Ce livre a reçu de nombreux éloges.
Préface Je pensais être un bon leader.

Partie 1 : Quand on devient leader, tout change
Chapitre 1 : Maintenant, vous êtes un leader
Chapitre 2 : Les erreurs fatales que les dirigeants ne peuvent éviter
Chapitre 3 : Le pouvoir vous aveugle
Chapitre 4 : La pression ébranle votre mentalité

Partie 2 : La mentalité d'un leader doit être différente
Chapitre 5 : Outils de base pour faire face au changement 3

Partie 3 : Les pièges du pouvoir qui aveuglent les dirigeants
Chapitre 6 : Vous tombez dans le piège du « J’ai toujours raison ».
Chapitre 7 : Un leader a un mégaphone dans la bouche
Chapitre 8 : L'illusion qu'il y a une raison à mon « mais »

Partie 4 : Protégez votre esprit de la pression
Chapitre 9 : Identifier vos déclencheurs émotionnels
Chapitre 10 : Les besoins psychologiques non satisfaits font de mauvais patrons
Chapitre 11 : Échapper au piège de la solitude
Chapitre 12 : Libérez-vous des détails qui vous retiennent
Chapitre 13 : Le syndrome du super-héros menace l’esprit
Chapitre 14 : Outils pratiques pour retrouver sa passion et son but

Partie 5 : Comment garder le cap pendant une tempête
Chapitre 15 : Outils d’auto-évaluation pour avancer à votre façon

Conclusion : Le leadership consiste en fin de compte à « avoir le pouvoir de mener sa propre vie ».
Remerciements
Références

■ « Pourquoi les employés compétents deviennent des dirigeants incompétents »
Un coach en leadership de la Silicon Valley, fort de 25 ans d'expérience, dévoile les distorsions psychologiques qui minent les dirigeants.

Deux personnes ont été rapidement promues chef d'équipe en reconnaissance de leurs compétences.
L'un est devenu un leader clé à la tête de l'organisation, tandis que l'autre a échoué tant sur le plan des performances que sur celui des relations.
Comment expliquer les différences si marquées entre ces individus, qui partaient pourtant de la même base ? Sabina Nawaz, mentor en leadership auprès de hauts dirigeants d'entreprises du Fortune 500, dont Microsoft, Google et Amazon, pendant 25 ans, a découvert que le point commun des 1 % de leaders les plus performants au sein de leurs organisations est une mentalité inébranlable.
De plus, après avoir interrogé des milliers de dirigeants et analysé plus de 12 000 pages de données, nous avons confirmé que le facteur clé déterminant la performance d’un dirigeant n’est pas la différence de compétences, mais sa capacité à être libre des « distorsions psychologiques » engendrées par sa position de dirigeant.
Si un leader, même avec les meilleures intentions, ne parvient pas à maîtriser ses propres faiblesses, le déséquilibre de pouvoir qui en résulte peut avoir des conséquences néfastes pour les membres de son équipe. Cela peut les amener à répéter les mêmes erreurs, comme s'accrocher à d'anciennes méthodes de travail, ou à se persuader qu'il est le seul à avoir raison.


Ce livre dissèque en détail ces mécanismes internes invisibles et propose aux dirigeants des moyens de se libérer des schémas autodestructeurs.
Il explore comment identifier les « déclencheurs émotionnels » propres à chaque individu, tels que les situations et les personnes qui provoquent du stress, et comment des besoins personnels non satisfaits peuvent ruiner le leadership.
Comme l'a déclaré le PDG Shin Soo-jung : « Ce livre montre clairement pourquoi les dirigeants, même avec de bonnes intentions, finissent par faire de mauvaises choses. » Il met en évidence les erreurs et les idées fausses dans lesquelles tout dirigeant peut facilement tomber, et le guide sur la voie pour s'en libérer et diriger son organisation de manière plus objective et saine.


« Ce n’est que lorsqu’on est capable de gérer la pression des hautes fonctions qu’on devient un leader. »
Pression et déséquilibre du pouvoir : comment remédier aux « dysfonctionnements internes » qui menacent les dirigeants et les organisations

Dès qu'un dirigeant accède à un poste élevé au sein d'une organisation, l'environnement qui l'entoure change radicalement.
Cependant, beaucoup de gens ne prennent pas pleinement conscience de ce changement et continuent de communiquer et de travailler comme avant.
Le problème, c'est que la capacité à accéder à une position élevée et la capacité à se maintenir à cette position sont deux capacités totalement différentes.
L'auteur souligne que la capacité à gérer la «pression» et le «pouvoir» qui accompagnent automatiquement une position de leadership est une qualité essentielle pour un leader.
Lorsque la pression monte, l'amygdale devient hyperactive, déclenchant un mode « combat ou fuite », ce qui altère le jugement et nuit facilement à la productivité et aux performances de l'équipe.

Des problèmes surviennent également lorsque les gens ne prennent pas conscience de leur propre pouvoir.
Le fossé entre les dirigeants et les membres de l'équipe entraîne des malentendus dans les retours d'information, des distorsions des intentions et une détérioration des relations.
Il convient notamment de ne pas négliger le fait qu’«un leader a un mégaphone dans la bouche».
Même des conseils mineurs peuvent être perçus comme une pression sur les membres de l'équipe, et le simple partage de plans peut être perçu comme un signe d'augmentation de la charge de travail.
Lorsque des justifications telles que « Ma situation est une exception », « Il y a une raison à mon "mais" » et « J'ai raison » s'y ajoutent, les dirigeants courent le risque de devenir le « pire patron » qui, sans le savoir, perturbe l'organisation.
Ce livre dévoile les mécanismes inconscients et vous aide à développer un leadership inébranlable, même sous la pression et le poids du pouvoir.


■ « Lorsque le leader devient le seul à résoudre les problèmes, l’équipe s’arrête. »
Perfectionnisme, obsession du détail, syndrome du super-héros… Les dirigeants doivent d’abord corriger leurs mauvaises habitudes.

L'un des défis les plus courants auxquels les dirigeants sont confrontés sur le terrain est l'incapacité à déléguer efficacement le travail.
Même si vous déléguez des tâches, vous finissez par ne pas les apprécier et par devoir les refaire, et finalement, tout le travail finit par vous incomber.
L'auteur explique que derrière ce cercle vicieux se cachent le « syndrome du super-héros » et le « perfectionnisme ».
Dès l'instant où s'installe la conviction qu'il faut résoudre tous les problèmes soi-même et le désir de « tout faire soi-même » plutôt que d'admettre l'incompétence des membres de son équipe, l'équipe se bloque et le leader se retrouve dépassé.
L'auteur compare cela à un jeu de tape-taupe, soulignant que la résolution d'un problème n'en engendre qu'un autre, épuisant ainsi l'énergie du dirigeant.


Pour aider les dirigeants confrontés à ce dilemme, l'auteur propose le « cadran de délégation ».
La délégation n'est pas un interrupteur marche/arrêt, mais plutôt un curseur qu'il faut ajuster en fonction des capacités et de la disponibilité de l'employé.
Il souligne également que « les subordonnés ne lisent pas dans les pensées » et conseille, plutôt que de donner vaguement des instructions sur le résultat souhaité et de s'en remettre ensuite à eux, de systématiser le processus de délégation par étapes, telles que la démonstration, l'explication, l'enseignement, le questionnement et la mise en place d'un filet de sécurité.


Par ailleurs, pour les dirigeants qui s'attardent sur les détails et perdent du temps avec des considérations comme la hauteur des écrans ou l'état des stylos de réunion, l'ouvrage propose des conseils pour « créer des moments de détente ». Pour ceux qui, par perfectionnisme, sont constamment sous pression, le livre offre des pistes pour réallouer leur charge de travail grâce à une « analyse de leur portefeuille de temps ». Comme le souligne Oh Seung-min, responsable du développement des talents chez LG Chem : « Ce livre regorge d'outils précieux pour aider les dirigeants à gérer et à garder leur sang-froid sous pression. »

■ « Le leadership est en fin de compte la force qui me guide. »
Leadership intérieur : transcender l’épuisement professionnel et se revitaliser soi-même et son organisation

Charge de travail excessive, résolution constante de problèmes, et même problèmes relationnels.
Les dirigeants sont vulnérables à l'épuisement professionnel car ils mènent des combats solitaires en coulisses.
Ce livre décrit avec force détails l'histoire de dirigeants qui ont atteint des tournants décisifs au milieu de crises diverses, notamment celle d'un cadre d'entreprise qui a sombré dans la dépression après avoir reçu des commentaires négatifs pour la première fois, et celle d'un chef d'équipe qui était un développeur de jeux légendaire mais qui n'a pas réussi à empêcher une série de défections au sein de son équipe après sa prise de fonction.


L'importance de ce livre réside avant tout dans le fait que l'auteur y relate sa propre expérience de chute, passant du statut de « meilleur patron » à celui de « pire patron ».
En tant que cadre responsable du développement de carrière de 90 000 personnes chez Microsoft, elle a elle aussi réalisé, un peu tard, qu'elle changeait sous l'effet du stress et de la pression.
Cette douloureuse prise de conscience a en réalité été le moteur qui m'a poussé à étudier le leadership sérieusement et à devenir un coach qui forme les leaders.
Comme l'a déclaré Park So-ryeong, auteure de « Overcoming Failure » et fondatrice de Publy : « J'ai trouvé du réconfort dans le fait que je n'étais pas la seule », ce livre offre aux dirigeants à la fois de l'empathie et un espace de rétablissement grâce à ses exemples variés.
En fin de compte, le leadership n'est pas une compétence, mais le pouvoir de se gouverner soi-même.
Ce n'est qu'en corrigeant mon état d'esprit que je pourrai, ainsi que l'organisation et nos performances, progresser ensemble.