서울의 한 교차로.
신호가 초록불로 바뀌었지만 사람들은 움직이지 않는다.
스마트폰을 보고 있기 때문이다.
문자, 뉴스, SNS에 시선을 빼앗긴 보행자는 정작 ‘횡단보도 위에 있다’는 사실조차 인지하지 못한다.
이러한 위험 상황을 줄이기 위해 등장한 것이 ‘바닥 신호등’이다.
바닥에 LED 조명을 설치해 신호등의 색을 발 밑에 비춰주는 방식이다.
고개를 숙인 채 걷는 사람들도 자연스럽게 신호 변화를 인지할 수 있게 만든 것이다.

이 장치는 단순한 기술이 아니다.
사람의 행동을 바꾸기 위한 심리적 설계, 행동경제학적 ‘넛지(Nudge)’의 대표 사례다.
“보행 중 스마트폰을 사용하지 마세요”라는 경고 문구는 잘 읽히지 않는다.
사람들은 습관을 쉽게 바꾸지 않기 때문이다.
대신, 사람들이 이미 하고 있는 행동에 맞춰 환경을 조정하면, 더 안전한 방향으로 자연스럽게 행동이 유도된다.

공정한 평가제도를 설계했는데도 불만이 터지고, 합리적인 보상안을 내놨는데도 사기는 떨어진다.
구조화된 면접으로 뽑은 인재가 채 몇 달을 못 버티고 퇴사하기도 한다.
이 모든 현상은 제도 자체가 아니라 그것이 어떻게 받아들여지는가에 따라 결정된다.
조직은 숫자로 움직이는 것이 아니라, 숫자를 해석하는 사람으로 움직인다.


이 책은 그런 질문에서 출발한다.
인사는 점점 더 과학화 되어 가고, 경영은 데이터 기반의 의사결정을 요구받고 있다.
하지만 조직에서 일어나는 문제의 대부분은 숫자가 아닌 심리의 세계에서 발생하고 있다.
왜일까? 이유는 간단하다.
조직은 사람으로 구성되고, 사람은 이성뿐 아니라 감정과 인지 편향으로 움직이는 감각적 동물이기 때문이다.


저자는 인사에서 가장 많이 접하고 있는 채용, 배치, 평가, 보상, 문화, 커뮤니케이션, 변화관리, 이직 등의 10가지 영역을 집중 조명하며 그 안에 숨어 있는 심리적 왜곡과 실패, 그리고 그 해결의 단서를 행동경제학이라는 학문을 사용하여 해석하고 있다.

사람을 이해한다는 것은, 단지 그들의 행동만 보는 것이 아니라, 그 밑에 있는 심리적 동기를 읽는 일이다.
우리가 눈으로 보는 ‘행동’이라는 것은 빙산의 일각이며, 그 아래에는 비교, 회피, 기억, 기대, 감정 같은 수많은 심리 메커니즘이 작동하고 있다.
행동경제학은 그 심리의 맥락을 구조적으로 파악하게 해준다.
감정이라는 흐름 속에서 제도를 운용하는 능력, 바로 그것이 지금 시대 인사관리자의 핵심 역량이다.

--- p.40

사람은 합리적인 듯 보이지만, 실제로는 비교 대상과 제시 방식에 따라 판단이 크게 달라진다.
신제품 옆에 더 비싸고 덜 매력적인 구형 제품 이 나란히 진열되자, 소비자들은 신제품을 ‘훨씬 가성비 좋은 선택’으로 인식하기 시작했다.
같은 가격이어도 상대적 우위에 있는 선택지를 더 선호하게 되는 이 심리를 행동경제학에서는 ‘맥락효과(Context Effect)’ 또는 ‘선택역전(Choice Reversal)’이라 부른다.
그리고 이 전략에는 보다 구체적인 심리 설계 기법, ‘미끼효과(Decoy Effect)’가 숨어 있다.

--- p.72

이번 서베이에서는 입사지원 권유를 받은 경험, 그 권유의 주체, 수용 여부, 그리고 지인 추천에 대한 감정적 반응까지 총체적으로 조사했다.
응답자의 약 2/3가 타인으로부터 입사지원을 권유 받은 적이 있으며, 그 주된 주체는 ‘과거 함께 일한 동료나 상사’였다.
이는 채용이 여전히 공식 채널보다 비공식 네트워크에 의해 강하게 움직이고 있음을 보여주는 생생한 증거다.

--- p.137

인력 구조에 대한 인식도 흥미롭다.
구성원의 45.4%는 인력이 부족하다고 답했으며, 특히 실적이 나쁜 조직일수록 이 비율이 더 높았다.
그뿐 만 아니라 비효율적으로 움직이는 조직일수록 오히려 ‘오버인원’이라고 느끼는 구성원이 6배나 더 많다는 점은 아이러니하게 들릴 수 있지만, 실제로는 불분명한 역할 구조와 책임 소재가 심리적 잉여감을 만들어낸 다는 사실을 뒷받침한다.

--- p.154

이처럼 성과평가는 객관성의 외피를 쓰고 있지만, 실제로는 ‘의미의 해석’이 핵심이다.
실무자는 제도를 설계할 때, 점수 기준만큼이나 중요 한 것이 피드백 구조, 설명 방식, 심리적 메시지라는 사실을 잊지 말아야 한다.
평가 결과에 납득할 수 있도록 도와주는 것은 수치가 아니라, ‘왜 그렇게 되었는지를 함께 이야기하는 말의 설계’다.

--- p.164

보상은 논리보다 감정의 언어로 받아들여진다.
절대 금액이 아니라 상대적 위치, 공식 기준보다 소문과 비교, 공정성보다 존중 받았다는 감정이 훨씬 더 강하게 작용한다.
예컨대, 연봉이 100만 원 올랐다고 해도, 동기보다 50만 원 적게 받았다는 사실이 알려지는 순간, 그 100만 원은 기쁨이 아니라 서운함으로 변한다.
“난 성과가 더 좋았는데 왜 적게 받았지?”라는 질문은 단순한 불만이 아니라, 조직이 나를 어떻게 평가하고 있는지를 의심하게 만든다.

--- p.181

구성원은 제도보다 사람을 먼저 본다.
즉, ‘무슨 말인가’보다 ‘누가 말 하는가’가 더 중요하다.
이는 ‘정체성 기반 설득’이론과 연결된다.
사람은 타인의 메시지를 평가할 때, 그 말이 자기 정체성과 얼마나 가까운가, 말하는 사람을 얼마나 진정성 있게 인식하는가에 따라 수용 여부를 결정한다.

--- p.220

‘직장 동료와의 사적교류’에 대해 65.2%가 긍정적으로 평가했다는 결과는 커뮤니케이션이 단지 업무상 절차가 아니라, 신뢰와 유대감을 축적하는 수단이라는 점을 보여준다.
주관식 응답에서도 “서로 잘 알아야 협업이 원활하다”, “사적인 교류가 업무 몰입도를 높인다”는 의견이 반복되었다.
이는 ‘비공식적 대화’가 공식적 성과에 긍정적 영향을 미친다는 사실을 뒷받침한다.

--- p.242

가장 주목할 대목은 교육기회에 대한 회사지원 만족도이다.
전체적으로는 불만족 비율(23.4%)이 만족(14.5%)보다 높았지만, 실적상승 기업에서는 만족도가 높고, 실적하락 기업에서는 불만이 압도적이라는 대조적인 결과가 나왔다.
이는 성장에 투자하는 조직일수록 실적도 좋아질 가능성 이 크다는 인과적 시그널로 해석할 수 있다.
결국 교육은 비용이 아니라 성과에 대한 선행 투자라는 뜻이다.

--- p.281

이 책이 강조하고 싶었던 건, 바로 그 ‘마음의 작동 방식’을 이해하는 시선이다.
보이지 않는 심리를 놓치면, 숫자만으로는 조직을 움직일 수 없다.
반대로, 감정의 흐름을 읽고, 인지의 편향을 설계에 반영하면, 제도는 사람을 억누르는 규칙이 아니라 사람이 기꺼이 따르고 싶은 구조가 된다.

--- p.290