***롯데, SK, LG, 현대자동차 등 국내 최고 기업 코칭 인사이트***
***현직 대표, 임원들이 찾는 조직문화/리더십 자문 교수***

지금 대한민국 리더들에게는 전략적 사고가 필요하다!

세상을 읽고 새로운 경쟁력을 만들어 내는 1% 리더의 비밀,
‘전략적 사고’로 치열한 비즈니스 세계를 개척하라

테슬라, 삼성, 애플… 패러다임을 바꾼 최고의 리더는 어떻게 사고하고 결과를 만드는가? 이 책은 조직을 위해, 팀원을 위해, 그리고 자신을 위해 산업의 흐름을 읽고 압도적인 성과를 내고자 하는 리더들을 위한 책이다.
하루가 다르게 기술이 발전하는 시대에서 우리 조직이 살아남을 수 있는 새로운 경쟁력을 찾아내는 힘은 어디에 있을까? 그 비밀은 바로 ‘전략적 사고’에 있다.
『전략적 사고의 11가지 법칙』은 전략적 사고를 ‘교착 상태에서 빠져나오는 힘’ ‘기존과는 결이 다른 방식으로 문제를 대하는 시각’ ‘미래를 내다보면서 새로운 경쟁력을 만들어 낼 수 있는 능력’으로 정의한다.
수많은 기업의 임원들을 코칭하고 다년간 리더십과 조직문화를 연구해 온 저자는 그동안의 경험을 통해 이 전략적 사고에는 11가지 법칙이 있다고 밝힌다.
전략적 사고는 타고나는 것이 아니다.
후천적인 노력을 통해 사고의 방향을 끊임없이 훈련하면 남들이 보지 못하는 기회를 포착하고 누구보다 빠르게 경쟁 우위를 선점할 수 있다.
이 책을 통해 어떤 상황에서도 돌파구를 찾아내는 전략적 사고 역량을 기를 수 있을 것이다.

그간 현장에서 고군분투하고 있는 리더들을 관찰한 바에 따르면, 전략적 사고는 도구와 기법이 아니라 마음의 상태이자 습관화된 사고 방식에 가깝습니다.
고객이 만족하도록 더 큰 효용을 만들려 노력하고, 치열한 경쟁 위협에도 정체성을 유지·발전시켜 나가고, 조직이 지속적으로 생존하고 성장할 수 있는 길을 끊임없이 고민하고 모색하는 자세와 태도, 그리고 그 사고 과정이 전략적 사고라고 할 수 있습니다.
--- p.13

둘째, 전략적 사고는 가능성을 엿보는 사고이자 그것을 키우는 방법을 고민하는 과정입니다.
에버하드와 타페닝은 석유 에너지를 대체할 방법을 찾고자 하였습니다.
그들은 다양한 대안을 열어 두고 탐색하였고, 그 결과 전기 배터리에 주목하게 됩니다.
창업 당시만 하더라도 대다수 사람들은 "그게 가능해? 불가능하지."라거나, "가능하더라도 아직은 훨씬 먼 이야기야."라는 반응을 보였습니다.
하지만 테슬라 창업자들은 배터리 산업을 탐구하면서 배터리 기술의 발전 가능성과 잠재력을 발견합니다.
전략적 사고를 통해 전기 자동차로도 충분한 승산이 있다고 판단한 그들은 전기 자동차를 구현할 방법을 고민했고, 결국 테슬라는 자동차 산업의 판도를 바꾸어 놓았습니다.
--- p.34

전략적 사고를 개발하려면 먼저 해야 하는 일이 있습니다.
시간을 확보하여 전략적 과제를 구상하고 집중하는 일입니다.
그러자면 많은 업무 일과 중 자신은 어디에 시간과 노력을 쏟고 있는지 확인할 필요가 있습니다.
매일 내 머리에 어떤 종류의 업무콘텐츠를 채울 것인지 스스로 선택할 수 있어야 합니다.
자잘하고 사소한 일들에 치여 산다면, 그래서 조직의 미래와 방향성을 고민할 틈이 없다면 어떻게 사고력을 개발할 수 있겠습니까? 무슨 지적 자극을 받을 수 있겠습니까?
--- p.52

지금까지 살펴본 것처럼 직감적, 직관적 사고를 하는 이들은 근거와 논리가 아니라 촉과 감에 의존합니다.
사고 전환이 빠르고 판단과 결정이 신속해 곧바로 행동으로 옮기곤 합니다.
하지만 이런 사고 유형이 빚어내는 안타까운 이면도 있습니다.
타당한 논리와 근거가 부족하기에 주변 사람들을 설득하는 일이 어려울 수 있습니다.
아울러 여러 아이디어가 동시에 떠오르기에 생각을 정리하지 못한 채로 이야기하는 경우가 많을 수 있습니다.
또한, 함께 일하는 이들로부터 의사결정이 종종 번복된다는 아쉬움 섞인 얘기를 들을 수 있습니다.
그러니 이 유형의 사람들은 자신이 즐겨 하는 사고의 단점을 파악하고 유의하려는 태도가 필요합니다.
--- pp.103-104

사람들이 특정 단어를 어떤 맥락에서 사용하는지 파악하는 과정은 경영자들에게 효용을 제공합니다.
지금까지 암묵적으로 정의해 온 개념들을 타인의 관점으로 바라보고, 내가 사용하는 의미와 관용적으로 이해되는 의미의 간극을 느낄 수 있기 때문입니다.
이 과정을 거치면 자신의 생각을 구성원들에게 전달하고자 할 때 보다 명료한 단어를 선택하여 사용할 수 있습니다.
구성원들의 생각과 의견을 청취할 때, 어느 리더나 구성원이 특정 맥락에서 특정 단어를 사용했을 때도 사전적인 정의를 넘어 그들이 의도한 미묘한 의미를 포착할 수 있습니다.
--- p.133

그러자면 미리 나만의 메타 질문을 만들어 두어야 합니다.
그리고 메타 질문 리스트를 핸드폰이나 컴퓨터에 저장해 놓거나, 업무용 수첩과 책상에 붙여 두어서 언제든지 쉽게 찾아볼 수 있도록 준비하는 일도 필요합니다.
그 리스트를 즉시 참조할 수 있게 말입니다.
고민의 벽에 부딪혔을 때 "이 문제에 있어서 내가 가정하고 있는 것들은 무엇인가?" 등의 메타 질문을 검토하면서 생각을 틔울 수 있습니다.
메타 질문의 리스트는 고정 불변이 아닙니다.
지속적으로 업데이트할 수 있습니다.
새로운 고민이나 상황에 맞는 메타 질문이 더 생길 수 있으니 말입니다.
메타 질문이 늘어남은 곧, 우리의 사고 모형이 보다 확장되고 있다는 증거 아닐까요?
--- p.214

게임 체인저는 기존과는 결이 다른 제품과 서비스를 선보입니다.
그 상당수가 고객에게 직접 보여 주기 전까지는 이해받지 못하는 경우가 많습니다.
고객은 완전히 새롭거나 또는 익숙하지 않은 제품에서 자신이 원하는 점이 무엇인지 알 수 없습니다.
따라서 고객에게 묻는 일과 더불어 다른 방식으로도 게임 규칙을 확인할 필요가 있습니다.
--- p.258

다음으로 민츠버그는 '너머를 바라보기(Seeing Beyond)'를 권고합니다.
'너머'를 바라보라는 것이 '앞'을 바라보라는 권고와 무엇이 다른지 의문이 들 수 있습니다.
그는 이렇게 설명합니다.
"전략가는 옆은 물론 너머도 바라볼 필요가 있다.
즉, 앞으로 펼쳐질 세상을 볼 수 있어야 한다.
앞 바라보기와 비슷해 보이지만 사실상 다르다.
앞 바라보기는 과거 사건들로 틀을 만들어 예상되는 일을 내다보는 일이다.
반면에 너머를 바라보기는 존재하지 않았을 어떤 세상을 창조하는 일이다."
--- pp.301-302

그 결과 리더들이 성장 과정에서 공통적으로 겪을 수 있는 경험 36개가 도출되었습니다.
그리고 이들 단위 경험들은 다시 10개의 대범주, 즉 전략적 변화 경험, 어려운 문제 해결 경험 · 자원 배분 경험, 시장 및 고객지향적 경험, 업무 프로세스 및 시스템 구축 경험, 관리 범위가 넓은 경험, 조직구조 및 구성원 변화 경험, 내/외부 관계 관리 경험, 글로벌 다양성 관리 경험, 본사 및 계열사 근무 경험으로 유목화될 수 있었습니다.
--- p.336

이처럼 조직과 함께 전략적 사고를 개발하는 방식은 몇 가지 효익을 가져다 줍니다.
리더 홀로 애쓰고 고민할 때보다, 여러 구성원들이 공동의 노력을 기울이면 폭넓은 정보가 유입될 수 있습니다.
리더 개인이 가진 인지적 한계를 넘어서 여러 각도로 해석한 시사점을 얻을 수 있습니다.
조직 구성원들의 지적 수준과 역량을 함께 끌어올릴 수도 있습니다.
다음 장에서는 전략적 사고를 개발하는 데 있어서 조직과 함께 성장하고 조직의 도움을 받는 방법을 살펴보겠습니다.

--- p.393