《포브스》 《파이낸셜타임즈》 선정 베스트셀러
2026 SERICEO 비즈니스 북클럽 선정 도서

대표적 테크기업 마이크로소프트는
어떻게 지속가능한 혁신을 할 수 있었을까?

‘매그니피선트 7(Magnificent 7)’은 애플과 마이크로소프트, 구글 알파벳, 아마존, 메타, 테슬라 그리고 엔비디아까지 미국 주식시장을 이끄는 7개의 거대 기술 기업을 가리키는 용어다.
이중에서 가장 긴 역사를 가지고 있는 회사는 마이크로소프트로, 1975년에 설립되어 올해로 정확히 50주년을 맞았다.
대략 1980년대부터 지금까지 전 세계인의 삶을 바꿔놓고 일상을 아우르는 회사가 된 마이크로소프트.
몇몇 엘리트 집단이 전문적인 업무에만 쓰던 컴퓨터를 각 가정과 개인의 책상에 ‘PC(Personal Computer)’로 들여놓았고, 비교적 최근엔 게임 콘솔 사업에도 진출해 직장에서의 업무에서부터 퇴근 후 도파민 터지는 게임까지 모두 장악했다.
이렇게 우리의 일상에서 떼려야 뗄 수 없는 기업이 된 마이크로소프트.
이 책 『마이크로소프트 혁신의 비밀』은 하루가 다르게 급변하는 기슬 트렌드 속에서 꾸준한 혁신이 지속가능함을 보여준 이 회사의 비밀을 딘 캐리그넌과 조앤 가빈 두 저자가 마이크로소프트의 내부자로서 독자들에게 세세하게 짚어주고 있다.

열정적인 게이머들로 구성된 팀은 또 다른 열정적인 게이머들을 불러들이는 제품을 만들어냈다.
새롭게 합류한 인재들은 계속해서 제품을 개선했고, 이는 더 많은 인재를 팀으로 끌어모았다.
이들이 공유하는 게임에 대한 사랑은 팀을 하나로 묶고 업계를 선도하는 혁신을 만들어내는 원동력이 되었다.

--- p.46, 「XBOX」 중에서

가설은 검증의 대상이다.
검증을 통해 가설이 참인지 거짓인지 증명할 수 있다.
어느 쪽이든 우리는 무언가를 배우게 된다.
조직 전체가 아이디어가 아닌 가설이라는 단어를 사용하면, 구성원들이 생각을 공유할 때 느끼는 위험을 줄일 수 있다.
자신의 주장이 절대적인 진리가 아니라 하나의 이론이라면, 다른 사람이 제시하는 질문이나 의문을 공격이 아니라 검증과 개선을 위한 도움으로 받아들일 수 있다.
이에 따라 사람들은 가설을 더 빠르게 더 자주 공유하고, 팀은 그만큼 더 자주 협업하고 학습할 수 있는 기회를 얻게 된다.

--- p.84, 「비주얼 스튜디오 코드」 중에서

다른 관점에서 과잉 서비스를 보면, ‘과도한 엔지니어링과 부족한 디자인’으로 설명할 수 있다.
이런 일은 너무 흔하다.
누구나 한 번쯤은 사용자가 필요로 하거나, 원하거나, 제대로 사용할 수 있는 범위를 훨씬 뛰어넘는 기능을 갖춘 제품이나 서비스 혹은 프로세스를 경험해 본 적이 있을 것이다.
심지어 처음 출시된 제품조차 이 딜레마에 빠지곤 한다.
실제로 스타트업이 실패하는 이유 중 하나는 시장 적합성을 찾기도 전에 너무 많은 것을 너무 일찍 만들어 자원을 소진하기 때문이다.
--- p.93, 「마이크로소프트 오피스」 중에서

모바일 혁명을 놓친 것은 마이크로소프트에 큰 충격을 주었다.
이 사건은 회사 전체가 혁신과 미래의 변화에 앞서가기 위한 각오를 다지는 계기가 되었다.
2014년 사티아 나델라가 CEO로 취임한 이후, 그는 회사를 ‘모든 것을 안다고 여기는’ 문화에서 ‘무엇이든 배우려는’ 문화로 전환하는 데 중점을 두었다.

--- p.146, 「마이크로소프트 리서치」 중에서

딥러닝으로의 전환은 빙이 검색 품질 측면에서 구글과의 격차를 좁히는데 크게 기여했다.
구글은 기존의 머신러닝 기술과 인력에 막대한 투자를 해왔기 때문에 딥러닝으로의 전환이 상대적으로 더뎠다.
딥러닝으로 방향을 전환하고 5년 후, 빙의 내부 분석 결과에 따르면 주요 검색 품질 지표 대부분에서 구글과 대등한 수준에 도달했다.
이 변화는 빙이 마이크로소프트와 오픈AI의 전략적 파트너십에서 GPT 계열 모델 같은 강력한 딥러닝 모델을 배포하는 선봉 역할을 맡는 기반이 되었다.
--- p.171, 「빙」 중에서

혁신 프로세스는 단순화하기 위해 선형으로 표현되곤 하지만 실제로는 항상 순환한다.
또한 이전 단계로 되돌아간다고 표현하지만, 과정 자체는 항상 앞으로 나아간다.
확산-수렴-종합의 과정을 반복할수록 우리는 더 많은 것을 배운다.
그 이전으로는 돌아갈 수 없다.

--- p.230, 「패턴 1: 매일 혁신」 중에서

전사적 혁신은 본질적으로 ‘일상’ 업무를 넘어서는 것이며 조직도와 재무제표의 경계를 초월해 시간과 인재, 자원을 투자해야 한다.
이를 위해서는 최고경영자와 주요 경영진의 지원이 필수적이다.
물론 이런 혁신은 풀뿌리 차원에서도 시작될 수 있지만, 장기적으로 성공하려면 고위 경영진의 지속적인 지지와 참여가 필요하다.
경영진은 전략적 인내심이라는 특권을 갖고 있다.
변혁적 가치를 실현하기 위해 반드시 필요한 부분이다.

--- p.301, 「결론」 중에서