Super Gap : La question du leader
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Description
Introduction au livre
Le président de Samsung Electronics, Kwon Oh-hyun, propose des solutions aux questions les plus pressantes pour les dirigeants d'entreprises et les responsables d'organisations qui aspirent à devenir des « entreprises à très haut potentiel ». Après le succès de son livre « Super Gap » en 2018, vendu à plus de 200 000 exemplaires, Kwon Oh-hyun, président de Samsung Electronics, revient après deux ans de silence pour aborder les préoccupations pratiques et les questions réalistes auxquelles les dirigeants sont confrontés. « Super Gap : Questions des dirigeants » comprend trois chapitres sur « Les dirigeants », « L’innovation » et « La culture », un total de 32 préoccupations et questions issues de rencontres avec des dirigeants, et le message central suivant : « L’innovation durable naît d’une bonne culture d’entreprise, et ce sont les dirigeants qui doivent créer une telle culture d’entreprise. » « Comment parvenir à l’innovation sans échec ? » « Quelles sont les priorités avant de créer une entreprise ? » « Comment se préparer à surmonter une crise ? » Cette structure axée sur les questions, inspirée du fonctionnement concret des organisations dans des contextes de gestion réels, représente non seulement une évolution majeure par rapport aux travaux précédents, mais elle reflète aussi fidèlement les problématiques auxquelles les dirigeants de toutes les organisations doivent faire face pour atteindre le « super écart ». « En cette ère de crise et d’opportunités, qui fera quoi et comment pour parvenir à une percée décisive ? » Ce livre apportera des réponses utiles aux dirigeants d’aujourd’hui et de demain. |
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Aperçu
indice
Prologue | Il est temps de sauter à nouveau
Chapitre 1 : Les leaders : Un leader en matière d'innovation et de culture
Q.
De quel type de leadership avons-nous besoin dans cette nouvelle ère ?
_Le parcours d'un manager, le parcours d'un manager
Q.
À quoi devons-nous nous préparer pour surmonter la crise ?
Les héros naissent dans les périodes troublées.
Q.
Comment savoir si quelqu'un est un bon candidat ?
_Qui est le meilleur talent ?
Q.
Comment choisir au mieux un PDG ?
Aligner tous les critères de jugement avec l'avenir
Q.
Quels sont les critères à prendre en compte lors du choix d'un PDG ?
Si l'organisation vaut mille nyang, le dirigeant vaut neuf cents nyang.
Q.
À quoi les hauts dirigeants doivent-ils faire attention ?
Un dirigeant prisonnier de la peur
Q.
Comment déléguer son autorité ?
Ne faites pas ce que vous n'êtes pas obligé de faire.
Q.
Comment puis-je bien gérer mon temps ?
Conseils aux leaders d'opinion
Q.
Comment les propriétaires et les gestionnaires professionnels devraient-ils répartir leurs rôles ?
Le rôle du propriétaire, le rôle du gestionnaire professionnel
Q.
Comment les responsabilités d'un dirigeant évoluent-elles en fonction de la situation de l'entreprise ?
Êtes-vous prêt à vous transformer à tout moment ?
Q.
Comment devrions-nous utiliser les talents internes et externes ?
Les risques liés aux personnes intelligentes
Q.
Que doivent faire les dirigeants pour se préparer à l'avenir ?
Leader en matière d'innovation et de culture durables
[Découverte de la classe] Détails sur la délégation de pouvoirs et les résultats
Chapitre 2 : Innovation : conditions de survie et de croissance
Q.
Comment les dirigeants doivent-ils innover ?
_Quelque chose qu'il faut absolument faire avancer, au péril de notre vie.
Q.
Quelles sont les conditions préalables à une innovation réussie ?
_Pour accéder au niveau « mondial »
Q.
Comment sélectionner, identifier et exploiter au mieux les talents ?
_Rejeter le cadre de gestion des talents existant.
Q.
Comment savoir si une personne convient à mon organisation ?
_Comment sais-tu quel genre de personne il est ?
Q.
Quel type de système de formation est nécessaire pour former les futurs dirigeants ?
Du violoniste au chef d'orchestre
Q.
Comment parvenir à l'innovation sans échec ?
Éliminez immédiatement les pommes pourries.
Q.
Comment développer une vision perspicace ?
_Celui qui met l'eau, c'est le chef lui-même
Q.
Quelle devrait être la priorité absolue avant de créer une entreprise ?
Trois critères qui déterminent l'avenir d'une entreprise
Q.
Comment développer nos compétences en matière de prise de décision ?
L'innovation ne se produit pas sur la route sécurisée.
Q.
Sur quoi une entreprise doit-elle se concentrer à chaque étape de sa croissance ?
_Atteindre finalement le statut supérieur
[Découverte de la quatrième révolution industrielle] Qu'est-ce que la quatrième révolution industrielle ?
Chapitre 3 : La culture : le fondement de la réalisation d'un écart exceptionnel
Q.
Quelle direction la culture organisationnelle devrait-elle prendre à l'avenir ?
Trois mots-clés pour une organisation à super-écart
Q.
Comment maintenir une culture organisationnelle qui favorise l'innovation ?
Défier, créer, collaborer
Q.
Comment structurer nos organisations pour atteindre une haute performance ?
Des valeurs homogènes aux valeurs hétérogènes
Q.
Comment puis-je bien communiquer ?
Un leader qui « communique », un leader qui « fait preuve de communication »
Q.
Comment fixer des objectifs de gestion qui permettent de gagner la confiance ?
Dois-je aller loin ou dois-je aller vite ?
Q.
Comment puis-je accroître la satisfaction au sein de l'entreprise ?
Principes et systèmes de réduction des plaintes
Q.
Comment fidéliser les talents ?
Une organisation où des personnes compétentes travaillent longtemps.
Q.
Comment prévenir les accidents majeurs ?
_Le début et la fin de la résolution de problèmes
Q.
Existe-t-il un moyen de briser l'égoïsme départemental ?
_Créer une organisation qui n'a d'autre choix que de coopérer
Q.
Comment parvenir à une situation gagnant-gagnant pour les deux parties ?
Une culture de la considération tirée des principes de la négociation
Épilogue | Pour un nouveau leadership dans une nouvelle ère
Chapitre 1 : Les leaders : Un leader en matière d'innovation et de culture
Q.
De quel type de leadership avons-nous besoin dans cette nouvelle ère ?
_Le parcours d'un manager, le parcours d'un manager
Q.
À quoi devons-nous nous préparer pour surmonter la crise ?
Les héros naissent dans les périodes troublées.
Q.
Comment savoir si quelqu'un est un bon candidat ?
_Qui est le meilleur talent ?
Q.
Comment choisir au mieux un PDG ?
Aligner tous les critères de jugement avec l'avenir
Q.
Quels sont les critères à prendre en compte lors du choix d'un PDG ?
Si l'organisation vaut mille nyang, le dirigeant vaut neuf cents nyang.
Q.
À quoi les hauts dirigeants doivent-ils faire attention ?
Un dirigeant prisonnier de la peur
Q.
Comment déléguer son autorité ?
Ne faites pas ce que vous n'êtes pas obligé de faire.
Q.
Comment puis-je bien gérer mon temps ?
Conseils aux leaders d'opinion
Q.
Comment les propriétaires et les gestionnaires professionnels devraient-ils répartir leurs rôles ?
Le rôle du propriétaire, le rôle du gestionnaire professionnel
Q.
Comment les responsabilités d'un dirigeant évoluent-elles en fonction de la situation de l'entreprise ?
Êtes-vous prêt à vous transformer à tout moment ?
Q.
Comment devrions-nous utiliser les talents internes et externes ?
Les risques liés aux personnes intelligentes
Q.
Que doivent faire les dirigeants pour se préparer à l'avenir ?
Leader en matière d'innovation et de culture durables
[Découverte de la classe] Détails sur la délégation de pouvoirs et les résultats
Chapitre 2 : Innovation : conditions de survie et de croissance
Q.
Comment les dirigeants doivent-ils innover ?
_Quelque chose qu'il faut absolument faire avancer, au péril de notre vie.
Q.
Quelles sont les conditions préalables à une innovation réussie ?
_Pour accéder au niveau « mondial »
Q.
Comment sélectionner, identifier et exploiter au mieux les talents ?
_Rejeter le cadre de gestion des talents existant.
Q.
Comment savoir si une personne convient à mon organisation ?
_Comment sais-tu quel genre de personne il est ?
Q.
Quel type de système de formation est nécessaire pour former les futurs dirigeants ?
Du violoniste au chef d'orchestre
Q.
Comment parvenir à l'innovation sans échec ?
Éliminez immédiatement les pommes pourries.
Q.
Comment développer une vision perspicace ?
_Celui qui met l'eau, c'est le chef lui-même
Q.
Quelle devrait être la priorité absolue avant de créer une entreprise ?
Trois critères qui déterminent l'avenir d'une entreprise
Q.
Comment développer nos compétences en matière de prise de décision ?
L'innovation ne se produit pas sur la route sécurisée.
Q.
Sur quoi une entreprise doit-elle se concentrer à chaque étape de sa croissance ?
_Atteindre finalement le statut supérieur
[Découverte de la quatrième révolution industrielle] Qu'est-ce que la quatrième révolution industrielle ?
Chapitre 3 : La culture : le fondement de la réalisation d'un écart exceptionnel
Q.
Quelle direction la culture organisationnelle devrait-elle prendre à l'avenir ?
Trois mots-clés pour une organisation à super-écart
Q.
Comment maintenir une culture organisationnelle qui favorise l'innovation ?
Défier, créer, collaborer
Q.
Comment structurer nos organisations pour atteindre une haute performance ?
Des valeurs homogènes aux valeurs hétérogènes
Q.
Comment puis-je bien communiquer ?
Un leader qui « communique », un leader qui « fait preuve de communication »
Q.
Comment fixer des objectifs de gestion qui permettent de gagner la confiance ?
Dois-je aller loin ou dois-je aller vite ?
Q.
Comment puis-je accroître la satisfaction au sein de l'entreprise ?
Principes et systèmes de réduction des plaintes
Q.
Comment fidéliser les talents ?
Une organisation où des personnes compétentes travaillent longtemps.
Q.
Comment prévenir les accidents majeurs ?
_Le début et la fin de la résolution de problèmes
Q.
Existe-t-il un moyen de briser l'égoïsme départemental ?
_Créer une organisation qui n'a d'autre choix que de coopérer
Q.
Comment parvenir à une situation gagnant-gagnant pour les deux parties ?
Une culture de la considération tirée des principes de la négociation
Épilogue | Pour un nouveau leadership dans une nouvelle ère
Image détaillée
Dans le livre
Après la publication de « Super Gap », non seulement diverses préoccupations liées à la gestion dans le monde réel, mais aussi des questions sur des méthodologies spécifiques que je n'avais pas mentionnées dans le livre ont commencé à occuper le devant de la scène dans les conversations.
« Un PDG a tellement de préoccupations, quelles sont les priorités ? », « Comment identifier et recruter les meilleurs talents ? », « Quel est le meilleur moment pour développer mon entreprise ? Ou faut-il la fermer ? », « Comment se préparer pour assurer une croissance durable après la création d’une entreprise ? », « Je prévois de restructurer l’entreprise, mais vaut-il mieux recruter en interne ou à l’extérieur ? », « Quelle formation est nécessaire pour faire de mon successeur un excellent manager ? », « Quels critères permettent de vérifier sa compétence et son adéquation au poste ? », « Que faire en cas de désaccord avec mon père, le fondateur, sur la gestion ? », etc. Selon la situation de chacun, des questions réalistes et variées se posent naturellement, abordant des sujets tels que les talents, l’organisation, la conception des systèmes et l’avenir de l’entreprise.
Je ne pouvais pas donner la réponse à tout le monde, mais j'ai pu discuter librement de mes expériences et des idées auxquelles je réfléchissais.
En écoutant les diverses préoccupations et les témoignages recueillis sur le terrain, j'ai pris conscience de mes propres lacunes et cela a été une occasion précieuse de réexaminer des sujets que je n'avais pas approfondis auparavant.
Dans le même temps, j'ai réalisé que de nombreux gestionnaires et dirigeants d'organisations étaient encore confrontés à des préoccupations similaires.
Il n'existe pas de solution unique et définitive à de nombreuses questions liées à la gestion, car chaque entreprise est confrontée à des circonstances uniques.
Il m'est arrivé à maintes reprises, moi aussi, de devoir partager des idées que je n'avais eues que comme idées et que je ne pouvais pas réellement mettre en pratique.
Mais j'ai affiné ma réflexion pour trouver des réponses qui pourraient être utiles, et j'en suis arrivé au point où je souhaite proposer des idées plus concrètes.
--- p.13~14
Le monde évolue rapidement, mais nous restons attachés à une culture d'entreprise d'il y a des décennies.
S'il est vrai que des secteurs comme l'administration publique, les entreprises publiques affiliées à l'État et l'éducation ont un besoin urgent de changement, ces organisations sont étroitement liées à divers autres facteurs sociaux, ce qui les rend difficiles à réformer.
Mais les entreprises sont différentes.
Une entreprise qui ne change pas est vouée à l'échec.
Au fil de mes rencontres avec des startups, des PME et leurs dirigeants, successeurs et cadres professionnels de divers secteurs, j'ai acquis la conviction que seul un changement de mentalité et d'attitude des « dirigeants », ainsi que de la « culture d'entreprise », nous permettra de réaliser un véritable « écart significatif ».
Un bon leader doit constamment réfléchir et mettre en œuvre des moyens de parvenir à une innovation durable, en amenant l'organisation et ses membres à intégrer l'esprit de défi, de créativité et de collaboration dans la culture d'entreprise.
Même si nous continuons à faire ce que nous avons fait jusqu'à présent, l'entreprise pourrait continuer à fonctionner d'une manière ou d'une autre.
Mais une telle entreprise ne se développera jamais.
De nos jours, il serait même impossible de survivre.
On ne peut pas s'attendre à ce que le succès d'une seule innovation dure éternellement.
Ce n'est pas parce qu'un pays possède la meilleure constitution du monde qu'il fonctionnera bien de manière autonome.
C’est pourquoi l’attitude et l’état d’esprit d’un leader sont si importants.
Le message que j'ai cherché à transmettre dans ce livre est que l'innovation durable naît d'une bonne culture d'entreprise, et que ce sont les dirigeants qui doivent créer une telle culture d'entreprise.
--- p.26~27
Les chefs d'entreprise de notre pays abusent du mot crise.
Lorsque les performances de l'entreprise sont médiocres ou ne montrent aucun signe d'amélioration, nous disons par habitude : « Nous sommes en pleine crise, mais le laxisme au travail explique la situation. »
Créer un climat de crise ou aborder la question de la discipline au travail revient à blâmer ses employés pour ses propres erreurs.
Il n'existe aucun cas où une organisation échoue parce que ses membres sont paresseux.
Si vous répétez sans cesse que la direction est difficile ou qu'il y a une crise, les employés seront d'abord nerveux, mais ils finiront par s'habituer à ces mêmes mots répétés chaque année et les accepteront sans éprouver le moindre malaise.
Même lorsqu'une véritable crise surviendra, vous n'y croirez pas.
C'est comme le mensonge du jeune berger.
Plus on utilise le mot « crise », plus il devient galvaudé, et les membres commencent à se demander : « Avons-nous déjà connu une crise ? »
Les dirigeants ne devraient donc jamais utiliser le mot crise à la légère.
Un dirigeant comme celui-ci ne pourra jamais être qualifié de bon dirigeant.
Personne n'aime les crises, mais si vous êtes bien préparé, vous pouvez les transformer en une opportunité de réaliser un « super écart » que personne ne peut égaler.
Crise et opportunité sont les deux faces d'une même pièce.
Seules les personnes compétentes peuvent transformer une crise en opportunité.
Il existe un dicton qui dit : « Les héros émergent dans les moments difficiles. »
En période de paix et de stabilité, il est difficile de discerner les différences entre les employés car les nouveaux défis sont rares.
Mais en temps de crise, on peut voir qui sont les talents exceptionnels.
De tels talents sont vraiment précieux.
--- p.39~41
De même que le chef de famille établit les plans les plus importants, le dirigeant devrait lui aussi élaborer les plans les plus importants pour le changement et la croissance de son entreprise.
Cependant, de nombreux dirigeants d'entreprise se déchargent souvent sur leurs subordonnés du travail qu'ils devraient accomplir, sous prétexte qu'ils sont occupés.
C'est comme si un parent demandait à un lycéen de planifier des projets familiaux importants.
Certains dirigeants demandent à leurs équipes de planification ou de vente d'étudier la direction que devrait prendre l'entreprise et ce qui doit être fait à l'avenir, et de proposer des contre-mesures.
Les subordonnés engagent des cabinets de conseil et ne font que rendre compte avec des paroles creuses et flatteuses, les mots que le dirigeant veut entendre.
Laisser le sort de l'entreprise entre les mains d'autres, entre celles de subordonnés, constitue le plus grand manquement à son devoir de la part d'un dirigeant.
Nous sommes entrés dans une ère où la simple maximisation de l'efficacité interne et la garantie d'un bon fonctionnement ne suffisent plus à créer une synergie.
Maximiser sa productivité pour voler la concurrence sur le même marché est un jeu à somme nulle et ne peut être considéré comme une véritable croissance.
Créer une synergie ne consiste pas à maximiser l'efficacité, mais à créer un impact sur le marché, c'est-à-dire un effet important.
Pour créer une synergie, il faut un leader capable de sortir de sa propre sphère et de voir les choses d'un point de vue plus global.
Lorsqu'une personne n'ayant suivi qu'une seule voie dans un seul domaine devient PDG, ce n'est pas parce qu'elle est incompétente, mais parce qu'elle ne comprend pas d'autres choses, et par conséquent, l'entreprise finit par échouer à créer de la synergie.
Un leader ne peut pas tout faire seul.
Il nous faut peut-être redéfinir la notion de compétence.
Jusqu'à présent, les personnes qui excellaient dans un seul domaine étaient considérées comme compétentes, mais à l'avenir, les dirigeants qui savent écouter les autres opinions, faciliter les échanges d'informations et créer une culture organisationnelle flexible seront considérés comme compétents.
--- p.124~125
L'un des problèmes persistants du système de gestion du personnel des entreprises de notre pays est la multiplication et la complexité des intitulés de postes.
Assistant manager, manager, directeur adjoint, chef de département...
En outre, il y a des directeurs, des directeurs généraux, des directeurs exécutifs, des vice-présidents, des présidents, des vice-présidents du conseil d'administration et des présidents...
Un examen plus approfondi de ce système révèle un mélange de rangs et de positions.
Je pense que ce système devrait être simplifié à l'avenir.
Auparavant, un manager pouvait être à la tête d'un département.
À l'époque où il existait des départements, il n'était pas rare d'avoir des chefs de département.
Cependant, dans les organisations actuelles, cela ne signifie rien d'autre que le fait d'avoir atteint le niveau de chef de section ou de chef de département, et non celui de directeur ou de chef de service.
Du point de vue des membres de l'organisation, tant que ce système existera, ils se sentiront insatisfaits car ils ne seront pas promus au poste de manager ni traités comme des chefs de département.
Par conséquent, on a recours à des choses inutiles comme manger et boire pour apaiser les plaintes.
Comment pouvons-nous résoudre ce problème ?
Je pense que ce système peut être simplement divisé en « niveau opérationnel » et « niveau exécutif ».
Au sein de la hiérarchie opérationnelle, les postes sont divisés en deux ou trois grades, et les personnes compétentes sont nommées en fonction du poste.
Il suffirait d'attribuer des postes correspondant à leurs responsabilités et à leur autorité, mais il faudrait diviser les employés non cadres en employés juniors et seniors.
Je pense que c'est la même chose pour les cadres supérieurs.
Le titre peut rester simple, mais la position peut être personnalisée selon vos besoins.
--- p.152~153
Dans une culture ou une organisation diversifiée, il existe un dicton : « Tant que vous ne me faites pas de mal, j’accepterai tout ce que vous faites. »
Laissez-moi vous raconter votre histoire.
Je maintiens mon attitude du type « Si c’est bon, je l’accepterai. »
En revanche, dans les endroits où la diversité est inexistante, toutes les décisions sont prises en fonction du « moi » ou du « toi ».
C’est ainsi qu’est né le terme de syndrome NIH (Not Invented Here, soit « pas inventé ici »).
Cette expression signifie « pas fabriqué ici » et fait référence à une culture exclusive qui ne reconnaît pas les technologies ou les résultats de recherche développés ailleurs.
Bien sûr, de nombreuses entreprises de notre pays s'efforcent de garantir la diversité en cultivant une culture hétérogène en interne.
Le moment est venu de briser avec audace la culture homogène, non seulement au sein des organisations, mais aussi dans toute notre société.
La tentative de remplacer les chefs de département pour « détruire les silos », comme je l'ai mentionné dans « Super Gap », visait également à briser une organisation relativement homogène.
C'est la première condition préalable pour survivre et rivaliser avec le monde.
Les organisations homogènes sont désireuses de se faire concurrence.
Autrement dit, ils pensent qu'ils deviendront vainqueurs simplement en battant leurs rivaux.
Dans la plupart des cas de ce genre, plutôt que de tenter une action audacieuse pour submerger l'adversaire, ils attendent souvent que celui-ci commette une erreur.
Une telle stratégie peut réduire la probabilité d'échec, mais elle conduira inévitablement au déclin de l'organisation dans son ensemble.
En revanche, les organisations hétérogènes sont intrinsèquement évaluées en termes absolus.
En d'autres termes, le critère est de savoir si vous possédez les meilleures compétences, indépendamment des erreurs de l'adversaire.
Si une organisation homogène se concentre sur « l’efficience », une organisation hétérogène se concentre sur « l’efficacité ».
« Un PDG a tellement de préoccupations, quelles sont les priorités ? », « Comment identifier et recruter les meilleurs talents ? », « Quel est le meilleur moment pour développer mon entreprise ? Ou faut-il la fermer ? », « Comment se préparer pour assurer une croissance durable après la création d’une entreprise ? », « Je prévois de restructurer l’entreprise, mais vaut-il mieux recruter en interne ou à l’extérieur ? », « Quelle formation est nécessaire pour faire de mon successeur un excellent manager ? », « Quels critères permettent de vérifier sa compétence et son adéquation au poste ? », « Que faire en cas de désaccord avec mon père, le fondateur, sur la gestion ? », etc. Selon la situation de chacun, des questions réalistes et variées se posent naturellement, abordant des sujets tels que les talents, l’organisation, la conception des systèmes et l’avenir de l’entreprise.
Je ne pouvais pas donner la réponse à tout le monde, mais j'ai pu discuter librement de mes expériences et des idées auxquelles je réfléchissais.
En écoutant les diverses préoccupations et les témoignages recueillis sur le terrain, j'ai pris conscience de mes propres lacunes et cela a été une occasion précieuse de réexaminer des sujets que je n'avais pas approfondis auparavant.
Dans le même temps, j'ai réalisé que de nombreux gestionnaires et dirigeants d'organisations étaient encore confrontés à des préoccupations similaires.
Il n'existe pas de solution unique et définitive à de nombreuses questions liées à la gestion, car chaque entreprise est confrontée à des circonstances uniques.
Il m'est arrivé à maintes reprises, moi aussi, de devoir partager des idées que je n'avais eues que comme idées et que je ne pouvais pas réellement mettre en pratique.
Mais j'ai affiné ma réflexion pour trouver des réponses qui pourraient être utiles, et j'en suis arrivé au point où je souhaite proposer des idées plus concrètes.
--- p.13~14
Le monde évolue rapidement, mais nous restons attachés à une culture d'entreprise d'il y a des décennies.
S'il est vrai que des secteurs comme l'administration publique, les entreprises publiques affiliées à l'État et l'éducation ont un besoin urgent de changement, ces organisations sont étroitement liées à divers autres facteurs sociaux, ce qui les rend difficiles à réformer.
Mais les entreprises sont différentes.
Une entreprise qui ne change pas est vouée à l'échec.
Au fil de mes rencontres avec des startups, des PME et leurs dirigeants, successeurs et cadres professionnels de divers secteurs, j'ai acquis la conviction que seul un changement de mentalité et d'attitude des « dirigeants », ainsi que de la « culture d'entreprise », nous permettra de réaliser un véritable « écart significatif ».
Un bon leader doit constamment réfléchir et mettre en œuvre des moyens de parvenir à une innovation durable, en amenant l'organisation et ses membres à intégrer l'esprit de défi, de créativité et de collaboration dans la culture d'entreprise.
Même si nous continuons à faire ce que nous avons fait jusqu'à présent, l'entreprise pourrait continuer à fonctionner d'une manière ou d'une autre.
Mais une telle entreprise ne se développera jamais.
De nos jours, il serait même impossible de survivre.
On ne peut pas s'attendre à ce que le succès d'une seule innovation dure éternellement.
Ce n'est pas parce qu'un pays possède la meilleure constitution du monde qu'il fonctionnera bien de manière autonome.
C’est pourquoi l’attitude et l’état d’esprit d’un leader sont si importants.
Le message que j'ai cherché à transmettre dans ce livre est que l'innovation durable naît d'une bonne culture d'entreprise, et que ce sont les dirigeants qui doivent créer une telle culture d'entreprise.
--- p.26~27
Les chefs d'entreprise de notre pays abusent du mot crise.
Lorsque les performances de l'entreprise sont médiocres ou ne montrent aucun signe d'amélioration, nous disons par habitude : « Nous sommes en pleine crise, mais le laxisme au travail explique la situation. »
Créer un climat de crise ou aborder la question de la discipline au travail revient à blâmer ses employés pour ses propres erreurs.
Il n'existe aucun cas où une organisation échoue parce que ses membres sont paresseux.
Si vous répétez sans cesse que la direction est difficile ou qu'il y a une crise, les employés seront d'abord nerveux, mais ils finiront par s'habituer à ces mêmes mots répétés chaque année et les accepteront sans éprouver le moindre malaise.
Même lorsqu'une véritable crise surviendra, vous n'y croirez pas.
C'est comme le mensonge du jeune berger.
Plus on utilise le mot « crise », plus il devient galvaudé, et les membres commencent à se demander : « Avons-nous déjà connu une crise ? »
Les dirigeants ne devraient donc jamais utiliser le mot crise à la légère.
Un dirigeant comme celui-ci ne pourra jamais être qualifié de bon dirigeant.
Personne n'aime les crises, mais si vous êtes bien préparé, vous pouvez les transformer en une opportunité de réaliser un « super écart » que personne ne peut égaler.
Crise et opportunité sont les deux faces d'une même pièce.
Seules les personnes compétentes peuvent transformer une crise en opportunité.
Il existe un dicton qui dit : « Les héros émergent dans les moments difficiles. »
En période de paix et de stabilité, il est difficile de discerner les différences entre les employés car les nouveaux défis sont rares.
Mais en temps de crise, on peut voir qui sont les talents exceptionnels.
De tels talents sont vraiment précieux.
--- p.39~41
De même que le chef de famille établit les plans les plus importants, le dirigeant devrait lui aussi élaborer les plans les plus importants pour le changement et la croissance de son entreprise.
Cependant, de nombreux dirigeants d'entreprise se déchargent souvent sur leurs subordonnés du travail qu'ils devraient accomplir, sous prétexte qu'ils sont occupés.
C'est comme si un parent demandait à un lycéen de planifier des projets familiaux importants.
Certains dirigeants demandent à leurs équipes de planification ou de vente d'étudier la direction que devrait prendre l'entreprise et ce qui doit être fait à l'avenir, et de proposer des contre-mesures.
Les subordonnés engagent des cabinets de conseil et ne font que rendre compte avec des paroles creuses et flatteuses, les mots que le dirigeant veut entendre.
Laisser le sort de l'entreprise entre les mains d'autres, entre celles de subordonnés, constitue le plus grand manquement à son devoir de la part d'un dirigeant.
Nous sommes entrés dans une ère où la simple maximisation de l'efficacité interne et la garantie d'un bon fonctionnement ne suffisent plus à créer une synergie.
Maximiser sa productivité pour voler la concurrence sur le même marché est un jeu à somme nulle et ne peut être considéré comme une véritable croissance.
Créer une synergie ne consiste pas à maximiser l'efficacité, mais à créer un impact sur le marché, c'est-à-dire un effet important.
Pour créer une synergie, il faut un leader capable de sortir de sa propre sphère et de voir les choses d'un point de vue plus global.
Lorsqu'une personne n'ayant suivi qu'une seule voie dans un seul domaine devient PDG, ce n'est pas parce qu'elle est incompétente, mais parce qu'elle ne comprend pas d'autres choses, et par conséquent, l'entreprise finit par échouer à créer de la synergie.
Un leader ne peut pas tout faire seul.
Il nous faut peut-être redéfinir la notion de compétence.
Jusqu'à présent, les personnes qui excellaient dans un seul domaine étaient considérées comme compétentes, mais à l'avenir, les dirigeants qui savent écouter les autres opinions, faciliter les échanges d'informations et créer une culture organisationnelle flexible seront considérés comme compétents.
--- p.124~125
L'un des problèmes persistants du système de gestion du personnel des entreprises de notre pays est la multiplication et la complexité des intitulés de postes.
Assistant manager, manager, directeur adjoint, chef de département...
En outre, il y a des directeurs, des directeurs généraux, des directeurs exécutifs, des vice-présidents, des présidents, des vice-présidents du conseil d'administration et des présidents...
Un examen plus approfondi de ce système révèle un mélange de rangs et de positions.
Je pense que ce système devrait être simplifié à l'avenir.
Auparavant, un manager pouvait être à la tête d'un département.
À l'époque où il existait des départements, il n'était pas rare d'avoir des chefs de département.
Cependant, dans les organisations actuelles, cela ne signifie rien d'autre que le fait d'avoir atteint le niveau de chef de section ou de chef de département, et non celui de directeur ou de chef de service.
Du point de vue des membres de l'organisation, tant que ce système existera, ils se sentiront insatisfaits car ils ne seront pas promus au poste de manager ni traités comme des chefs de département.
Par conséquent, on a recours à des choses inutiles comme manger et boire pour apaiser les plaintes.
Comment pouvons-nous résoudre ce problème ?
Je pense que ce système peut être simplement divisé en « niveau opérationnel » et « niveau exécutif ».
Au sein de la hiérarchie opérationnelle, les postes sont divisés en deux ou trois grades, et les personnes compétentes sont nommées en fonction du poste.
Il suffirait d'attribuer des postes correspondant à leurs responsabilités et à leur autorité, mais il faudrait diviser les employés non cadres en employés juniors et seniors.
Je pense que c'est la même chose pour les cadres supérieurs.
Le titre peut rester simple, mais la position peut être personnalisée selon vos besoins.
--- p.152~153
Dans une culture ou une organisation diversifiée, il existe un dicton : « Tant que vous ne me faites pas de mal, j’accepterai tout ce que vous faites. »
Laissez-moi vous raconter votre histoire.
Je maintiens mon attitude du type « Si c’est bon, je l’accepterai. »
En revanche, dans les endroits où la diversité est inexistante, toutes les décisions sont prises en fonction du « moi » ou du « toi ».
C’est ainsi qu’est né le terme de syndrome NIH (Not Invented Here, soit « pas inventé ici »).
Cette expression signifie « pas fabriqué ici » et fait référence à une culture exclusive qui ne reconnaît pas les technologies ou les résultats de recherche développés ailleurs.
Bien sûr, de nombreuses entreprises de notre pays s'efforcent de garantir la diversité en cultivant une culture hétérogène en interne.
Le moment est venu de briser avec audace la culture homogène, non seulement au sein des organisations, mais aussi dans toute notre société.
La tentative de remplacer les chefs de département pour « détruire les silos », comme je l'ai mentionné dans « Super Gap », visait également à briser une organisation relativement homogène.
C'est la première condition préalable pour survivre et rivaliser avec le monde.
Les organisations homogènes sont désireuses de se faire concurrence.
Autrement dit, ils pensent qu'ils deviendront vainqueurs simplement en battant leurs rivaux.
Dans la plupart des cas de ce genre, plutôt que de tenter une action audacieuse pour submerger l'adversaire, ils attendent souvent que celui-ci commette une erreur.
Une telle stratégie peut réduire la probabilité d'échec, mais elle conduira inévitablement au déclin de l'organisation dans son ensemble.
En revanche, les organisations hétérogènes sont intrinsèquement évaluées en termes absolus.
En d'autres termes, le critère est de savoir si vous possédez les meilleures compétences, indépendamment des erreurs de l'adversaire.
Si une organisation homogène se concentre sur « l’efficience », une organisation hétérogène se concentre sur « l’efficacité ».
--- p.229~230
Avis de l'éditeur
Le syndrome du « Super Gap », best-seller vendu à 200 000 exemplaires
La stratégie « d'entraînement » à très grand écart fait son retour après deux ans d'absence !
Une autre évolution vers la création d'une « entreprise super-gap »
Kwon Oh-hyun répond lui-même aux questions du leader !
L'ancien président Kwon Oh-hyun a rejoint Samsung Electronics en tant que chercheur en semi-conducteurs et a gravi les échelons jusqu'à devenir PDG.
Son livre, « Super Gap », qui expose sa stratégie de gestion sur 33 ans, a immédiatement suscité un intérêt extraordinaire auprès des entreprises et des dirigeants nationaux et internationaux dès sa publication en 2018.
Deux ans plus tard, en 2020, après avoir terminé son mandat de président de l'Institut de technologie avancée de Samsung Electronics et s'être retiré des premières lignes de la direction, il est revenu auprès des entreprises et des dirigeants actuels, où « surmonter les crises » est devenu un sujet brûlant, avec son nouveau livre, « Super Gap : Questions pour les dirigeants ».
Depuis la publication de « Super Gap » en 2018, le président Kwon Oh-hyun n'a accordé aucune interview ni donné aucune conférence, malgré le vif intérêt des médias et du monde des affaires, ce qui a piqué la curiosité des lecteurs.
Les gens souhaitaient en savoir plus sur le « savoir-faire et les idées concrètes et applicables de Kwon Oh-hyun, capables d'aider les entreprises de toutes tailles à franchir un nouveau cap ».
Mais au lieu de s'étendre sur le livre ou de répondre à des questions improvisées en public, l'auteur a passé deux ans à rencontrer des experts de divers domaines, des fondateurs de start-up, des successeurs d'entreprises et des gestionnaires professionnels, ainsi que des dirigeants de petites et moyennes entreprises, partageant les questions pratiques et les diverses préoccupations découlant de « Super Gap ».
« En fait, avant la publication du livre, j’ai reçu davantage de questions sur les tendances économiques générales et la réussite de Samsung que sur des activités commerciales spécifiques, telles que mes méthodes de gestion, la gestion organisationnelle et la gestion des talents. »
Cependant, après la publication de « Super Gap », non seulement diverses préoccupations survenant dans des contextes de gestion réels, mais aussi des questions sur des méthodologies spécifiques que je n'avais pas mentionnées explicitement dans le livre ont commencé à occuper le devant de la scène dans les conversations. (p. 13)
Ces réunions et questions continues ont naturellement conduit à une réflexion plus approfondie sur « des idées pratiques et durables pour relever les défis auxquels les dirigeants et les organisations sont confrontés dans leur quête de la prochaine grande innovation », formant progressivement le cadre d'un nouveau livre.
« Super Gap : Les questions du leader » est un ouvrage qui regorge de l'expertise et des idées novatrices de Kwon Oh-hyun, président de Samsung Electronics, et qui propose des solutions aux questions les plus pressantes auxquelles sont confrontés les dirigeants d'entreprise et les responsables organisationnels d'aujourd'hui.
À l'instar d'un chirurgien chevronné qui, sur sa table d'opération, applique un scalpel tranchant sur la zone affectée avec une précision parfaite, l'auteur présente clairement ses réflexions, affinées par une longue expérience et une intuition aiguisée, aux dirigeants qui s'accrochent à leurs modes de pensée actuels et craignent le changement.
32 préoccupations et questions issues de la gestion en situation réelle
Éléments à prendre en compte pour parvenir à un « super écart »
« Super Gap : Questions des dirigeants » est divisé en trois chapitres : « Dirigeants », « Innovation » et « Culture », et est rédigé sous la forme de réponses personnelles de l'auteur à 32 questions et préoccupations soulevées lors de réunions avec des dirigeants.
« Comment innover sans échouer ? » « Quelles sont les priorités avant de créer une entreprise ? » « Comment sélectionner, identifier et exploiter au mieux les talents ? » « Comment se préparer à gérer une crise ? » « Comment améliorer la satisfaction au travail ? » « Comment communiquer efficacement ? » « Quel est le meilleur moment pour développer mon entreprise ? »
Cette structure centrée sur les questions, qui a émergé du processus concret d'une organisation opérant dans un contexte de gestion réel, constitue non seulement la plus grande différence évolutive par rapport à l'ouvrage précédent, « Super Gap », mais elle saisit également fidèlement les problèmes que tous les dirigeants d'organisations doivent aborder sur la voie du « Super Gap ».
Alors pourquoi le leadership, l'innovation et la culture ?
« Au fil de mes rencontres avec des startups, des PME et leurs dirigeants, leurs successeurs et des cadres professionnels de divers secteurs, j'ai acquis la conviction que seul un changement de mentalité et d'attitude des « dirigeants », ainsi que de la « culture d'entreprise », nous permettra de réaliser un véritable « écart significatif ». »
On ne peut pas s'attendre à ce que le succès d'une seule innovation dure éternellement.
« L’innovation durable naît d’une bonne culture d’entreprise, et il incombe aux dirigeants de créer cette culture. C’est le message que je souhaitais transmettre dans ce livre. » (pp. 26-27)
Créer une culture d'entreprise qui favorise l'innovation durable grâce à une planification rigoureuse et à un engagement sans faille du dirigeant dans sa mise en œuvre.
Le message central de ce livre est conforme au principe de l'évolution, selon lequel les mutations surviennent par hasard et les gènes supérieurs se perpétuent de génération en génération selon le principe de la survie du plus apte.
Selon l'analogie de l'auteur, les « mutations dues au hasard » dans la nature deviennent des « innovations planifiées » dans le monde des affaires, et la « prospérité par la génétique » dans la nature devient une « croissance par la culture » dans le monde des affaires.
Autrement dit, toutes les entreprises doivent créer une culture d'entreprise qui favorise l'innovation grâce à une planification rigoureuse et à la volonté de la mettre en œuvre, afin de réaliser un écart significatif.
Un leader qui crée une innovation durable et une culture d'entreprise saine
Compléter l'ADN de l'innovation par une culture du défi, de la créativité et de la collaboration.
Dans le chapitre 1, « Les leaders – pionniers de l’innovation et de la culture », l’auteur critique vivement le comportement anachronique des dirigeants prisonniers du cadre obsolète de « l’optimisation de l’efficacité » et de la « gestion ».
Dans les années 1980 et 1990, où l'absence d'erreurs était considérée comme la plus haute vertu, les dirigeants « managers professionnels » impliqués de A à Z étaient jugés compétents. Or, dans le contexte actuel, ils ne font que freiner le développement de l'entreprise.
Un dirigeant adapté à la nouvelle ère doit prendre le temps de réfléchir et « aligner tous ses critères de jugement sur l’avenir ».
Un dirigeant toujours tourné vers l'avenir sera capable de réagir rapidement et avec souplesse dans toutes les activités de l'entreprise, quelle que soit la crise qui survienne.
En particulier, la perspective de l'auteur sur la « connaissance (capacité) » et la « sagesse (réceptacle) » d'un dirigeant indique avec précision la direction que les dirigeants d'aujourd'hui devraient suivre.
« De nos jours, il y a beaucoup de gens qui ont beaucoup de connaissances, mais il ne semble pas y avoir beaucoup de gens sages. »
En effet, ils n'accumulent que des connaissances organisées par les instructeurs, mais ne parviennent pas à en comprendre véritablement l'essence et à la transformer en sagesse applicable au management.
« On peut accumuler des connaissances par l’apprentissage et la mémoire, mais on ne peut acquérir la sagesse qu’en réfléchissant sur soi-même et en élaborant sa propre philosophie. » (pp. 61-62)
Ce passage nous amène à nous interroger une fois de plus sur les raisons pour lesquelles, malgré le nombre exceptionnellement élevé de conférences et de séminaires destinés aux chefs d'entreprise et le succès constant des petits-déjeuners d'information, relativement peu d'entreprises réussissent.
Le chapitre 2, « Innovation - Conditions de croissance et de survie », est composé de questions et réponses relatives à la manière de créer un système.
Si les dirigeants sont incontestablement le moteur de l'innovation, ils ne peuvent pas tout faire seuls. Ils ont besoin de systèmes et de personnes talentueuses pour les épauler.
Les récits de première main de l'auteur sur les innovations technologiques réalisées dans le domaine, ainsi que les épisodes sur les « moments décisifs de Samsung » qui ont mis en lumière les idées du président Lee Byung-chul et du président Lee Kun-hee, aident les lecteurs à acquérir une compréhension plus approfondie de l'essence de l'innovation.
Cet ouvrage sera une lecture intéressante pour quiconque envisage de créer une nouvelle entreprise ou de se demander comment et quand fermer une entreprise existante.
En outre, l'auteur divise les étapes de croissance d'une entreprise en quatre phases : « démarrage (fondation) - mise à l'échelle (croissance) - élargissement du périmètre (expansion) - montée en puissance (succès) », et suggère des stratégies qu'une entreprise devrait adopter à chaque étape.
La plupart des entreprises de notre pays sont restées bloquées pendant longtemps au stade de leur croissance initiale, et la plupart d'entre elles sont incapables de se développer davantage et entrent dans une période de déclin.
Alors, qu'est-ce que cette « mise à jour de statut » au nom un peu étrange ?
« Si vous consultez le dictionnaire, le mot « statut » signifie « position » ou « rang », mais il signifie aussi « position élevée ». »
Le statut « Up » représente le plus haut niveau qu'une entreprise puisse atteindre.
« En termes simples, Status Up signifie disposer d’une plateforme devenue une norme mondiale, comme l’algorithme de recherche de Google, le commerce électronique d’Amazon, les médias sociaux comme Facebook et l’App Store d’Apple. » (p. 198)
Selon les critères en 4 étapes, aucune entreprise de notre pays n'a encore atteint le statut « Up ».
L'auteur encourage néanmoins les jeunes entrepreneurs prometteurs à aller plus loin, affirmant que s'ils ont de bonnes idées et technologies, qu'ils se lancent sur le marché et qu'ils développent leurs activités, ils peuvent atteindre un statut supérieur.
Dans le chapitre 3, « Les fondements pour réaliser un super-écart culturel », les trois mots clés sont défi, création et coopération.
De même que l'auteur a présenté le message central des principes de la théorie de l'évolution selon lequel « l'innovation durable naît d'une bonne culture d'entreprise, et ce sont les dirigeants qui doivent créer une telle culture d'entreprise », les trois éléments pour créer une bonne culture d'entreprise s'inspirent également du processus évolutif des humains (Homo sapiens).
Contrairement aux autres espèces, seuls les humains ont développé la civilisation et la culture grâce au défi, à la création et à la coopération.
L'existence même d'Homo sapiens constitue un fossé immense.
L'auteur concrétise ensuite les trois éléments d'une organisation à hyper-écart afin que chacun puisse les mettre en pratique sur le terrain.
Premièrement, pour créer une culture du « défi », les membres doivent avoir la possibilité de démontrer pleinement leurs capacités, et les résultats doivent être suivis d'une évaluation équitable.
Deuxièmement, pour créer une culture de la « création », nous devons sélectionner et cultiver les talents « curieux » et promouvoir la « diversité » en rompant avec la culture uniforme du commandement et de l'obéissance.
Troisièmement, pour créer une culture de coopération, la méthode de communication doit changer afin de garantir une bonne boucle de rétroaction, et la confiance entre les membres est essentielle dans le processus de réalisation d'un objectif commun.
Ce n'est que lorsque tous ces éléments fonctionnent harmonieusement sous la direction d'un bon leader qu'une entreprise peut jeter les bases pour atteindre un « écart exceptionnel ».
« Il incombe aux dirigeants d’intégrer l’ADN de l’innovation dans une culture d’entreprise axée sur le défi, la créativité et la collaboration. »
Un leader est quelqu'un qui fait exactement cela.
« Nous avons absolument besoin de dirigeants capables de concrétiser ces choses dans nos entreprises et de créer une culture où l’innovation devient durable. » (p. 122)
En cette période d'incertitude, crise et opportunité sont les deux faces d'une même pièce.
Un nouveau leadership pour enfin combler le « super écart »
Les principaux sujets abordés dans 『Super Gap : Les questions du leader』 sont les choses que l'auteur « voulait réaliser lorsqu'il était en fonction, mais qui sont restées à l'état d'idées en raison de circonstances pratiques ou d'un manque d'opportunités » (p. 27).
Cependant, ces idées, qui étaient restées de simples idées, se sont transformées en contenu concret et exploitable grâce aux questions réalistes soulevées par les dirigeants dans l'ouvrage précédent, « Super Gap », et à la profonde réflexion de l'auteur pour y répondre.
Comment accepter et mettre en œuvre de telles propositions face à des bouleversements et des incertitudes sans précédent, que même les dirigeants les plus exceptionnels ne peuvent maîtriser ? De plus, la pandémie de COVID-19 qui a frappé en 2020 a profondément modifié non seulement les structures industrielles, mais aussi le quotidien des individus.
L'auteur affirme que, dans des périodes comme celle-ci, nous devons faire preuve de leadership et proposer des idées audacieuses pour parvenir à une avancée majeure.
« Ce type d’incertitude inattendue continuera d’apparaître, engendrant de l’anxiété tant chez les individus que chez les organisations. »
Le monde à venir se dévoilera d'une manière inédite, que nous n'avons jamais imaginée auparavant.
Nous entrons dans un monde nouveau, une période de transformation.
En période de transformation, tout le monde ressent de l'anxiété et de l'insécurité, mais pour ceux qui sont préparés, cela peut aussi être l'occasion de franchir une nouvelle étape.
De nombreuses grandes entreprises et idées naissent en période de chaos.
« Parce que vous faites quelque chose que personne n’a essayé auparavant, vous n’avez pas de concurrents, et même si vous échouez, vous n’avez rien à perdre. » (pp. 288-289)
Si je devais poser à nouveau une question qui traverse tout ce livre, je pourrais la résumer ainsi :
« À l’ère des crises et des opportunités, qui fera quoi et comment pour réaliser le super écart ? » « Super Écart : une question pour les dirigeants » apportera des réponses utiles aux dirigeants d’aujourd’hui et de demain.
La stratégie « d'entraînement » à très grand écart fait son retour après deux ans d'absence !
Une autre évolution vers la création d'une « entreprise super-gap »
Kwon Oh-hyun répond lui-même aux questions du leader !
L'ancien président Kwon Oh-hyun a rejoint Samsung Electronics en tant que chercheur en semi-conducteurs et a gravi les échelons jusqu'à devenir PDG.
Son livre, « Super Gap », qui expose sa stratégie de gestion sur 33 ans, a immédiatement suscité un intérêt extraordinaire auprès des entreprises et des dirigeants nationaux et internationaux dès sa publication en 2018.
Deux ans plus tard, en 2020, après avoir terminé son mandat de président de l'Institut de technologie avancée de Samsung Electronics et s'être retiré des premières lignes de la direction, il est revenu auprès des entreprises et des dirigeants actuels, où « surmonter les crises » est devenu un sujet brûlant, avec son nouveau livre, « Super Gap : Questions pour les dirigeants ».
Depuis la publication de « Super Gap » en 2018, le président Kwon Oh-hyun n'a accordé aucune interview ni donné aucune conférence, malgré le vif intérêt des médias et du monde des affaires, ce qui a piqué la curiosité des lecteurs.
Les gens souhaitaient en savoir plus sur le « savoir-faire et les idées concrètes et applicables de Kwon Oh-hyun, capables d'aider les entreprises de toutes tailles à franchir un nouveau cap ».
Mais au lieu de s'étendre sur le livre ou de répondre à des questions improvisées en public, l'auteur a passé deux ans à rencontrer des experts de divers domaines, des fondateurs de start-up, des successeurs d'entreprises et des gestionnaires professionnels, ainsi que des dirigeants de petites et moyennes entreprises, partageant les questions pratiques et les diverses préoccupations découlant de « Super Gap ».
« En fait, avant la publication du livre, j’ai reçu davantage de questions sur les tendances économiques générales et la réussite de Samsung que sur des activités commerciales spécifiques, telles que mes méthodes de gestion, la gestion organisationnelle et la gestion des talents. »
Cependant, après la publication de « Super Gap », non seulement diverses préoccupations survenant dans des contextes de gestion réels, mais aussi des questions sur des méthodologies spécifiques que je n'avais pas mentionnées explicitement dans le livre ont commencé à occuper le devant de la scène dans les conversations. (p. 13)
Ces réunions et questions continues ont naturellement conduit à une réflexion plus approfondie sur « des idées pratiques et durables pour relever les défis auxquels les dirigeants et les organisations sont confrontés dans leur quête de la prochaine grande innovation », formant progressivement le cadre d'un nouveau livre.
« Super Gap : Les questions du leader » est un ouvrage qui regorge de l'expertise et des idées novatrices de Kwon Oh-hyun, président de Samsung Electronics, et qui propose des solutions aux questions les plus pressantes auxquelles sont confrontés les dirigeants d'entreprise et les responsables organisationnels d'aujourd'hui.
À l'instar d'un chirurgien chevronné qui, sur sa table d'opération, applique un scalpel tranchant sur la zone affectée avec une précision parfaite, l'auteur présente clairement ses réflexions, affinées par une longue expérience et une intuition aiguisée, aux dirigeants qui s'accrochent à leurs modes de pensée actuels et craignent le changement.
32 préoccupations et questions issues de la gestion en situation réelle
Éléments à prendre en compte pour parvenir à un « super écart »
« Super Gap : Questions des dirigeants » est divisé en trois chapitres : « Dirigeants », « Innovation » et « Culture », et est rédigé sous la forme de réponses personnelles de l'auteur à 32 questions et préoccupations soulevées lors de réunions avec des dirigeants.
« Comment innover sans échouer ? » « Quelles sont les priorités avant de créer une entreprise ? » « Comment sélectionner, identifier et exploiter au mieux les talents ? » « Comment se préparer à gérer une crise ? » « Comment améliorer la satisfaction au travail ? » « Comment communiquer efficacement ? » « Quel est le meilleur moment pour développer mon entreprise ? »
Cette structure centrée sur les questions, qui a émergé du processus concret d'une organisation opérant dans un contexte de gestion réel, constitue non seulement la plus grande différence évolutive par rapport à l'ouvrage précédent, « Super Gap », mais elle saisit également fidèlement les problèmes que tous les dirigeants d'organisations doivent aborder sur la voie du « Super Gap ».
Alors pourquoi le leadership, l'innovation et la culture ?
« Au fil de mes rencontres avec des startups, des PME et leurs dirigeants, leurs successeurs et des cadres professionnels de divers secteurs, j'ai acquis la conviction que seul un changement de mentalité et d'attitude des « dirigeants », ainsi que de la « culture d'entreprise », nous permettra de réaliser un véritable « écart significatif ». »
On ne peut pas s'attendre à ce que le succès d'une seule innovation dure éternellement.
« L’innovation durable naît d’une bonne culture d’entreprise, et il incombe aux dirigeants de créer cette culture. C’est le message que je souhaitais transmettre dans ce livre. » (pp. 26-27)
Créer une culture d'entreprise qui favorise l'innovation durable grâce à une planification rigoureuse et à un engagement sans faille du dirigeant dans sa mise en œuvre.
Le message central de ce livre est conforme au principe de l'évolution, selon lequel les mutations surviennent par hasard et les gènes supérieurs se perpétuent de génération en génération selon le principe de la survie du plus apte.
Selon l'analogie de l'auteur, les « mutations dues au hasard » dans la nature deviennent des « innovations planifiées » dans le monde des affaires, et la « prospérité par la génétique » dans la nature devient une « croissance par la culture » dans le monde des affaires.
Autrement dit, toutes les entreprises doivent créer une culture d'entreprise qui favorise l'innovation grâce à une planification rigoureuse et à la volonté de la mettre en œuvre, afin de réaliser un écart significatif.
Un leader qui crée une innovation durable et une culture d'entreprise saine
Compléter l'ADN de l'innovation par une culture du défi, de la créativité et de la collaboration.
Dans le chapitre 1, « Les leaders – pionniers de l’innovation et de la culture », l’auteur critique vivement le comportement anachronique des dirigeants prisonniers du cadre obsolète de « l’optimisation de l’efficacité » et de la « gestion ».
Dans les années 1980 et 1990, où l'absence d'erreurs était considérée comme la plus haute vertu, les dirigeants « managers professionnels » impliqués de A à Z étaient jugés compétents. Or, dans le contexte actuel, ils ne font que freiner le développement de l'entreprise.
Un dirigeant adapté à la nouvelle ère doit prendre le temps de réfléchir et « aligner tous ses critères de jugement sur l’avenir ».
Un dirigeant toujours tourné vers l'avenir sera capable de réagir rapidement et avec souplesse dans toutes les activités de l'entreprise, quelle que soit la crise qui survienne.
En particulier, la perspective de l'auteur sur la « connaissance (capacité) » et la « sagesse (réceptacle) » d'un dirigeant indique avec précision la direction que les dirigeants d'aujourd'hui devraient suivre.
« De nos jours, il y a beaucoup de gens qui ont beaucoup de connaissances, mais il ne semble pas y avoir beaucoup de gens sages. »
En effet, ils n'accumulent que des connaissances organisées par les instructeurs, mais ne parviennent pas à en comprendre véritablement l'essence et à la transformer en sagesse applicable au management.
« On peut accumuler des connaissances par l’apprentissage et la mémoire, mais on ne peut acquérir la sagesse qu’en réfléchissant sur soi-même et en élaborant sa propre philosophie. » (pp. 61-62)
Ce passage nous amène à nous interroger une fois de plus sur les raisons pour lesquelles, malgré le nombre exceptionnellement élevé de conférences et de séminaires destinés aux chefs d'entreprise et le succès constant des petits-déjeuners d'information, relativement peu d'entreprises réussissent.
Le chapitre 2, « Innovation - Conditions de croissance et de survie », est composé de questions et réponses relatives à la manière de créer un système.
Si les dirigeants sont incontestablement le moteur de l'innovation, ils ne peuvent pas tout faire seuls. Ils ont besoin de systèmes et de personnes talentueuses pour les épauler.
Les récits de première main de l'auteur sur les innovations technologiques réalisées dans le domaine, ainsi que les épisodes sur les « moments décisifs de Samsung » qui ont mis en lumière les idées du président Lee Byung-chul et du président Lee Kun-hee, aident les lecteurs à acquérir une compréhension plus approfondie de l'essence de l'innovation.
Cet ouvrage sera une lecture intéressante pour quiconque envisage de créer une nouvelle entreprise ou de se demander comment et quand fermer une entreprise existante.
En outre, l'auteur divise les étapes de croissance d'une entreprise en quatre phases : « démarrage (fondation) - mise à l'échelle (croissance) - élargissement du périmètre (expansion) - montée en puissance (succès) », et suggère des stratégies qu'une entreprise devrait adopter à chaque étape.
La plupart des entreprises de notre pays sont restées bloquées pendant longtemps au stade de leur croissance initiale, et la plupart d'entre elles sont incapables de se développer davantage et entrent dans une période de déclin.
Alors, qu'est-ce que cette « mise à jour de statut » au nom un peu étrange ?
« Si vous consultez le dictionnaire, le mot « statut » signifie « position » ou « rang », mais il signifie aussi « position élevée ». »
Le statut « Up » représente le plus haut niveau qu'une entreprise puisse atteindre.
« En termes simples, Status Up signifie disposer d’une plateforme devenue une norme mondiale, comme l’algorithme de recherche de Google, le commerce électronique d’Amazon, les médias sociaux comme Facebook et l’App Store d’Apple. » (p. 198)
Selon les critères en 4 étapes, aucune entreprise de notre pays n'a encore atteint le statut « Up ».
L'auteur encourage néanmoins les jeunes entrepreneurs prometteurs à aller plus loin, affirmant que s'ils ont de bonnes idées et technologies, qu'ils se lancent sur le marché et qu'ils développent leurs activités, ils peuvent atteindre un statut supérieur.
Dans le chapitre 3, « Les fondements pour réaliser un super-écart culturel », les trois mots clés sont défi, création et coopération.
De même que l'auteur a présenté le message central des principes de la théorie de l'évolution selon lequel « l'innovation durable naît d'une bonne culture d'entreprise, et ce sont les dirigeants qui doivent créer une telle culture d'entreprise », les trois éléments pour créer une bonne culture d'entreprise s'inspirent également du processus évolutif des humains (Homo sapiens).
Contrairement aux autres espèces, seuls les humains ont développé la civilisation et la culture grâce au défi, à la création et à la coopération.
L'existence même d'Homo sapiens constitue un fossé immense.
L'auteur concrétise ensuite les trois éléments d'une organisation à hyper-écart afin que chacun puisse les mettre en pratique sur le terrain.
Premièrement, pour créer une culture du « défi », les membres doivent avoir la possibilité de démontrer pleinement leurs capacités, et les résultats doivent être suivis d'une évaluation équitable.
Deuxièmement, pour créer une culture de la « création », nous devons sélectionner et cultiver les talents « curieux » et promouvoir la « diversité » en rompant avec la culture uniforme du commandement et de l'obéissance.
Troisièmement, pour créer une culture de coopération, la méthode de communication doit changer afin de garantir une bonne boucle de rétroaction, et la confiance entre les membres est essentielle dans le processus de réalisation d'un objectif commun.
Ce n'est que lorsque tous ces éléments fonctionnent harmonieusement sous la direction d'un bon leader qu'une entreprise peut jeter les bases pour atteindre un « écart exceptionnel ».
« Il incombe aux dirigeants d’intégrer l’ADN de l’innovation dans une culture d’entreprise axée sur le défi, la créativité et la collaboration. »
Un leader est quelqu'un qui fait exactement cela.
« Nous avons absolument besoin de dirigeants capables de concrétiser ces choses dans nos entreprises et de créer une culture où l’innovation devient durable. » (p. 122)
En cette période d'incertitude, crise et opportunité sont les deux faces d'une même pièce.
Un nouveau leadership pour enfin combler le « super écart »
Les principaux sujets abordés dans 『Super Gap : Les questions du leader』 sont les choses que l'auteur « voulait réaliser lorsqu'il était en fonction, mais qui sont restées à l'état d'idées en raison de circonstances pratiques ou d'un manque d'opportunités » (p. 27).
Cependant, ces idées, qui étaient restées de simples idées, se sont transformées en contenu concret et exploitable grâce aux questions réalistes soulevées par les dirigeants dans l'ouvrage précédent, « Super Gap », et à la profonde réflexion de l'auteur pour y répondre.
Comment accepter et mettre en œuvre de telles propositions face à des bouleversements et des incertitudes sans précédent, que même les dirigeants les plus exceptionnels ne peuvent maîtriser ? De plus, la pandémie de COVID-19 qui a frappé en 2020 a profondément modifié non seulement les structures industrielles, mais aussi le quotidien des individus.
L'auteur affirme que, dans des périodes comme celle-ci, nous devons faire preuve de leadership et proposer des idées audacieuses pour parvenir à une avancée majeure.
« Ce type d’incertitude inattendue continuera d’apparaître, engendrant de l’anxiété tant chez les individus que chez les organisations. »
Le monde à venir se dévoilera d'une manière inédite, que nous n'avons jamais imaginée auparavant.
Nous entrons dans un monde nouveau, une période de transformation.
En période de transformation, tout le monde ressent de l'anxiété et de l'insécurité, mais pour ceux qui sont préparés, cela peut aussi être l'occasion de franchir une nouvelle étape.
De nombreuses grandes entreprises et idées naissent en période de chaos.
« Parce que vous faites quelque chose que personne n’a essayé auparavant, vous n’avez pas de concurrents, et même si vous échouez, vous n’avez rien à perdre. » (pp. 288-289)
Si je devais poser à nouveau une question qui traverse tout ce livre, je pourrais la résumer ainsi :
« À l’ère des crises et des opportunités, qui fera quoi et comment pour réaliser le super écart ? » « Super Écart : une question pour les dirigeants » apportera des réponses utiles aux dirigeants d’aujourd’hui et de demain.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 10 septembre 2020
- Format : Guide de reliure de livres à couverture rigide
Nombre de pages, poids, dimensions : 296 pages | 614 g | 145 × 210 × 20 mm
- ISBN13 : 9791165342159
- ISBN10 : 1165342154
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