La loi des idées invincibles
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Description
Introduction au livre
Premier directeur de l'ingénierie chez Google et maître de l'innovation à l'université de Stanford L'aboutissement de la stratégie de validation d'idées d'Alberto Savoia, menée sur 30 ans. ★ Une bible légendaire partagée des dizaines de milliers de fois parmi les investisseurs en capital-risque de la Silicon Valley et les aspirants entrepreneurs au cours de la dernière décennie ! ★ Fortement recommandé par les leaders du secteur informatique, notamment le professeur Jaeseung Jeong et le VC Jeongmin Lim (ancien directeur du Google Campus de Séoul). La plupart des nouveaux produits ou idées échouent sur le marché. Le seul moyen de briser la règle de l'échec est de « concevoir une idée qui fonctionnera dès le départ ». Alberto Savoia, premier directeur de l'ingénierie chez Google, expert en innovation et « maître de l'innovation » qui a enseigné pendant de nombreuses années les stratégies de validation des idées à l'université de Stanford, propose la méthodologie optimale pour concevoir des idées exceptionnelles. L'élément central de sa stratégie de vérification pour trouver les « bons gars », qu'il a découverte grâce à sa propre expérience du succès et de l'échec et en observant l'ascension et la chute des principales entreprises de la Silicon Valley pendant plus de 30 ans, est la technique du « pré-prototype ». Huit techniques de pré-saisie pour tester la viabilité d'une idée de la manière la plus économique, la plus simple et la plus rapide possible, ainsi que des stratégies pour analyser et exploiter les données pertinentes obtenues grâce à ces techniques ! Au cours de la dernière décennie, d'innombrables entrepreneurs et startups, y compris ceux de Google, Amazon, Dell et New Balance, ont évité l'échec et connu un succès remarquable grâce à ce livre et à ces conférences. À votre tour maintenant. |
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
Préface recommandée : À tous les explorateurs de marché qui cherchent à traquer l’échec et à saisir le succès (par Jaeseung Jeong)
Les personnes qui ont lu ce livre en premier et l'ont encensé
Introduction : Pourquoi notre idée parfaite a-t-elle si lamentablement échoué ?
│Partie 1│ Le fait immuable
Chapitre 1 : La loi des défaillances du marché
L'échec n'est pas une option, absolument pas ! │La loi des défaillances de marché│Qu'est-ce qu'un échec de marché, un succès de marché ? │La probabilité d'échec│L'équation du succès│Échouons-nous jamais ?│La peur de l'échec│Le schéma de l'échec
Chapitre 2
L'Impossible │ Le Pays des Pensées │ Groupe de discussion Suri Suri Masuri │ Les quatre monstres qui provoquent l'échec │ Le Pays des Pensées et les erreurs positives │ Le Pays des Pensées et les erreurs négatives │ S'échapper du Pays des Pensées
Chapitre 3 : Mettez vos idées de côté et collectez des données
Collectez leurs données│Collectez vos propres données│Résumé
Partie 2 : Comment collecter des données utiles
Chapitre 4 Outils de réflexion
Hypothèse de réponse du marché│Parler en chiffres│Réduire le périmètre
Chapitre 5 Outils de préprototypage
Étude de cas sur la technologie de reconnaissance vocale d'IBM│Pré-prototypage│À la recherche de pré-prototypes│Pré-prototype Mechanical Turk│Pré-prototype Pinocchio│Pré-prototype Fausse porte│Pré-prototype Extérieur│Pré-prototype YouTube│Pré-prototype Une nuit│Pré-prototype Infiltrator│Pré-prototype Changement de marque│Transformation et combinaison│L'essence des pré-prototypes
Chapitre 6 Outils d'analyse
Indicateur d'investissement actif | Échelle Will-Be-Nam
Partie 3 : Stratégies flexibles
Chapitre 7 : Outils stratégiques
Stratégie 1 : Penser globalement, tester localement │ Stratégie 2 : Il vaut mieux tester aujourd’hui que demain │ Stratégie 3 : Penser économique, toujours plus économique │ Stratégie 4 : Corriger, inverser la tendance, tout essayer, puis arrêter
Étude de cas finale du chapitre 8 : Bus U
Réfléchir clairement│Tester│Analyser et itérer│Un heureux hasard│Quelques notes sur l'affaire Bus U
Chapitre 9 : Dernière requête
Résumé│Que faire
Remerciements
Glossaire des termes
Recherche
Les personnes qui ont lu ce livre en premier et l'ont encensé
Introduction : Pourquoi notre idée parfaite a-t-elle si lamentablement échoué ?
│Partie 1│ Le fait immuable
Chapitre 1 : La loi des défaillances du marché
L'échec n'est pas une option, absolument pas ! │La loi des défaillances de marché│Qu'est-ce qu'un échec de marché, un succès de marché ? │La probabilité d'échec│L'équation du succès│Échouons-nous jamais ?│La peur de l'échec│Le schéma de l'échec
Chapitre 2
L'Impossible │ Le Pays des Pensées │ Groupe de discussion Suri Suri Masuri │ Les quatre monstres qui provoquent l'échec │ Le Pays des Pensées et les erreurs positives │ Le Pays des Pensées et les erreurs négatives │ S'échapper du Pays des Pensées
Chapitre 3 : Mettez vos idées de côté et collectez des données
Collectez leurs données│Collectez vos propres données│Résumé
Partie 2 : Comment collecter des données utiles
Chapitre 4 Outils de réflexion
Hypothèse de réponse du marché│Parler en chiffres│Réduire le périmètre
Chapitre 5 Outils de préprototypage
Étude de cas sur la technologie de reconnaissance vocale d'IBM│Pré-prototypage│À la recherche de pré-prototypes│Pré-prototype Mechanical Turk│Pré-prototype Pinocchio│Pré-prototype Fausse porte│Pré-prototype Extérieur│Pré-prototype YouTube│Pré-prototype Une nuit│Pré-prototype Infiltrator│Pré-prototype Changement de marque│Transformation et combinaison│L'essence des pré-prototypes
Chapitre 6 Outils d'analyse
Indicateur d'investissement actif | Échelle Will-Be-Nam
Partie 3 : Stratégies flexibles
Chapitre 7 : Outils stratégiques
Stratégie 1 : Penser globalement, tester localement │ Stratégie 2 : Il vaut mieux tester aujourd’hui que demain │ Stratégie 3 : Penser économique, toujours plus économique │ Stratégie 4 : Corriger, inverser la tendance, tout essayer, puis arrêter
Étude de cas finale du chapitre 8 : Bus U
Réfléchir clairement│Tester│Analyser et itérer│Un heureux hasard│Quelques notes sur l'affaire Bus U
Chapitre 9 : Dernière requête
Résumé│Que faire
Remerciements
Glossaire des termes
Recherche
Image détaillée
Dans le livre
3h du matin.
Je n'ai pas pu dormir du tout.
Dans six heures se tiendra la dernière réunion du conseil d'administration de la société que j'ai cofondée.
Après cinq années de dur labeur et d'efforts pour remettre l'entreprise sur les rails, je n'avais plus d'autre choix que d'accepter une offre de vente à prix avantageux.
C'était une entreprise reconnue pour son savoir-faire technologique et qui possédait des actifs précieux.
Des dizaines de personnes que j'ai embauchées, des personnes qui croyaient en moi et en ma vision, vont bientôt se retrouver au chômage.
En entrant dans la salle de conférence, les trois plus grandes sociétés de capital-risque au monde, qui nous avaient confié 25 millions de dollars, nous avaient mis en relation et nous avaient prodigué des conseils, nous dévisageaient, mon cofondateur, mon équipe dirigeante et moi, d'un air menaçant.
J'ai été mordu par la bête qu'on appelle l'échec.
La douleur était infernale.
--- p.
17, extrait de la « Préface »
Les « pensées » seules ne permettent pas de déterminer si une idée est « suffisamment bonne » ou non.
Peu importe à quel point vous y réfléchissez, c'est la même chose.
Vous ne pouvez pas prendre de décisions en vous basant sur les pensées ou les opinions des autres.
Même s'il s'agit de l'avis d'« experts », c'est la même chose.
Vous n'êtes pas Nostradamus.
Je ne suis pas Nostradamus, et personne d'autre ne l'est.
Au mieux, nos prédictions s'avèrent « parfois » correctes.
Et la plupart du temps, c'est une question de chance.
La nature d'un « gentil » n'est pas quelque chose qui peut être déduite par la déduction ou l'induction dans le « Pays de la Pensée ».
Les « gentils » doivent être découverts grâce à des expériences menées dans le monde réel.
Pourtant, la plupart des études de marché reposent sur des théories.
On peut clairement constater pourquoi les études de marché basées sur des hypothèses sont dangereuses en examinant l'outil d'étude de marché le plus courant : le « groupe de discussion ».
--- p.
66, extrait du « Chapitre 1 : La loi des défaillances du marché »
Les fondateurs de Webvan ont décidé de créer une nouvelle entreprise qui permettrait aux gens de commander facilement leurs courses en ligne et de se les faire livrer à domicile par camionnette à une heure précise.
Tous les intervenants (analystes commerciaux, consultants en épicerie, experts internet) ont unanimement déclaré qu'il s'agissait d'une énorme opportunité de marché.
La plupart des consommateurs potentiels interrogés ont également répondu avec enthousiasme.
« C’est une belle histoire. »
« Je déteste choisir mes courses, faire la queue et les transporter jusqu'à ma voiture — je déteste vraiment ce genre de choses. » Après avoir reçu plus de 100 millions de dollars de financement de la part de certaines des plus grandes sociétés de capital-risque du secteur, Webvan a rapidement commencé à embaucher du personnel, à acheter du matériel et à construire des bâtiments.
(Omission) Mais pour une raison ou une autre, la promesse de voir les consommateurs acheter leurs courses en ligne plutôt que de faire la queue ne s'est jamais concrétisée.
En 2001, environ deux ans après le début de ses activités, Webvan a déposé le bilan.
--- p.
83~84, extrait de « Le gars qui sera le chapitre 2 »
L'une des précieuses habitudes que j'ai acquises en travaillant chez Google est d'éviter les termes vagues et d'utiliser des chiffres chaque fois que c'est possible.
Si « les données plutôt que les opinions » sont plus importantes, alors la meilleure façon d'exprimer ces données est de « parler en chiffres ».
Par exemple, au lieu de dire : « Je pense que nous aurions quelques clics de plus si nous élargissions un peu le bouton « S'inscrire » », un employé expérimenté de Google convertirait « un peu plus large » et « un peu plus de clics » en quantités concrètes, transformant cette opinion vague en une hypothèse vérifiable.
En s'exprimant en chiffres, les croyances vagues deviennent des hypothèses clairement énoncées et vérifiables.
Dans ce cas, la conception de l'expérience devient évidente.
--- p.
114, extrait du « Chapitre 4 Outils de réflexion »
Google Glass avait suscité de grandes promesses, mais n'a pas répondu aux attentes initiales et le projet a finalement été annulé.
Au départ, il y a eu beaucoup d'intérêt, et de nombreuses personnes étaient prêtes à payer 1 500 dollars.
Mais le résultat fut tout à fait inverse.
Google Glass est un excellent exemple qui montre que, si l'intérêt et l'investissement initiaux sont nécessaires, ils ne suffisent pas à déterminer si un produit est « suffisamment bon ».
Surtout pour des entreprises comme Google ou Apple, il est relativement facile de susciter l'enthousiasme autour de nouvelles idées.
Ce qui compte vraiment, c'est de savoir si cet engouement initial se traduit par un intérêt durable et une utilisation régulière.
En combinant YouTube Pretotype avec son programme Explorer, Google a pu non seulement évaluer l'intérêt initial pour le produit, mais aussi vérifier si cet enthousiasme persistait une fois l'excitation initiale retombée.
--- p.
198-199, extrait du « Chapitre 5 Outils de saisie gratuits »
Au fil des années, en travaillant avec des centaines d'équipes sur des milliers de nouvelles idées de produits, j'ai constaté la tendance suivante :
Les équipes qui passent trop de temps à peaufiner leurs idées et leurs données dans Thinkland, puis des mois à réécrire leur plan d'affaires, échouent généralement.
Les équipes qui se précipitent pour lancer un projet avec un minimum de planification et de validation échouent généralement.
Les équipes qui se précipitent pour « tester » le marché réussissent généralement.
En d'autres termes, il ne faut pas passer trop de temps sur Idealand, mais il ne faut pas non plus précipiter le lancement sur le marché du produit fini.
Utilisez plutôt votre empressement à lancer votre produit pour d'abord « tester » le marché.
--- p.
276-277, extrait du « Chapitre 7 : Outils stratégiques »
Les gens voulaient savoir comment Elon Musk avait géré cette frustration écrasante et ce stress incessant.
Musk a répondu :
« Il existe certainement de meilleures réponses que la mienne. »
J'essaie simplement d'accepter la douleur et de vraiment chérir ce que je fais. (Omission) Assurez-vous de créer un « bon gars » et assurez-vous que c'est quelque chose que vous chérissez vraiment avant même de commencer à le créer.
Autrement dit, pour qu'une idée finisse par réussir, il ne suffit pas de savoir qu'elle est « bonne » sur le marché.
L'idée devrait être d'être « la personne idéale » pour « vous ».
Ils doivent s'emboîter l'un dans l'autre dans les deux sens.
Je n'ai pas pu dormir du tout.
Dans six heures se tiendra la dernière réunion du conseil d'administration de la société que j'ai cofondée.
Après cinq années de dur labeur et d'efforts pour remettre l'entreprise sur les rails, je n'avais plus d'autre choix que d'accepter une offre de vente à prix avantageux.
C'était une entreprise reconnue pour son savoir-faire technologique et qui possédait des actifs précieux.
Des dizaines de personnes que j'ai embauchées, des personnes qui croyaient en moi et en ma vision, vont bientôt se retrouver au chômage.
En entrant dans la salle de conférence, les trois plus grandes sociétés de capital-risque au monde, qui nous avaient confié 25 millions de dollars, nous avaient mis en relation et nous avaient prodigué des conseils, nous dévisageaient, mon cofondateur, mon équipe dirigeante et moi, d'un air menaçant.
J'ai été mordu par la bête qu'on appelle l'échec.
La douleur était infernale.
--- p.
17, extrait de la « Préface »
Les « pensées » seules ne permettent pas de déterminer si une idée est « suffisamment bonne » ou non.
Peu importe à quel point vous y réfléchissez, c'est la même chose.
Vous ne pouvez pas prendre de décisions en vous basant sur les pensées ou les opinions des autres.
Même s'il s'agit de l'avis d'« experts », c'est la même chose.
Vous n'êtes pas Nostradamus.
Je ne suis pas Nostradamus, et personne d'autre ne l'est.
Au mieux, nos prédictions s'avèrent « parfois » correctes.
Et la plupart du temps, c'est une question de chance.
La nature d'un « gentil » n'est pas quelque chose qui peut être déduite par la déduction ou l'induction dans le « Pays de la Pensée ».
Les « gentils » doivent être découverts grâce à des expériences menées dans le monde réel.
Pourtant, la plupart des études de marché reposent sur des théories.
On peut clairement constater pourquoi les études de marché basées sur des hypothèses sont dangereuses en examinant l'outil d'étude de marché le plus courant : le « groupe de discussion ».
--- p.
66, extrait du « Chapitre 1 : La loi des défaillances du marché »
Les fondateurs de Webvan ont décidé de créer une nouvelle entreprise qui permettrait aux gens de commander facilement leurs courses en ligne et de se les faire livrer à domicile par camionnette à une heure précise.
Tous les intervenants (analystes commerciaux, consultants en épicerie, experts internet) ont unanimement déclaré qu'il s'agissait d'une énorme opportunité de marché.
La plupart des consommateurs potentiels interrogés ont également répondu avec enthousiasme.
« C’est une belle histoire. »
« Je déteste choisir mes courses, faire la queue et les transporter jusqu'à ma voiture — je déteste vraiment ce genre de choses. » Après avoir reçu plus de 100 millions de dollars de financement de la part de certaines des plus grandes sociétés de capital-risque du secteur, Webvan a rapidement commencé à embaucher du personnel, à acheter du matériel et à construire des bâtiments.
(Omission) Mais pour une raison ou une autre, la promesse de voir les consommateurs acheter leurs courses en ligne plutôt que de faire la queue ne s'est jamais concrétisée.
En 2001, environ deux ans après le début de ses activités, Webvan a déposé le bilan.
--- p.
83~84, extrait de « Le gars qui sera le chapitre 2 »
L'une des précieuses habitudes que j'ai acquises en travaillant chez Google est d'éviter les termes vagues et d'utiliser des chiffres chaque fois que c'est possible.
Si « les données plutôt que les opinions » sont plus importantes, alors la meilleure façon d'exprimer ces données est de « parler en chiffres ».
Par exemple, au lieu de dire : « Je pense que nous aurions quelques clics de plus si nous élargissions un peu le bouton « S'inscrire » », un employé expérimenté de Google convertirait « un peu plus large » et « un peu plus de clics » en quantités concrètes, transformant cette opinion vague en une hypothèse vérifiable.
En s'exprimant en chiffres, les croyances vagues deviennent des hypothèses clairement énoncées et vérifiables.
Dans ce cas, la conception de l'expérience devient évidente.
--- p.
114, extrait du « Chapitre 4 Outils de réflexion »
Google Glass avait suscité de grandes promesses, mais n'a pas répondu aux attentes initiales et le projet a finalement été annulé.
Au départ, il y a eu beaucoup d'intérêt, et de nombreuses personnes étaient prêtes à payer 1 500 dollars.
Mais le résultat fut tout à fait inverse.
Google Glass est un excellent exemple qui montre que, si l'intérêt et l'investissement initiaux sont nécessaires, ils ne suffisent pas à déterminer si un produit est « suffisamment bon ».
Surtout pour des entreprises comme Google ou Apple, il est relativement facile de susciter l'enthousiasme autour de nouvelles idées.
Ce qui compte vraiment, c'est de savoir si cet engouement initial se traduit par un intérêt durable et une utilisation régulière.
En combinant YouTube Pretotype avec son programme Explorer, Google a pu non seulement évaluer l'intérêt initial pour le produit, mais aussi vérifier si cet enthousiasme persistait une fois l'excitation initiale retombée.
--- p.
198-199, extrait du « Chapitre 5 Outils de saisie gratuits »
Au fil des années, en travaillant avec des centaines d'équipes sur des milliers de nouvelles idées de produits, j'ai constaté la tendance suivante :
Les équipes qui passent trop de temps à peaufiner leurs idées et leurs données dans Thinkland, puis des mois à réécrire leur plan d'affaires, échouent généralement.
Les équipes qui se précipitent pour lancer un projet avec un minimum de planification et de validation échouent généralement.
Les équipes qui se précipitent pour « tester » le marché réussissent généralement.
En d'autres termes, il ne faut pas passer trop de temps sur Idealand, mais il ne faut pas non plus précipiter le lancement sur le marché du produit fini.
Utilisez plutôt votre empressement à lancer votre produit pour d'abord « tester » le marché.
--- p.
276-277, extrait du « Chapitre 7 : Outils stratégiques »
Les gens voulaient savoir comment Elon Musk avait géré cette frustration écrasante et ce stress incessant.
Musk a répondu :
« Il existe certainement de meilleures réponses que la mienne. »
J'essaie simplement d'accepter la douleur et de vraiment chérir ce que je fais. (Omission) Assurez-vous de créer un « bon gars » et assurez-vous que c'est quelque chose que vous chérissez vraiment avant même de commencer à le créer.
Autrement dit, pour qu'une idée finisse par réussir, il ne suffit pas de savoir qu'elle est « bonne » sur le marché.
L'idée devrait être d'être « la personne idéale » pour « vous ».
Ils doivent s'emboîter l'un dans l'autre dans les deux sens.
--- p.
353-354, extrait du « Chapitre 9, Requête finale »
353-354, extrait du « Chapitre 9, Requête finale »
Avis de l'éditeur
« Je pensais que l'échec n'arrivait qu'à ceux qui n'étaient pas préparés ! Mes plans étaient parfaits ! Mais j'ai échoué ! »
— La vérité apprise par le premier directeur de l'ingénierie de Google, qui a observé l'ascension et la chute de la Silicon Valley pendant 30 ans
Peu importe le caractère novateur de l'idée, le capital disponible et la capacité d'exécution, 90 % des nouveaux produits et idées commerciales qui arrivent sur le marché échouent.
Alberto Savoia, premier directeur de l'ingénierie de Google et figure clé de l'histoire de Google, auteur ayant été témoin de l'ascension et de la chute d'innombrables start-ups dans la Silicon Valley pendant 30 ans, appelle cette cruelle vérité la « loi de la défaillance du marché ».
Le seul moyen de briser cette règle de l'échec est de trouver une « bonne idée » dès le départ et de la concevoir correctement.
Pourquoi le roman « Seul sur Mars » a-t-il été « le bon choix » et le New Coke (la nouvelle marque de cola de Coca-Cola lancée en 1985) « le mauvais choix » ? Pourquoi Airbnb, en apparence téméraire, a-t-il connu un tel succès, et pourquoi les « Google Glass », pourtant suivies dans le monde entier, ont-elles connu un échec retentissant ? Le secret qui a déterminé leur destin se cache dans le premier ouvrage d’Alberto Savoia, « The Right It ».
Selon l'auteur, tandis que tous les développeurs et professionnels s'efforcent de développer des idées dans le « pays des idées », un environnement fictif truffé d'erreurs et de biais de confirmation, une bête appelée « échec » rôde à la recherche de proies.
L'échec est toujours cruel pour tout le monde.
Même pour l'auteur qui suivait un parcours sans embûches, un échec douloureux est survenu de manière inattendue.
Airbnb, qui semblait imprudent, a réussi, mais Google Glass, sur lequel tout le monde avait les yeux rivés, a échoué !
Après avoir débuté chez Sun Microsystems, Google a réalisé une plus-value de 100 millions de dollars, mais l'échec n'a pas été une exception.
En ce moment même, des millions de personnes à travers le monde travaillent d'arrache-pied pour concrétiser des idées qui, si elles étaient simplement mises en œuvre, seraient couronnées de succès.
Vous pouvez changer le monde en devenant le prochain Google, le prochain vaccin, le prochain Harry Potter, la prochaine Mercedes-Benz.
Malheureusement, même si tout le monde travaille d'arrache-pied en même temps, la plupart des nouveaux produits, des nouvelles entreprises et des nouveaux services échouent lamentablement lors de leur lancement sur le marché.
La plupart de ces projets ont échoué car il s'agissait de « mauvaises idées » dès le départ, c'est-à-dire qu'ils auraient échoué même s'ils avaient été exécutés avec compétence.
Alors pourquoi diable ont-ils développé quelque chose qui ne fonctionnerait pas ?
Certes, au premier abord, cela semblait être une idée novatrice, révolutionnaire et prometteuse.
Nous avons réalisé des études de marché, de toutes tailles, pour des startups comme pour de grandes entreprises.
Le problème, c'est que ces études de marché sont souvent menées au sein de ce fameux « pays de la pensée ».
L'auteur a disséqué les cadavres d'innombrables produits qui ont échoué malgré des études de marché approfondies, et a découvert un schéma d'échec lamentable dû à des études de marché inextricablement liées aux biais subjectifs, aux jugements impulsifs, aux croyances, aux préférences et aux prédictions des experts.
Alberto Savoia, l'auteur qui a dirigé Google et Sun Microsystems à leur apogée et qui a lui-même fondé trois start-ups, les a revendues avec succès pour 100 millions de dollars, et a également vendu sa société pour une bouchée de pain après cinq années d'échecs commerciaux ciblés.
Il a confessé avoir vécu une expérience douloureuse à cette époque, la décrivant comme « la morsure de la bête appelée échec », et a décidé de lutter contre cette bête en écrivant ce livre.
« S’il vous plaît, oubliez les avis d’experts et obtenez des données sur les réactions des clients à moindre coût, rapidement et localement ! »
— L’outil le plus flexible et le plus puissant pour atténuer l’angoisse de l’échec : « Pretotype » et sa stratégie d’utilisation.
Le nouveau livre, « La loi imbattable des idées », offre les outils et les stratégies les plus flexibles et les plus puissants pour atténuer l'angoisse de l'échec avec un minimum de temps et d'énergie.
Alberto a baptisé cette stratégie « pré-prototype ».
Un prototype est un modèle réalisé avant la production en série d'un produit réel, et le mot « prototype » signifie quelque chose avant (pré-) (pp. 137-138).
Le préprototypage est une étape de test permettant de déterminer si une idée est prometteuse et susceptible de réussir. Dans cet ouvrage, l'auteur explique la stratégie de vérification en présentant huit techniques.
Ces prototypes incluent le prototype Mechanical Turk, qui permet aux clients de tester un service tandis qu'une personne joue le rôle du produit en coulisses ; les prototypes YouTube qui utilisent des vidéos promotionnelles YouTube comme celles de Google Glass ; un prototype externe qui vérifie les réactions réelles des clients avec un bouton « acheter » sur un faux site web ; et un prototype réalisé en une nuit qui vérifie les réactions des clients grâce à une expérience ponctuelle.
Airbnb, aujourd'hui une licorne mondiale, a utilisé des précommandes nocturnes pour collecter des données sur des clients potentiels et s'est rendu compte que ce secteur était « prometteur ».
Le roman d'Andy Weir, « Le Martien », écrit par un ingénieur logiciel devenu auteur, est également un excellent exemple de freetotyping.
Alberto Savoia présente ainsi une technique de validation d'idées passionnante et pratique, immédiatement applicable à tous les entrepreneurs et hommes d'affaires souhaitant lancer sur le marché de nouvelles idées, de nouveaux produits et de nouveaux modèles commerciaux, en s'appuyant sur des exemples d'entreprises de la Silicon Valley.
Dans cet ouvrage, l'auteur recommande fortement, plutôt que de dépenser des sommes importantes en études de marché ou de perdre du temps et de l'énergie à solliciter l'avis d'experts, d'obtenir ses propres « données » sous forme de chiffres, à moindre coût (l'auteur suggère moins de 100 dollars), rapidement et localement.
La méthode pour y parvenir est le « freetotyping ».
Un fichier PDF devenu légendaire pour les investisseurs en capital-risque et les aspirants entrepreneurs après 10 ans, s'imposant comme la « bible de l'innovation ».
— Éloges de la part de leaders du secteur informatique, notamment Tina Seelig, professeure à l'université de Stanford, Jaeseung Jeong, professeur à KAIST, et Jeongmin Lim, investisseur en capital-risque.
Fait intéressant, ce livre est lui aussi un produit de la dactylographie libre.
L'auteur Alberto Savoia a produit plusieurs exemplaires du livret de 2011 intitulé Pretotyping, qui exposait les points clés de sa méthodologie de validation des idées.
L'objectif était de vérifier l'utilité du livre et la réaction des lecteurs avant sa publication officielle.
Au bout d'un certain temps, le bouche-à-oreille ayant fonctionné et les commandes des développeurs de mon entourage continuant d'affluer, j'ai fini par mettre le fichier PDF en ligne.
Au cours de la décennie suivante, le fichier a été partagé des dizaines de milliers de fois (selon nos propres estimations) parmi les investisseurs en capital-risque, les développeurs et les aspirants entrepreneurs de la Silicon Valley, et a même été traduit dans plus d'une douzaine de langues et distribué gratuitement.
Sa collègue, Tina Seelig, professeure de sciences de gestion et d'ingénierie à l'université de Stanford, témoin de la scène, l'a réprimandé en lui disant : « Arrête de trouver des excuses et assieds-toi pour écrire ce fichu livre. » Grâce à cela, il a finalement signé un contrat avec HarperCollins, une grande maison d'édition américaine, et le livre a été officiellement publié en 2019, pour être accessible aux lecteurs coréens en 2020.
Au cours de la dernière décennie, d'innombrables entrepreneurs et fondateurs, notamment chez Google, Amazon, Dell et New Balance, ont évité des échecs cuisants et ont connu un succès remarquable grâce à ce livre et à ces conférences.
Grâce aux conférences et aux écrits de l'auteur, son ouvrage de référence « La Loi des Idées Invincibles » a été salué par des figures emblématiques du secteur informatique et des startups en Corée, notamment Jeongmin Lim, investisseur en capital-risque, ancien directeur de Google Campus Seoul et co-PDG de 500 Startups, qui maîtrisaient la technique du « pré-prototype », ainsi que le professeur Jaeseung Jeong de KAIST, Jeongwook Lim, Na-ri Lee et So-ryeong Park. Nous espérons que les lecteurs pourront ainsi accroître considérablement leurs chances de réussite entrepreneuriale.
Peu coûteux, facile et rapide, surtout ! Avant d'investir vos précieux fonds dans une idée vouée à l'échec.
— La vérité apprise par le premier directeur de l'ingénierie de Google, qui a observé l'ascension et la chute de la Silicon Valley pendant 30 ans
Peu importe le caractère novateur de l'idée, le capital disponible et la capacité d'exécution, 90 % des nouveaux produits et idées commerciales qui arrivent sur le marché échouent.
Alberto Savoia, premier directeur de l'ingénierie de Google et figure clé de l'histoire de Google, auteur ayant été témoin de l'ascension et de la chute d'innombrables start-ups dans la Silicon Valley pendant 30 ans, appelle cette cruelle vérité la « loi de la défaillance du marché ».
Le seul moyen de briser cette règle de l'échec est de trouver une « bonne idée » dès le départ et de la concevoir correctement.
Pourquoi le roman « Seul sur Mars » a-t-il été « le bon choix » et le New Coke (la nouvelle marque de cola de Coca-Cola lancée en 1985) « le mauvais choix » ? Pourquoi Airbnb, en apparence téméraire, a-t-il connu un tel succès, et pourquoi les « Google Glass », pourtant suivies dans le monde entier, ont-elles connu un échec retentissant ? Le secret qui a déterminé leur destin se cache dans le premier ouvrage d’Alberto Savoia, « The Right It ».
Selon l'auteur, tandis que tous les développeurs et professionnels s'efforcent de développer des idées dans le « pays des idées », un environnement fictif truffé d'erreurs et de biais de confirmation, une bête appelée « échec » rôde à la recherche de proies.
L'échec est toujours cruel pour tout le monde.
Même pour l'auteur qui suivait un parcours sans embûches, un échec douloureux est survenu de manière inattendue.
Airbnb, qui semblait imprudent, a réussi, mais Google Glass, sur lequel tout le monde avait les yeux rivés, a échoué !
Après avoir débuté chez Sun Microsystems, Google a réalisé une plus-value de 100 millions de dollars, mais l'échec n'a pas été une exception.
En ce moment même, des millions de personnes à travers le monde travaillent d'arrache-pied pour concrétiser des idées qui, si elles étaient simplement mises en œuvre, seraient couronnées de succès.
Vous pouvez changer le monde en devenant le prochain Google, le prochain vaccin, le prochain Harry Potter, la prochaine Mercedes-Benz.
Malheureusement, même si tout le monde travaille d'arrache-pied en même temps, la plupart des nouveaux produits, des nouvelles entreprises et des nouveaux services échouent lamentablement lors de leur lancement sur le marché.
La plupart de ces projets ont échoué car il s'agissait de « mauvaises idées » dès le départ, c'est-à-dire qu'ils auraient échoué même s'ils avaient été exécutés avec compétence.
Alors pourquoi diable ont-ils développé quelque chose qui ne fonctionnerait pas ?
Certes, au premier abord, cela semblait être une idée novatrice, révolutionnaire et prometteuse.
Nous avons réalisé des études de marché, de toutes tailles, pour des startups comme pour de grandes entreprises.
Le problème, c'est que ces études de marché sont souvent menées au sein de ce fameux « pays de la pensée ».
L'auteur a disséqué les cadavres d'innombrables produits qui ont échoué malgré des études de marché approfondies, et a découvert un schéma d'échec lamentable dû à des études de marché inextricablement liées aux biais subjectifs, aux jugements impulsifs, aux croyances, aux préférences et aux prédictions des experts.
Alberto Savoia, l'auteur qui a dirigé Google et Sun Microsystems à leur apogée et qui a lui-même fondé trois start-ups, les a revendues avec succès pour 100 millions de dollars, et a également vendu sa société pour une bouchée de pain après cinq années d'échecs commerciaux ciblés.
Il a confessé avoir vécu une expérience douloureuse à cette époque, la décrivant comme « la morsure de la bête appelée échec », et a décidé de lutter contre cette bête en écrivant ce livre.
« S’il vous plaît, oubliez les avis d’experts et obtenez des données sur les réactions des clients à moindre coût, rapidement et localement ! »
— L’outil le plus flexible et le plus puissant pour atténuer l’angoisse de l’échec : « Pretotype » et sa stratégie d’utilisation.
Le nouveau livre, « La loi imbattable des idées », offre les outils et les stratégies les plus flexibles et les plus puissants pour atténuer l'angoisse de l'échec avec un minimum de temps et d'énergie.
Alberto a baptisé cette stratégie « pré-prototype ».
Un prototype est un modèle réalisé avant la production en série d'un produit réel, et le mot « prototype » signifie quelque chose avant (pré-) (pp. 137-138).
Le préprototypage est une étape de test permettant de déterminer si une idée est prometteuse et susceptible de réussir. Dans cet ouvrage, l'auteur explique la stratégie de vérification en présentant huit techniques.
Ces prototypes incluent le prototype Mechanical Turk, qui permet aux clients de tester un service tandis qu'une personne joue le rôle du produit en coulisses ; les prototypes YouTube qui utilisent des vidéos promotionnelles YouTube comme celles de Google Glass ; un prototype externe qui vérifie les réactions réelles des clients avec un bouton « acheter » sur un faux site web ; et un prototype réalisé en une nuit qui vérifie les réactions des clients grâce à une expérience ponctuelle.
Airbnb, aujourd'hui une licorne mondiale, a utilisé des précommandes nocturnes pour collecter des données sur des clients potentiels et s'est rendu compte que ce secteur était « prometteur ».
Le roman d'Andy Weir, « Le Martien », écrit par un ingénieur logiciel devenu auteur, est également un excellent exemple de freetotyping.
Alberto Savoia présente ainsi une technique de validation d'idées passionnante et pratique, immédiatement applicable à tous les entrepreneurs et hommes d'affaires souhaitant lancer sur le marché de nouvelles idées, de nouveaux produits et de nouveaux modèles commerciaux, en s'appuyant sur des exemples d'entreprises de la Silicon Valley.
Dans cet ouvrage, l'auteur recommande fortement, plutôt que de dépenser des sommes importantes en études de marché ou de perdre du temps et de l'énergie à solliciter l'avis d'experts, d'obtenir ses propres « données » sous forme de chiffres, à moindre coût (l'auteur suggère moins de 100 dollars), rapidement et localement.
La méthode pour y parvenir est le « freetotyping ».
Un fichier PDF devenu légendaire pour les investisseurs en capital-risque et les aspirants entrepreneurs après 10 ans, s'imposant comme la « bible de l'innovation ».
— Éloges de la part de leaders du secteur informatique, notamment Tina Seelig, professeure à l'université de Stanford, Jaeseung Jeong, professeur à KAIST, et Jeongmin Lim, investisseur en capital-risque.
Fait intéressant, ce livre est lui aussi un produit de la dactylographie libre.
L'auteur Alberto Savoia a produit plusieurs exemplaires du livret de 2011 intitulé Pretotyping, qui exposait les points clés de sa méthodologie de validation des idées.
L'objectif était de vérifier l'utilité du livre et la réaction des lecteurs avant sa publication officielle.
Au bout d'un certain temps, le bouche-à-oreille ayant fonctionné et les commandes des développeurs de mon entourage continuant d'affluer, j'ai fini par mettre le fichier PDF en ligne.
Au cours de la décennie suivante, le fichier a été partagé des dizaines de milliers de fois (selon nos propres estimations) parmi les investisseurs en capital-risque, les développeurs et les aspirants entrepreneurs de la Silicon Valley, et a même été traduit dans plus d'une douzaine de langues et distribué gratuitement.
Sa collègue, Tina Seelig, professeure de sciences de gestion et d'ingénierie à l'université de Stanford, témoin de la scène, l'a réprimandé en lui disant : « Arrête de trouver des excuses et assieds-toi pour écrire ce fichu livre. » Grâce à cela, il a finalement signé un contrat avec HarperCollins, une grande maison d'édition américaine, et le livre a été officiellement publié en 2019, pour être accessible aux lecteurs coréens en 2020.
Au cours de la dernière décennie, d'innombrables entrepreneurs et fondateurs, notamment chez Google, Amazon, Dell et New Balance, ont évité des échecs cuisants et ont connu un succès remarquable grâce à ce livre et à ces conférences.
Grâce aux conférences et aux écrits de l'auteur, son ouvrage de référence « La Loi des Idées Invincibles » a été salué par des figures emblématiques du secteur informatique et des startups en Corée, notamment Jeongmin Lim, investisseur en capital-risque, ancien directeur de Google Campus Seoul et co-PDG de 500 Startups, qui maîtrisaient la technique du « pré-prototype », ainsi que le professeur Jaeseung Jeong de KAIST, Jeongwook Lim, Na-ri Lee et So-ryeong Park. Nous espérons que les lecteurs pourront ainsi accroître considérablement leurs chances de réussite entrepreneuriale.
Peu coûteux, facile et rapide, surtout ! Avant d'investir vos précieux fonds dans une idée vouée à l'échec.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date de publication : 30 mars 2020
- Format : Guide de reliure de livres à couverture rigide
Nombre de pages, poids, dimensions : 384 pages | 670 g | 140 × 210 × 30 mm
- ISBN13 : 9791189995560
- ISBN10 : 1189995565
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Langue coréenne
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