Une lettre de recommandation.
Un livre qui stimule la production de dopamine et se termine par un sentiment d'exaltation.
prologue.
Pourquoi ont-ils réussi à obtenir les meilleures performances ?


Partie 1.
Pourquoi travaillons-nous ?
Une culture organisationnelle performante commence par quelque chose d'étonnamment simple.
L'essentiel réside dans la raison pour laquelle les employés travaillent.

Chapitre 1.
Spectre des motivations
Six raisons pour lesquelles nous travaillons

Chapitre 2.
Indice de motivation total
Un moyen fondamental de construire la culture organisationnelle


Partie 2.
Comment se réalisent les succès ?
Il existe un lien entre la « culture organisationnelle » et la « performance » appelé « motivation totale ».

Chapitre 3.
La réalité de la réussite
Pour comprendre comment la motivation globale influence la performance, nous avons besoin d'une nouvelle perspective pour observer cette dernière.

Chapitre 4.
Le yin et le yang de la réussite
Une organisation équilibrée, dotée d'un objectif clair, acquiert un avantage concurrentiel significatif.


Partie 3.
Pourquoi les cultures organisationnelles exceptionnelles sont-elles difficiles à trouver ?
Nos préjugés nous barrent le chemin.


Chapitre 5.
biais de négligence
Notre biais inhérent en faveur de la motivation indirecte s'accroît.

Chapitre 6.
Organisation rigide, organisation flexible
Au moment où la flexibilité est nécessaire, l'organisation se rigidifie.


Partie 4.
Comment créer une culture organisationnelle à forte motivation
Si vous comprenez la science de la culture organisationnelle et que vous disposez des outils adéquats, vous pouvez transformer votre organisation en une organisation d'excellence à tout moment.

Chapitre 7.
Motivation générale : une lumière qui illumine les réussites
Indice de motivation totale : Si vous pouvez mesurer la magie, vous pouvez la lancer.

Chapitre 8.
Leadership : Allumeur de feu
Le secret d'un leadership qui produit les meilleurs résultats a été révélé.

Chapitre 9.
Identité : Les normes de comportement de l'organisation
La «raison» d'une entreprise est directement liée à la «raison» de ses employés.

Chapitre 10.
Conception des tâches : Aire de jeux
Le facteur que tout le monde néglige est le plus puissant.

Chapitre 11.
Parcours professionnels : Mille ascensions professionnelles
Selon la culture de l'entreprise, les employés se battent entre eux pour survivre ou affrontent leurs concurrents pour remporter la victoire.

Chapitre 12.
système de compensation
Les systèmes de rémunération sont un élément clé de la culture organisationnelle que nous comprenons très souvent mal.

Chapitre 13.
Communauté : Groupe de chasse
Au départ, nous créons l'organisation, mais ensuite c'est l'organisation qui nous crée.


Chapitre 14.
Responsable : Gardien des incendies
Pour qu'un feu reste allumé, il faut quelqu'un pour l'attiser.

Chapitre 15.
Évaluation des performances : Étalonnage de l'évaluation des performances
Ne changez pas les joueurs, changez le plateau.

Chapitre 16.
Mouvements sociaux : mouvements organisationnels
Créer une motivation totale grâce à une motivation totale.


Épilogue.
Brosse à dents de scientifique
Références

Les meilleures entreprises du monde se concentrent sur « pourquoi nous travaillons » !
Un ouvrage qui démontre numériquement la corrélation entre la nature du travail et la performance.

Le plus important dans le changement organisationnel n'est pas de trouver le « comment ».
Nous devons prêter attention au « pourquoi ».
Il en va de même pour la transformation en une organisation performante.
Plutôt que de simplement suggérer « comment travailler », nous devons comprendre « pourquoi les employés travaillent ».
En effet, la culture organisationnelle des entreprises les plus performantes au monde repose sur la motivation à comprendre « pourquoi nous travaillons ».

Dans cet ouvrage, les auteurs classent les raisons de travailler en six catégories de motivations et affirment que si vous trouvez de la joie, du sens et de l'épanouissement dans votre travail, vos performances professionnelles s'amélioreront naturellement.
Les raisons de travailler (le spectre des motivations) peuvent être divisées en « motivations directes », telles que le plaisir, le sens et l'épanouissement professionnel, et en « motivations indirectes », telles que la pression économique, la pression émotionnelle et l'inertie.


1.
Le plaisir du travail : faire quelque chose simplement parce qu’on aime ça, le travail lui-même étant la récompense.

2.
Sens du travail : Accomplissez votre travail en ayant conscience de l’impact qu’il aura sur vous.

3.
Épanouissement professionnel : Vous travaillez parce que le travail produit des résultats que vous jugez importants.
4.
Pression émotionnelle : Vous faites des choses pour éviter les émotions négatives que vous ressentez.

5.
Pression économique : travailler uniquement pour recevoir une récompense ou éviter une punition.
6.
Inertie : Je l'ai fait hier, donc je le referai aujourd'hui.


Les personnes qui se sentent directement motivées exercent leur influence au-delà de leurs propres tâches et rôles et produisent des résultats par elles-mêmes.
Cependant, pour ceux qui travaillent avec une motivation indirecte, le fait de leur fournir des incitations économiques et de les inciter à augmenter leurs ventes ne donne des résultats qu'à court terme et rend difficile le maintien de ces résultats.
En résumé, la motivation directe augmente généralement les performances, tandis que la motivation indirecte les diminue généralement.

Les auteurs ont calculé les six motivations en une seule valeur appelée « Indice de motivation totale (ToMo) » et ont constaté que les individus ayant une motivation totale élevée créent des performances et que les organisations où travaillent ces individus créent des performances élevées.
Cela se manifeste par le fait que des entreprises très performantes comme Google, Apple Store, Starbucks, Southwest et Whole Foods affichent des scores de motivation totale nettement supérieurs à ceux de leurs concurrents du même secteur.
C’est pourquoi, si vous voulez devenir une organisation performante, vous devez prêter attention au pourquoi de votre travail.



L'ère VUCA (Volatilité, Incertaine, Complexe et Ambiguïté)
Nous devons accroître notre "performance adaptative" résiliente et flexible.

Nous sommes à l'ère VUCA.
Tout est volatil, incertain, complexe et ambigu.
Dans un contexte commercial où il est difficile de prévoir même demain, les auteurs revisitent le concept de « performance », arguant que la productivité et l'efficacité ne représentent qu'une petite partie de la performance.

Vous est-il déjà arrivé d'appeler un centre d'appels et d'avoir l'impression que la personne de service récitait un script ? Repensez à ce que vous avez ressenti.
Il ne suffit plus de s'appuyer uniquement sur la « performance tactique », qui consiste simplement à exécuter le travail avec diligence conformément au plan et à en faire plus le plus rapidement possible dans le même laps de temps.

Bien sûr, les scripts utilisés par les agents des centres d'appels sont parfois utiles.
Mais les auteurs estiment que, face à des clients mécontents ou lorsqu'il s'agit d'aider des employés en difficulté, « la performance adaptative » — c'est-à-dire la capacité à s'écarter du plan et à agir avec souplesse — est nécessaire.
Le secret des résultats exceptionnels — innovation, créativité, expériences client de qualité et ventes remarquables — qui est longtemps resté un mystère, réside dans la performance adaptative.

Comment se développent les performances adaptatives ? Les auteurs reviennent ici sur la motivation du travail : « Pourquoi travaillons-nous ? »
La performance adaptative découle du plaisir que les individus éprouvent dans leur travail lui-même, de la fierté et de la récompense qui résultent de la reconnaissance du but et du sens de leur travail, et de la joie de constater leur évolution professionnelle.

Avant tout, il faut veiller à ne pas survaloriser la seule performance tactique, car cela peut amener les employés à adopter des « performances adaptatives malavisées » pour soulager la pression qu'ils ressentent.
Voici quelques exemples de performances d'adaptabilité médiocres :

* Effet de distraction : lorsque vous êtes aveuglé par les incitations et que vous ne pouvez pas vous concentrer sur la tâche à accomplir.
* Effet de perte d'intention : lorsque vous perdez votre intention en vous concentrant uniquement sur la performance tactique afin de réduire la pression que vous ressentez.
* Effet Cobra : Lorsque vous faites quelque chose de complètement contraire à votre intention initiale afin d'atteindre un objectif.
En définitive, si vous souhaitez bâtir une organisation performante dans un monde en constante évolution, chaotique et imprévisible, chaque service de votre entreprise, des dirigeants aux employés de première ligne, doit s'efforcer d'accroître la motivation générale et de favoriser une performance adaptative.



Quel est le leader idéal pour obtenir des résultats ?
Les organisations performantes ont une « culture où les gens ont envie de travailler ».

La plupart des dirigeants comprennent plus ou moins l'importance de la culture organisationnelle.
Mais rares sont ceux qui peuvent définir ce qu'est la culture organisationnelle ou expliquer pourquoi elle est importante.
Les auteurs de ce livre affirment l'avoir écrit pour combler cette lacune.

Si les lecteurs recommandent également cet ouvrage dans le domaine du leadership, c'est parce qu'il interprète la culture organisationnelle, qui peut paraître un concept vague et abstrait, en un objectif mesurable et gérable grâce au concept de « motivation totale ».
C'est aussi parce qu'il présente le type de leader souhaitable en matière de performance.
L'ouvrage présente quatre types de leadership : ① le leader transactionnel, ② le leader indifférent, ③ le leader passionné et ④ le leader inspirant. Ce dernier, qui privilégie la motivation directe à la motivation indirecte, est considéré comme le leader le plus efficace pour accroître l'indice de motivation global et, par conséquent, améliorer les performances.

Pour accroître la motivation générale, il faut une culture d'entreprise qui produise des résultats constants et permette aux employés de travailler avec plaisir et satisfaction.
Les auteurs soulignent que, pour parvenir au succès organisationnel, les dirigeants doivent bâtir une culture organisationnelle flexible, caractérisée par une motivation générale élevée.

Pourquoi certaines cultures organisationnelles favorisent-elles l'énergie et l'innovation, générant ainsi de la performance, tandis que d'autres, telles des funambules, sont en équilibre précaire, au bord de l'instabilité et de la stagnation ? Les auteurs répondent à cette question en affirmant que toute organisation peut se transformer en une organisation performante en développant une culture de forte motivation globale fondée sur des principes scientifiques.
Les auteurs ont exprimé ce message central dans le livre :

« Si vous ne deviez retenir qu'une seule chose de ce livre, c'est que les cultures organisationnelles qui favorisent la joie, le sens et la volonté de progresser au travail produisent les plus hauts niveaux de performance et de durabilité. »


Du leadership à la conception des postes, en passant par les systèmes de rémunération et les évaluations de performance
Qu'est-ce qui favorise une culture organisationnelle à forte motivation ?

Ce livre se compose de quatre parties.
Si les parties 1 à 3 offraient de nouvelles perspectives sur la performance organisationnelle, la partie 4 contient un contenu méthodologique que les dirigeants et les responsables de la culture organisationnelle soucieux de la performance devraient lire.
Ces contenus présentent de manière systématique non seulement les activités émotionnelles organisationnelles qui constituent le fondement de la culture organisationnelle, mais aussi des mesures systématiques telles que le leadership, la conception des postes, l'évaluation des performances, le système de rémunération et le parcours professionnel.
Si nous les examinons un par un, voici ce qu'ils sont.

* Chapitre 8.
Leadership, catalyseur : Un leader qui crée une motivation totale non seulement pour son équipe, mais aussi pour l'ensemble de l'organisation, est appelé un catalyseur.
De tels leaders peuvent augmenter l'indice de motivation global d'une équipe de 50 points en moyenne.
L'ouvrage présente la culture de leadership de Starbucks, qui affiche l'un des taux de fidélisation des employés les plus élevés du secteur et bénéficie d'une fidélité client remarquablement forte.

* Chapitre 9.
L’identité, le code de conduite de l’organisation : L’identité de l’entreprise, qui incarne sa mission, son code de conduite, son héritage et ses traditions, est le deuxième élément clé le plus important de la culture organisationnelle.
En moyenne, la différence de scores de motivation totale entre les entreprises à l'identité ambiguë et celles à l'identité forte était de 65 points.
On peut observer comment l'identité d'une organisation influence sa culture dans les cas de Rosetta Stone, qui maîtrise parfaitement l'identité de son organisation, de Keller Williams, qui prône un code de conduite appelé la « loi BOLD », et de Spasek, qui affiche un haut niveau de conscience éthique.

* Chapitre 10.
Conception du poste, le terrain de jeu : L’un des éléments les plus puissants, mais aussi les plus souvent négligés, de la motivation globale consiste à concevoir le poste d’une personne au sein d’une organisation.
La différence de motivation totale entre les organisations dont les emplois sont bien conçus et celles dont les emplois ne le sont pas était impressionnante : 87 points.
Vous pouvez observer comment les organisations évoluent grâce à la conception des postes à travers divers exemples.

* Chapitre 11.
Parcours professionnels, mille échelons : les parcours professionnels de la plupart des organisations sont structurés selon un modèle de « lutte à mort » où seuls les plus forts survivent.
Cette approche détruit la motivation générale et rend impossible l'adaptation des performances.
L'indice global de motivation, reflété par la différence entre les parcours professionnels, était de 63 points. Un coup d'œil au programme IBM Fellows et aux écoles publiques autonomes de YES vous permettra de comprendre pourquoi « mille parcours professionnels » sont nécessaires.

* Chapitre 12.
Système de rémunération : Le but du système de rémunération étant flou, les employés peuvent facilement ressentir du ressentiment et un sentiment d’injustice.
Les entreprises dont les systèmes de rémunération étaient axés sur la progression des employés affichaient des scores de motivation totaux moyens supérieurs de 48 points.
En revanche, l'ouvrage révèle les conséquences pour les organisations qui ne font que promouvoir des systèmes de rémunération aux objectifs flous.

* Chapitre 13.
Communauté, groupes de chasse : lorsqu'une communauté forte se forme, le plaisir et la motivation à donner du sens augmentent, et l'indice de motivation total augmente jusqu'à 60 points.
Dans le cas de DuPont, dont la devise est « Gagner de l'argent et s'amuser », on peut constater l'agilité de l'entreprise grâce à son « organisation en amibe ».

* Chapitre 14.
Responsable de la gestion des risques : Pour bâtir une culture organisationnelle cohérente, il vous faut un « responsable de la gestion des risques » qui gère tous les éléments ensemble, plutôt que de les gérer séparément.
Nous allons examiner les six rôles d'un guetteur d'incendie qui contribuent à maintenir un feu allumé.

* Chapitre 15.
Évaluation des performances, étalonnage de l'évaluation des performances : un système de mesure des performances bien conçu équilibre le yin et le yang grâce à une motivation totale.
Si vous utilisez correctement votre système de gestion de la performance, vous pouvez augmenter votre motivation globale jusqu'à 41 points.
Vous pouvez jeter un œil au « système de gestion prédictive des performances » de SAC Capital, dirigé par Steve Cohen, l'un des traders les plus légendaires.