서울대 가지 않아도 들을 수 있는 명강의, ‘서가명강’
직책이 부담스러운 소극적 실무자에서
모두와 협응하는 대체 불가능한 리더로 거듭나는 일

대한민국 최고의 명품 강의를 책으로 만난다! 현직 서울대 교수진의 강의를 엄선한 ‘서가명강(서울대 가지 않아도 들을 수 있는 명강의)’ 시리즈의 마흔세 번째 책이 출간됐다.
역사, 철학, 과학, 의학, 예술 등 각 분야 최고의 서울대 교수진들의 명강의를 책으로 옮긴 서가명강 시리즈는 독자들에게 지식의 확장과 배움의 기쁨을 선사하고 있다.

불현듯 조직에 등장해 X세대를 갸우뚱하게 만들고 베이비부머를 당혹하게 한 세대, 밀레니얼.
그들이 리더로 우리 곁에 돌아왔다.
치열한 경쟁 끝에 어렵게 입사한 회사에서 퇴사와 이직을 반복하던 그들이 조직 내 리더의 자리에 점차 등판하고 있다.
이들에게 ‘교량형 리더’로서의 역량을 기대하거나 ‘보스형 리더십’을 주입할 수 있을까? 세대별 특수성을 고려했을 때, 이러한 구시대적 발상으로는 절대 좋은 리더를 창출해 낼 수 없다.
미래를 선도하는 기업이 AI 기술 확보보다 ‘건강한 리더십을 함양한 리더 유치’를 제1의 목표로 세운 것도 같은 맥락이다.


이 책은 시대의 변화를 누구보다 먼저 체감한 인적자원개발학자 이찬 교수가, 현장에서 직접 마주한 문제의식을 바탕으로 던지는 리더십의 재정의다.
저자는 말한다.
오늘날 기업이 직면한 위기의 본질은 변화를 감당하고 지속 가능한 성장으로 조직을 이끌 ‘새로운 리더’를 제대로 이해하지 못하는 데 있다고 말이다.
그 ‘새로운 리더’가 바로 밀레니얼이다.
이 책은 새 시대의 리더, 밀레니얼이 함양해야 할 능력에 관한 가장 현실적인 분석으로, 미래를 선도하는 기업은 어떻게 시대에 발맞춰 인사와 조직을 개편해 나가는지 소개한다.
현장감 가득한 사례와 시의적절한 이론을 엮어, 세대를 막론하고 모두가 유념해야 할 리더십의 재정의를 우리에게 선사한다.

성과보다 관계가, 권한보다 공감이 중요한 시대에 리더의 자리는 더 이상 특권이 아니라 고립의 자리로 인식된다.
특정 시대와 상황을 막론하고 사회 전반에 걸쳐 모두가 리더라는 역할을 전면 거부한다는 것, 리더포비아는 ‘신뢰가 무너진 사회’가 보내는 신호일 수 있다.

--- 「들어가는 글 | 퇴화를 멈출 진화의 주역, 밀레니얼 리더」 중에서

MZ세대는 ‘3요’를 가지고 있다.
첫 번째는 “이걸요?”로 지시받은 업무의 정확한 내용과 목적에 대한 설명을 요구한다.
두 번째는 “제가요?”로 많은 구성원 중 해당 업무를 수행해야 하는 사람이 왜 자신이어야 하는지 설명을 요구한다.
세 번째는 “왜요?”로 해당 업무를 해야 하는 이유와 필요성, 기대 효과 등에 대한 설명을 회사에 요구한다.
즉, MZ세대는 스스로 납득할 만한 업무여야만 그 지시를 받아들이는 경향이 있으며, 일방적인 소통이 아닌 쌍방의 소통을 요구한다.
--- 「1부 모든 팔로워는 결국 리더가 된다 | 일터, 세대 교체의 현장」 중에서

리더십은 구성원의 경력이나 상황에 따라서도 달라져야 한다.
신입 사원에게는 티칭을, 심리적 문제나 고민을 지닌 팀원에게는 카운슬링을, 지식과 경험이 필요한 직원에게는 컨설팅을, 업무 경력이 충분한 팀원에게는 멘토링을, 성장하고 싶은 의지가 높은 직원에게는 코칭을 해줘야 한다.
리더십은 상황에 따라, 팀의 발달 단계에 따라, 팀원들의 수준에 따라 변화무쌍하게 바뀌어야 원하는 성과를 창출해 낼 수 있다.
--- 「1부 모든 팔로워는 결국 리더가 된다 | 나는 어떤 팀원이었고, 지금은 어떤 팀장일까?」 중에서

페이스북 리더들의 인사 철학은 자신보다 뛰어난 사람을 뽑는 것이다.
리더보다 뛰어난 직원을 뽑고 나면 일을 수직으로 지시하지 않고, 역량을 발휘할 수 있게 환경을 구축하고 보조해 주는 게 리더의 역할이라고 본다.
예를 들어, 직원 100명을 뽑으면 팀장 열 명이 순서대로 나와서 부서에서 하는 일을 발표한다.
그 발표를 들은 직원들은 팀장의 발표를 듣고 가고 싶은 부서를 정한다.
팀장들은 자신의 부서에서 맡은 일을 효과적으로, 매력적으로 운영할 수 있게 기반을 다지고 구성원이 원하는 부서를 직접 선택하므로 팀의 효율성이나 조직문화가 점점 발전한다.
--- 「2부 시대를 넘나드는 리더의 불가역적 자질 | 공무원도 구글러도 신뢰가 전부다」 중에서

최근 많은 기업과 기관에서 긍정 탐구를 업무에 활용하기 위해 시도 중이다.
신제품 매출이 하락하면 보통 “왜 제품이 팔리지 않을까”라는 질문으로 회의를 진행한다.
하지만 긍정 탐구는 “예상만큼은 아니지만, 우리 제품을 구매한 사람들은 왜 우리 제품을 골랐을까?”라고 질문한다.
이런 질문을 통해 찾아낸 강점, 특징을 강화하는 것이 긍정 탐구다.
문제에 집중하는 것이 아니라, 장점의 작동을 새로운 관점에서 접근하는 것이다.
--- 「2부 시대를 넘나드는 리더의 불가역적 자질 | 리더의 비기, 코칭을 활용하라」 중에서

조직 내에 기생하는 나쁜 상사, 경영진의 임금 인상 거부, 승진 기회 박탈 등 조용한 사직을 만드는 것은 직원이 아니라 시스템이라는 점을 지적하기도 한다.
미래가 보이지 않는 직장에서는 의욕을 잃어버릴 수밖에 없고, 그런 직원들의 당연한 결정이라는 것이다.
전문가들은 근로자의 번아웃이나 재택근무 확산과 같은 노동 환경의 변화 등도 영향을 미쳤다고 본다.
--- 「3부 좋은 리더가 포기하지 않는 것 | 잘못 쓰면 잘 못할 수밖에: 인재 관리」 중에서

인재는 역량을 가진 사람이다.
역량이란 특정 직무를 성공적으로 수행하기에 필요한 능력으로 지식, 기술, 태도를 말한다.
좀 더 자세히 살펴보면, 지식은 업무에 활용하는 관련 정보, 지식, 인사이트를 말하며, 기술은 학습 툴과 기술, 과정을, 태도는 업무 수행 시 태도와 마음가짐, 행동 방식을 말한다.
지식과 기술, 태도는 각각 따로 존재하는 것이 아니라, ‘지식×기술×태도’의 관계다.
더하기가 아니라 곱셈의 개념이다.
어느 하나라도 0이 되어버리면 모두가 0이 되는 관계인 것이다.

--- 「4부 밀레니얼 리더들이 놓인 격동의 일터 | 혁신 많은 일터에, 신인류의 등장이라?」 중에서