez de vous concentrer sur une autre tâche », explique Gloria Mark, professeure à l’Université de Californie à Irvine, qui a probablement mené plus de recherches sur les effets du déplacement de l’attention entre les domaines que quiconque.
Elle compare notre esprit à un tableau blanc.
« Il y a des moments où l’on ne peut pas complètement effacer le tableau blanc. »
Puis, les lettres écrites sur le tableau noir restent faiblement visibles.
Un phénomène similaire se produit dans notre tête, et les résidus interfèrent avec notre travail en cours.
--- Extrait du « Chapitre 1 Attention : Défilement infini et échec de l'immersion »

Pourquoi est-ce si fatigant de se voir à l'écran ? Les recherches suggèrent que c'est parce que se voir reflété en vidéo en temps réel et répondre aux autres face caméra augmente notre charge cognitive.
La communication non verbale, qui se fait naturellement en face à face, exige un effort en ligne, ce qui augmente la charge cognitive.
Par exemple, lorsque vous parlez de la taille de quelque chose, vous pourriez tendre le bras, mais vous rendre compte ensuite que votre bras est hors du champ de la caméra et ne peut pas être vu par la personne de l'autre côté de l'écran, alors vous le retirez rapidement.
Lorsqu'on communique en face à face, on ne prête guère attention à ces comportements non verbaux, mais devant une caméra, avec un champ de vision restreint et un regard perçant, on prend conscience de son propre comportement, on surveille et on ajuste constamment ses actions.
Une autre raison de l'augmentation de la charge cognitive est que nous devons imaginer ce que la caméra ne peut pas voir.
Conscients que nous ne pouvons pas avoir une vision d'ensemble, nous essayons de compenser ce manque.
--- Extrait du « Chapitre 2 Inférence : Inférence et évaluation déformées »

Ce terme, récemment ajouté à l'Oxford English Dictionary, désigne « une personne qui recherche (de manière obsessionnelle) des informations sur la santé sur Internet ».
Les cyberchondriaques sont insatisfaits de la grande quantité d'informations dont ils disposent sur les affections dont ils pourraient souffrir, et ils craignent de passer à côté d'informations plus pertinentes qui pourraient exister ailleurs.
Les bibliothécaires discutent régulièrement de la manière d'aider les usagers à gérer leur anxiété liée à l'information.
Ashley Eklof, bibliothécaire en chef de BiblioTech à San Antonio, au Texas, explique que l'anxiété informationnelle est « motivée par le désir d'absorber le plus d'informations possible, associé à un sentiment de saturation face à la quantité d'informations filtrées ».
Parce que les outils numériques nous offrent tant de choix dans tous les domaines de notre vie, nous avons aussi une quantité excessive d'occasions de nous inquiéter de savoir si nous faisons le bon choix.
--- Extrait du « Chapitre 3 Émotions : Émotions désagréables ressenties à l'écran »

Vous devez décider si votre tâche est une tâche collective ou séquentielle qui vous oblige à « transmettre » des informations à d'autres personnes, ou une tâche interactive qui vous oblige à « converger » vers une signification unique ou une compréhension mutuelle.
Pour transmettre des informations, vous pouvez utiliser des outils numériques qui transmettent des informations textuelles de manière asynchrone ou envoyer des documents ou des images qui clarifient le message.
Si vous envoyez des informations expliquant ce que vous avez fait ou si vous demandez à l'autre personne de reprendre là où vous vous êtes arrêté, elle a besoin de temps pour assimiler votre message.
Dans ce cas, la technologie la plus appropriée est celle qui ne requiert pas de réponse immédiate et qui ne transmet pas d'indices inutiles susceptibles d'obscurcir des données clés.
Toutefois, si vous devez parvenir à une compréhension commune ou à un résultat commun, vous devez choisir une technologie qui permette une collaboration en temps réel par l'échange de divers indices.
Lorsqu'il s'agit de discuter de la compréhension mutuelle d'une situation, de parvenir à un consensus et de trouver des moyens pour que chaque partie s'intègre harmonieusement, les progrès sont ralentis si une discussion active et un retour d'information rapide ne sont pas fournis.
--- Extrait de « Chapitre 5, règle 2 : Associer les médias à l'information »

Des études ont montré que lorsque nous pouvons retarder notre temps de réponse, ce qui nous permet de réfléchir un peu plus profondément et d'affiner soigneusement notre message, nous sommes plus satisfaits des réponses que nous envoyons, nos réponses sont plus complètes, mieux adaptées aux besoins du destinataire et nous établissons un sentiment d'intimité plus profond avec lui.
En résumé, les personnes qui tardent à répondre ont davantage confiance dans les messages qu'elles envoient et sont plus attentives aux besoins des autres.
Ces résultats s'appliquent de la même manière à tous les outils numériques asynchrones, y compris le courrier électronique, les SMS, les plateformes de messagerie et les réseaux sociaux.
Les conclusions de Walter, ainsi que plusieurs autres éléments de preuve étayant son « modèle de traitement de l'information sociale », donnent du crédit à la première partie de la théorie de Marcel : les réponses différées peuvent conduire à des réponses plus informatives.
--- Extrait du « Chapitre 7, règle 4 : Attendez avant de répondre »

« De tous les éléments qui influencent positivement le fonctionnement intérieur de notre vie, le plus puissant est le progrès dans un travail qui a du sens. » Lorsque nous avons le sentiment d'avancer vers des objectifs importants, lorsque nous avons le sentiment de prendre des mesures concrètes, nous éprouvons un sentiment de bien-être.
En revanche, lorsque nous avons l'impression de stagner, ou plus gravement, lorsque nous régressons, nous nous épuisons.
Le sentiment de progrès est stimulant et prévient l'épuisement professionnel.
Que signifie le progrès ? Comment savoir si nous avançons ?
--- Extrait du « Chapitre 9, Règle 6 : Agir avec intention »

Les personnes comme Mariana, capables de s'immerger dans des domaines non numériques, n'ont pas choisi ces activités au hasard.
Ils ont trouvé ce que j'appelle une activité « complémentaire opposée ».
Les contre-activités complémentaires sont des activités diamétralement opposées à votre occupation principale en termes de compétences physiques requises, d'outils utilisés, de lieu de l'activité et, bien sûr, de technologies numériques utilisées.
Bien qu'elles soient diamétralement opposées à bien des égards, elles sont complémentaires à ce que nous faisons sur le lieu de travail, dans la mesure où elles requièrent toutes deux un raisonnement analytique et une pensée critique.
Si j'ai choisi le pavage de Mariana comme exemple dans ce chapitre, c'est parce qu'il était facile à expliquer, étant donné sa similitude avec l'activité d'opposition complémentaire que j'ai choisie.
--- Extrait du « Chapitre 11, règle 8 : Restez dans le moment présent »

De nombreuses recherches ont été menées sur l'impact de la manière dont les managers présentent les nouvelles technologies.
Toutes les études véhiculent le même message.
Cela signifie que lorsque les employés accèdent à de nouvelles technologies au travail ou évaluent leur expérience d'utilisation, ils se basent sur les informations fournies par leurs responsables comme point de référence.
Malheureusement, les recherches montrent que les gestionnaires ignorent souvent le message qu'ils transmettent.
Cependant, nous ne pouvons pas blâmer uniquement les dirigeants.
Car l'impact des nouvelles technologies est assez difficile à prévoir.
Mon excellent collègue, Steve Barley, l'une des plus grandes autorités mondiales en matière de technologie et de changement organisationnel, écrit :
« Après près de 40 ans d’étude du travail, de la technologie et des organisations, je suis arrivé à la conclusion qu’il n’y a qu’une seule certitude concernant le changement technologique :
En matière de changement technologique, on obtient rarement ce qu'on attend, et parfois même pas ce qu'on attend.
Mais quoi qu'il arrive, ça arrive.

--- Extrait du « Chapitre 12 : Recommandations pour l'organisation »