현장에서 조직을 이끌어온 현대차그룹 임원들이 후배 리더들에게 전하는 진솔한 조언과 경험담을 담은 책이다.
리더십 교재가 아닌, “현장에서 통하는 리더십”을 이야기한다.
현대차그룹 내에서 실제로 임원들이 모여 학습하고 토론하며 집필한 결과물이라는 점에서 현장감과 설득력이 살아 있다.
학습과 멘탈 관리, 필요한 덕목과 핵심 역량, 위기관리 요령 그리고 리더에게도 꼭 필요한 성장까지.
필요한 습관을 한 권에 모았다.

기술의 변화 속도는 정말 빠릅니다.
과거 지식만으로는 현재의 문제가 해결되지 않습니다.
특히 제가 다루는 충돌 안전 분야를 보면, 법규 및 충돌 상품성 관련 내용도 계속 바뀌고, 물리 현상에 대한 이해도 점점 필요합니다.
신차를 대상으로 하는 각종 테스트 결과 분석이나 시뮬레이션 기법도 빠르게 발전합니다.
저는 자동차 안전 기술이 단순히 장비 스펙 경쟁이 아니라고 생각합니다.
사람의 몸이 어떻게 상해에 반응하는지 실제 교통사고가 어떤 패턴으로 일어나는지, 이런 것들에 대한 이해의 총합이라고 생각합니다.
한마디로 기계공학만이 아니라 인간공학과 생체역학이 함께 어우러지는 분야입니다.
후배들에게 항상 강조하는 부분이 있습니다.
기술을 습득할 때 단순히 데이터나 수치만 보지 말고, 그 배경과 맥락을 이해하라, 입니다.
문제 해결의 시작은 좋은 질문에서 나오는데, 배경과 맥락을 알아야 올바른 질문을 할 수 있습니다.
즉 단편적인 결과 수치를 묻는 질문이 아니라, 근본원인을 묻는 질문이 필요합니다.

--- p.25

미국 파견근무 시절 한 임원분의 모습도 인상 깊게 남아 있습니다.
그분은 주재원들과 식사할 때면 음식값은 법인 카드로 결제하면서도 서비스 팁만큼은 꼭 개인 돈으로 냈습니다.
팁은 다소 주관적 판단이 개입되는 것인 만큼 법인 카드로 사용하기에는 맞지 않다고 판단한 것 같았습니다.
이처럼 리더라면 자신의 말과 행동에 명확한 기준을 세워야 합니다.
하지만 때로는 흐트러지고 싶은 마음도 생기고, 슬쩍 눈 감고 싶은 일도 생깁니다.
긴장감이 느슨해지는 순간 다른 행동을 할 핑계를 찾아내며 스스로를 합리화하기도 합니다.
그러지 않기 위해서는 자기 자신과의 약속을 지키고자 리더는 끝없는 싸움을 벌입니다.

--- p.68

조직 문화가 많이 바뀌고 개인화되었다고 하지만, 우리 조직은 여전히 가족과 같은 문화와 정서를 그대로 갖고 있습니다.
매니저부터 책임까지 가끔씩 함께 여행하거나 가족 캠핑을 함께 다니며 소중한 추억을 만들어가고 있습니다.
지금의 우리 사회가 개인주의 문화가 강하고, 직장과 개인 생활을 분리하는 경향이 지배적이라서 직장 사람들과 사적으로 유대를 맺는 것에 대해 부정적인 의견을 가진 분들이 많습니다.
하지만 여러 심리학 실험 결과를 보면 가족 같은 분위기로 만들어진 “심리적 안전감”이 학습 속도를 높이고, 문제 해결에 혁신적이라고 합니다(도서 『두려움 없는 조직』 참조).
그리고 가족처럼 조직에 소속되어 있다고 느낄 때 책임감, 몰입, 성과 모두 강화되었다는 보고서도 있습니다(Achievers Workforce Institute의 2021년 보고서).

--- p.93

질문을 어떻게 하느냐에 따라 대화의 작동 메커니즘은 달라집니다.
내머릿 속에 정답이 들어있고, 그걸 맞춰봐라, 하는 식으로 질문하는 것이 아니라, 상대방의 의견을 묻고 이끌어내는 식으로 질문해야 합니다.
질책의 질문이 아니라 문제의 원인을 묻는 질문이어야 합니다.
그래야 의지를 꺾지 않으면서도 답을 찾으려는 노력을 합니다.
그렇게 해서 실행자의 의지력을 살리면 조직은 원활히 돌아갑니다.

--- p.109

모든 사람과 완벽하게 조화를 이루는 것은 불가능하다는 사실을 인정해야 합니다.
때로는 포기할 것은 포기해야 하는 지혜가 필요합니다.
이는 단순히 관계를 단절하는 것을 넘어, 비생산적이거나 부정적인 영향을 미치는 관계에 대한 적절한 경계 설정을 의미합니다.
모든 사람에게 다 잘 하려 하고, 그들을 돕기 위해 진심으로 노력하는 대신, 나와 맞지 않는 사람이거나 몇 번의 시도로 그럴 필요가 없다는 생각이 드는 관계라면, 에너지와 시간을 다른 곳에 할애하도록 하는 것이 현명합니다.
즉 모두에게 완벽할 필요가 없다는 것입니다.
리더는 사람에 대한 폭넓은 이해와 함께, 냉철한 판단력을 갖추어야 합니다.
이는 팀원 개개인의 역량을 최대한으로 이끌어내고, 조직 전체의 건강한 문화를 조성하는 데 필수적입니다.
어떤 관계는 단단하게 키워나가야 하지만, 어떤 관계는 적정 거리를 유지하며 스스로와 팀을 보호해야 합니다.

--- p.120

좋은 의도로 시작한 코칭이라도 왜곡되고 오해를 불러 일으키면 ‘가스라이팅’이 될 수 있습니다.
특히 조직에서는 코칭과 가스라이팅의 경계가 미묘해 자칫 갈등의 원인이 되기도 합니다.
처음에는 관심과 조언이지만, 그 농도가 짙어지고 횟수가 많아지면 점점 더 가스라이팅이 됩니다.
직원의 행동 변화를 촉진하고 결과를 지향한다는 점에서는 코칭과 가스라이팅은 언뜻 비슷해 보이지만 실제로는 매우 큰 차이를 갖고 있습니다.

--- p.144

직원들의 어려움에 공감하는 리더라도 주위 여건이나 상황이 어려울 때면, 어쩔 수 없이 싫은 소리를 해야할 때가 있습니다.
이때의 한마디가 구성원들에게는 부담이 되지 않을 수 없습니다.
반면, 현장 여건이 좋아지고 좀 더 안정적이 되면, 현장에서 느끼는 조직 문화는 좀 더 긍정적으로 바뀌게 되고, 직원들에게 하는 잔소리가 줄어들면서 리더십 역량 평가도 좋아집니다.
리더십조차도 근무 여건이나 환경에 따라 얼마든지 다르게 해석될 수 있는 만큼, 평가 점수에 연연하기보다 나의 리더십이 공동의 가치를 절대 목표로 하고 있는지, 나의 이 기심이 섞여 있지는 않은지, 차분히 돌아보는 것이 중요합니다.
어려운 말이고, 실천하기 어려운 것임이 분명하지만, 리더는 이상적인 공동의 가치를 향해 도전해야 합니다.
단기적으로 구성원들의 공감을 얻지 못하더라도 너무 섭섭해 하거나 힘들어하지 않았으면 합니다.
이 또한 리더 자신에게 찾아온 위기를 관리하는 능력입니다.

--- p.170