Remarques préliminaires : L’espoir n’est pas une attente optimiste, mais une réponse pragmatique.

Partie 1 : La clé pour surmonter le cynisme

Chapitre 1 Signes et symptômes du cynisme
L'archétype du cynisme | Un cynisme transformé | La relation entre cynisme et confiance | La résurrection du cynisme antique | Que se passe-t-il quand on se fait confiance ?

Chapitre 2 : Le renversement du cynisme et du scepticisme
Un esprit constamment tiraillé entre doute et croyance │ Le piège du cynisme dans lequel il est facile de tomber │ Les fondements pour éliminer le cynisme │ Comment se désintoxiquer du cynisme

Chapitre 3 : Le cynisme engendré par l'environnement
Le prix de l'inégalité et de la méfiance │ La marchandisation des relations humaines │ Une petite ville balnéaire bâtie sur la confiance │ Trois façons d'échapper au cynisme

Chapitre 4 : Les autres ne sont pas l’enfer
Le mégaphone des médias à ragots │ Ce que nous croyons sur la nature humaine

Chapitre 5 : Échapper au piège du cynisme
Le pouvoir que le cynisme détruit | Les variables que la confiance crée | Le pouvoir qui révèle le meilleur

Partie 2 : Éveiller le scepticisme au sein du cynisme

Chapitre 6 : Le fil invisible du cynisme
L'attaque imaginaire du requin social│Qu'y a-t-il de plus précieux que de prendre soin de soi ?│Nous voulons créer du lien│Les choses extraordinaires qui se produisent lorsqu'on prend soin des autres

Chapitre 7 : Bâtir une culture de la confiance
La société créée par l'Homo Economicus│Le prix de la méfiance est plus élevé que celui de la confiance│L'environnement qui engendre les pires cyniques│L'Homo Collaboratus, moteur de la solidarité│Le changement révélé par la foi inconditionnelle

Chapitre 8 : Le scepticisme : combler le fossé
Le diable inexistant│La guerre que personne ne souhaite│Les malentendus nés de petites failles│Comment coordonner judicieusement les opinions│Au-delà de la science de la paix

Partie 3 : Le chemin du sceptique optimiste

Chapitre 9 : Les changements que nous devons apporter
Ronald Reagan et la reine de l'aide sociale│La loi est faite pour les méchants│La confiance pour quelques-uns, la méfiance pour beaucoup│Une chance de faire ses preuves

Chapitre 10 : Le sceptique optimiste en action
La démocratie conquise en prison | Le pouvoir de l'action collective | Les petits mouvements qui ont changé le cours de l'élection | Le courage d'embrasser le changement

Chapitre 11 : Nous devons tous être des sceptiques optimistes
Comment trouver l'espoir dans la tragédie │ On devient humain grâce aux autres │ L'espoir ne s'emprunte pas, il se gagne

Un jalon d'espoir établi par la science
Remerciements

Annexe 1 : Guide pratique du scepticisme optimiste
Annexe 2 Évaluation des preuves

Huzhou

« Les cyniques sont-ils des gens intelligents et optimistes, mais des imbéciles ? »
Le changement commence par la mise en lumière des préjugés liés au cynisme et à l'espoir.

Quelle image vous vient à l'esprit lorsque vous pensez à une « personne cynique » ? Généralement, on imagine quelqu'un qui s'empresse de relever et de ridiculiser les inexactitudes dans les récits des autres, qui est prompt à dénoncer les mensonges et qui, bien que désintéressé par les questions sociales ou politiques, semble faire preuve d'un jugement et d'une intelligence remarquables.
En conclusion, il s'agit d'un énorme malentendu.
Les cyniques ne sont pas intelligents et ne peuvent pas démasquer les mensonges car ils n'écoutent personne et croient tout ce qu'ils disent sans preuve.
Si l'on examine les archétypes du cynisme antique, ils sont assez différents de ce que nous connaissons aujourd'hui.
La véritable nature du cynisme se révèle chez un personnage nommé Diogène, né en Grèce il y a 2300 ans.
Diogène passa sa vie à errer dans les rues d'Athènes, prenant plaisir à porter des coups directs à la société et aux personnes attachées à la décence.
Il adorait le sarcasme et était parfois impoli, mais il détestait mentir.
Ceux qui, à cause des lois et du système de classes, ne pouvaient mener une vie décente, trouvèrent de l'espoir dans les actions de Diogène et le suivirent, donnant naissance à un cynisme qui touchait à l'essence même de la vie.

Pour combattre les maux de la société, Big C Cynic a établi des règles de vie pour donner un sens à son existence.
Le premier élément de cette règle était l'autarkheia, ou autosuffisance.
Le cynique pouvait vivre sa vie à sa guise, en ignorant les conventions, l'argent et le statut social.
Il a poursuivi sa véritable valeur sans dépendre de personne.
Le deuxième élément était le cosmopolitisme, ou la mondialisation.
Les cyniques rejetaient la politique identitaire et se considéraient comme ni meilleurs ni pires que les autres.
Interrogé sur ses origines, Diogène répondit sans hésiter : « Je suis citoyen du monde. »
Le troisième élément de la prescription était la philanthropie, ou l'amour de l'humanité.
Le cynique a réagi à la souffrance par ce que les soi-disant experts appellent une « ferveur évangélique », en aidant les autres.
« Le souci du bien-être de ses semblables est à la base de toutes les formes de cynisme », écrivait Diogène.
(Page 36)

Le cynisme, qui était fondé sur le bien d'autrui, s'est transformé au fil du temps pour prendre la forme que nous connaissons aujourd'hui.
Les gens sont devenus tellement égoïstes, avides et malhonnêtes qu'ils ont perdu confiance ou espoir en eux-mêmes et en les autres.
Mais si vous ne faites pas confiance aux autres, rien ne changera.
L'auteur se montre optimiste et utilise une expérience simple pour expliquer ce qui arrive aux personnes qui font confiance aux autres et à celles qui ne leur font pas confiance.
Cette expérience, également connue sous le nom de jeu de la confiance, implique que les participants jouent à la fois le rôle d'investisseurs et de fiduciaires, les rendements obtenus variant en fonction du degré de confiance des investisseurs envers les fiduciaires.
Les résultats de l'expérience ont montré que les investisseurs qui faisaient confiance au fiduciaire et lui confiaient une somme importante réalisaient un profit en récupérant environ 80 % de leur investissement, tandis que ceux qui ne faisaient pas confiance au fiduciaire subissaient des pertes en récupérant moins de la moitié de leur investissement.
Les cyniques qui se livrent à ce jeu de confiance perdent certes autant d'argent, mais en réalité, ils perdent des ressources encore plus importantes : les personnes et la communauté.
À l'inverse, ceux qui ont de l'espoir et font confiance aux autres gagnent non seulement de l'argent, mais aussi la confiance des autres et la cohésion communautaire.

Les communautés où la confiance est élevée surpassent les communautés où la confiance est faible à bien des égards.
Les membres des communautés où règne un niveau de confiance élevé sont plus heureux.
En matière de bonheur, vivre dans une organisation où règne la confiance équivaut à une augmentation de salaire de 40 %.
Ils sont en meilleure santé physique et plus tolérants envers les différences avec les autres.
Ils font de nombreux dons à des œuvres caritatives, participent activement à la vie communautaire et présentent un faible taux de suicide.
Ils gèrent leurs affaires efficacement et sont actifs dans l'investissement, contribuant ainsi à la prospérité du commerce.
Des économistes ont mesuré les niveaux de confiance dans 41 pays et comparé leur produit intérieur brut au fil des ans.
Les pays où la confiance était élevée ont vu leurs finances nationales croître, tandis que ceux où la confiance était faible ont vu leur richesse stagner ou diminuer.
(Pages 43-44)

Pour nous libérer du cynisme, nous devons cesser de douter des autres et de nous définir par comparaison.
Contrairement aux apparences, les cyniques ont tendance à s'appuyer fortement sur la célébrité et le statut social pour renforcer leur estime de soi, mais sortir de ce piège nécessite d'explorer leurs valeurs les plus profondes.
Si vous identifiez les qualités qui sont les plus importantes pour vous (aptitudes sociales, relations interpersonnelles, créativité, humour, etc.) et que vous vous entraînez à noter brièvement les événements qui s'y rapportent plutôt que de simplement y penser, la société vous semblera un peu moins effrayante et votre confiance envers les autres grandira.
Dans ce processus d'introspection pour confirmer sa propre valeur, le cynisme peut s'apaiser et l'espoir peut renaître.

« Le sceptique optimiste » nous aide à remettre en question les choses que nous tenons pour acquises et que nous croyons immuables, et à découvrir des possibilités en elles, à travers des exemples tels que la culture de confiance créée par la collaboration et la transformation des généralisations négatives en généralisations positives.
Dans cet ouvrage, l'auteur présente une autre méthode pratique pour évoluer vers un scepticisme optimiste, illustrée d'exemples, une méthode qu'il a lui-même éprouvée par l'expérimentation.
La pratique n'est ni grandiose ni difficile.
Le simple fait de confirmer des pensées négatives sur les autres et la société par des preuves claires — demander un petit service à un ami ou un collègue, trouver des articles de presse positifs sur le même événement, partager davantage d'histoires positives sur les autres, même si elles sont anodines — montre que le cynisme moderne peut revenir à sa forme originelle et même mener à un scepticisme porteur d'espoir.

« L’espoir est la technologie la plus efficace pour changer le monde. »
Un monde créé par ceux qui doutent constamment, recherchent des preuves et croient sans contrepartie.

À travers l'histoire de Microsoft, « Hopeful Skeptic » montre comment un scepticisme optimiste favorise la collaboration et la confiance au sein des entreprises.
Le Microsoft que nous connaissons aujourd'hui, avec son incroyable collaboration et son bien-être au travail, n'est pas né de nulle part.
Lorsque Satya Nadella est devenu le nouveau PDG de Microsoft, de nombreux processus inutiles exigeaient encore l'autorisation des supérieurs et de leurs supérieurs pour les moindres détails, et une politique consistant à licencier même les meilleurs employés s'ils n'avaient pas obtenu de résultats satisfaisants au cours d'un trimestre donné était maintenue sous couvert de promotions et de licenciements.
Cela a conduit les employés à privilégier l'individualisme et la méfiance à la coopération et à la confiance pour éviter d'être licenciés.
Dans ce contexte, les performances de Microsoft ont atteint leur niveau le plus bas et les employés talentueux ont fréquemment quitté l'entreprise.
Satya Nadella a instauré un nouveau système de gestion du personnel afin d'éliminer la culture de la compétition entre les employés.
Il ne s'agissait pas seulement de refléter les performances individuelles, mais aussi d'évaluer dans quelle mesure chaque personne a aidé l'autre.
Nous avons également créé un environnement où les équipes pouvaient collaborer et générer de nouvelles idées grâce à des hackathons à grande échelle (un marathon de programmation où les équipes produisent des résultats dans un délai donné, comme un marathon).
Les dirigeants ont mis tous les espaces de l'entreprise à la disposition des employés afin qu'ils puissent travailler plus étroitement ensemble et dans de meilleures conditions, et ils se sont efforcés de comprendre leurs préoccupations.
Par conséquent, une enquête menée en 2020 a révélé que plus de 90 % des employés de Microsoft font confiance à leurs responsables.
Nous avons également réussi à obtenir des investissements importants dans OpenAI grâce à des hackathons de grande envergure.
Le résultat fut que l'entreprise faisait d'abord confiance à ses employés, et que les employés faisaient également confiance à l'entreprise.

Nadella a même traité d'autres entreprises comme des collaborateurs homosexuels.
Il a fait quelque chose lors d'un événement majeur du secteur qui aurait été impensable il y a quelques années.
Nadella est monté sur scène, a mis la main dans sa poche et a sorti son iPhone.
Il s'agissait du premier iPhone livré avec les produits Microsoft, notamment Office et Outlook.
Nadella a reconnu l'enjeu de la course aux technologies mobiles et a préparé le terrain pour que les deux entreprises gagnent en offrant aux clients ce qu'ils veulent.
« Trop souvent, les partenariats sont perçus comme un jeu à somme nulle », a déclaré Nadella.
Nadella a cherché des opportunités pour accroître le gâteau, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de Microsoft, en s'appuyant sur son instinct de collaboration.
/ (…) Au début de la pandémie, Hogan a commencé à sonder ses employés pour mieux les comprendre.
Les employés étaient aux prises avec un tourbillon de soucis, notamment des problèmes imprévisibles liés à la garde d'enfants et aux maladies.
Ils avaient besoin de flexibilité au travail et de soutien.
Microsoft a annoncé que ses employés peuvent désormais travailler à domicile pendant des périodes prolongées, a étendu ses prestations de santé mentale et a ajouté 12 semaines de congé parental.
(…) En 2020, plus de 90 % des employés de Microsoft faisaient confiance à leurs responsables, et Hogan a été nommé meilleur responsable des ressources humaines en 2021.
(Pages 213-214)

L'auteur s'appuie également sur sa propre expérience d'assistant professeur pour illustrer comment le scepticisme optimiste d'une seule personne peut transformer un groupe entier.
Lorsqu'il a finalement accepté un poste de professeur adjoint à l'université de Stanford après une longue période d'études, il a admis avoir ressenti beaucoup de pression.
Parce que je devais présenter de nouveaux résultats de recherche et avoir des réalisations notables pour pouvoir postuler à un poste de professeur titulaire.
Rongé par l'anxiété et l'impatience, il devint un cynique vivant, passant son temps à harceler et à tourmenter les chercheurs qu'il avait lui-même sélectionnés.
Tout ce qu'ils faisaient semblait insuffisant, et ils n'hésitaient pas à hausser le ton si quelque chose ne répondait pas à leurs attentes.

C’est un chercheur en particulier qui m’a fait reconsidérer son travail sous cet angle, et en fait, il était difficile de le percevoir comme un optimiste ou un sceptique.
Il a simplement avoué honnêtement que l'environnement de travail était trop difficile et qu'il sentait qu'il ne pouvait plus travailler tant que la situation ne changerait pas.
Mais ses aveux sincères furent un choc terrible pour l'auteur.
Un sentiment de honte et de choc m'a envahie : un scientifique étudiant l'empathie avait répandu le cynisme au lieu de la bienveillance, et n'avait pas cherché à sonder leurs cœurs.
L'auteur a immédiatement modifié le fonctionnement du laboratoire.
Puisqu'il s'agissait de personnes que j'avais personnellement choisies, j'ai décidé de les voir et de les croire telles qu'elles étaient.
Il ne s'est pas porté volontaire pour diriger, mais il les a aidés quand ils avaient besoin de lui.
Un manuel sur les opérations de laboratoire a également été créé et revu avec les chercheurs.
Alors, naturellement s'est installée la conscience que chacun était propriétaire de ce laboratoire, et non influencé par les paroles d'un seul dirigeant.
Lorsque les cris ont été remplacés par la communication, la patience et la confiance, l'atmosphère du laboratoire a changé et des résultats nouveaux et exceptionnels ont été obtenus.

Tout dirigeant peut apprendre à se défaire du cynisme et se retrouver rapidement à s'imposer comme un bon leader.
Durant les deux premières années de la pandémie, des millions de personnes ont quitté leur emploi face à la crise sanitaire, tandis que beaucoup d'autres sont restées en poste, se dérobant à leurs responsabilités et « ne travaillant pas en secret ». Les dirigeants d'entreprise peuvent être en colère et perplexes face à cette situation, mais ils n'ont pas de raison de l'être.
La campagne « Let's Go Loyalty » a débuté il y a des décennies, lorsque des managers soupçonnaient et exploitaient leurs employés.
La douleur à la cuisse est simplement un phénomène qui se manifeste tardivement, après que l'insatisfaction des employés se soit accumulée sur une longue période.
Pour reconstruire une culture de confiance, des changements structurels tels que l'élimination des inégalités sur le lieu de travail et le rétablissement de la sécurité de l'emploi sont nécessaires, mais ces changements doivent s'accompagner de réformes psychologiques, c'est-à-dire d'une culture dans laquelle ceux qui détiennent le pouvoir font davantage confiance à ceux qui en ont moins.
(Page 221)

Ce que nous apprenons de Microsoft et de l'étude de cas menée par l'auteur, c'est le pouvoir de la collaboration fondée sur la confiance et la foi.
Lorsque les deux parties ont commencé à faire confiance à l'autre, le stéréotype du biais de négativité s'est estompé et la situation s'est améliorée.
Le cynisme découle du biais de négativité résultant de l'erreur et des préjugés liés à la polarisation.
La perception que l'on a les uns des autres varie énormément selon la position et le statut de chacun : entre la classe riche et puissante et la classe pauvre et marginalisée, entre les entreprises qui fournissent des emplois et les travailleurs qui y sont employés, entre les enseignants qui enseignent aux élèves et les élèves qui reçoivent leur enseignement.
Les riches pensent que les plus pauvres resteront fidèles à eux, et les entreprises pensent que les travailleurs ne travailleront pas aussi dur s'ils bénéficient d'avantages sociaux légèrement plus généreux.
Les enseignants peuvent avoir l'impression que s'ils ne poussent pas leurs élèves, ces derniers prendront le mauvais chemin.
Mais il s'agit d'une condamnation sans preuves.

À travers cet ouvrage, l'auteur démontre que le pouvoir de se libérer du cynisme qui imprègne les individus et les groupes réside dans la bonté de la nature humaine et dans l'espoir qui découle de la croyance en cette bonté.
« Le sceptique optimiste » démontre, à travers des études de cas, que les gens valorisent la compassion plutôt que l’égoïsme, que donner de l’argent active des régions du cerveau similaires à celles activées par la consommation de chocolat, et qu’aider les personnes dans le besoin apporte un plus grand réconfort à l’individu, démontrant ainsi que la bonté d’un individu et la conviction que la bonté se retrouve chez les autres sont les forces les plus scientifiquement puissantes capables de changer le monde.