01 Introduction

__1.1 Croissance en forme de crosse de hockey ? Mensonge !
1.2 Pourquoi la croissance s'arrête

02 Dérivation du problème

2.1 Impact des défauts
__2.2 Visualisation des défauts
__2.3 Votre secret de croissance est-il clair ?

03 Les bonnes questions

3.1 Réduction du périmètre du problème

Étape 1 : Idée
__Est-ce une idée qui mérite d'être approfondie ?
__défi
Le dilemme du Rubik's Cube
Conception axée sur les besoins de l'entreprise
Direction exacte

04 Découverte des tâches principales du client

4.1 Découverte des tâches principales du client
4.2 Techniques disponibles
4.3 Apprendre par le biais du safari des ventes
4.4 Apprentissage par le biais d'entretiens de découverte client
4.5 Apprentissage par le biais de questions situationnelles
__4.6 Développement
__4.7 Étude de cas - Comment Statflow a-t-il découvert l'opportunité ?
4.8 Passer à l'action

05 Trouver un avantage concurrentiel

5.1 Techniques disponibles
5.2 Pique-nique au cimetière
5.3 Analyse des avis sur les produits
5.4 Leçons tirées des tests utilisateurs de produits concurrents
5.5 Apprendre en vendant des produits tiers
5.6 Apprendre par le dialogue avec les concurrents
__5.7 Développement
__5.8 Étude de cas - Comment Hiten Shah et Marie Prokopet ont-ils appris de leurs concurrents ?
5.9 Passer à l'action

06 Créer de la valeur

__6.1 Techniques disponibles
6.2 Analyse du positionnement stratégique
__6.3 Développement
6.4 Étude de cas – Comment LinkedIn Sales Navigator a trouvé sa proposition de valeur
6.5 Agir

07 Validation de l'idée de produit

7.1 Techniques disponibles
7.2 Vérification des produits par le biais des précommandes
__7.3 Développement
__7.4 Étude de cas - Comment Drift a-t-il réalisé ses préventes ?
7.5 Passer à l'action

Phase II : Démarrage
Ça ira ?
__défi
__opportunité
__Développer
Créer et maintenir une dynamique

08 Évaluation de la provision pour valeur

8.1 Créer une proximité avec le client
8.2 Techniques disponibles
8.3 Analyse de la fidélisation des petits clients
8.4 Apprentissage par le biais des courriels de suivi
8.5 Apprentissage par le biais d'entretiens et de démonstrations clients
8.6 Développement
__8.7 Étude de cas - Comment Jim Fuel a-t-il comblé l'écart avec ses clients ?
8.8 Passez à l'action

09 Affiner le profil de votre client idéal

__9.1 Techniques disponibles
__9.2 Trouver des clients exigeants
__9.3 Développement
__9.4 Étude de cas - Comment Superhuman s'est concentré sur les clients aux attentes élevées
__9.5 Passer à l'action

10 Évaluation et amélioration répétées de la valeur client

__10.1 Techniques disponibles
10.2 Analyse des données des visiteurs
__10.3 Apprendre grâce au pudding pour chiens
10.4 Apprentissage par le biais du conseil consultatif des clients
__10.5 Développement
__10.6 Étude de cas - Comment Flowtown a-t-elle réduit les obstacles initiaux ?
10.7 Passer à l'action

11 Évaluation de l'adéquation produit-marché

__11.1 Techniques disponibles
11.2 Analyse de la fidélisation client
__11.3 Étude d'adéquation produit-marché
__11.4 Développement
__11.5 Étude de cas - Découvrir l'adéquation produit-marché de PayPal
11.6 Passer à l'action

Étape III : Croissance
Peut-on augmenter la voilure jusqu'à __ ?
__défi
Ce qui a fait de vous ce que vous êtes aujourd'hui ne fera pas de vous ce que vous serez demain.
Étude de cas - Pourquoi Statflow a modifié sa stratégie de recherche client
__opportunité
__action claire

12. Détecter les fuites dans l'entonnoir

__12.1 Techniques disponibles
12.2 Sécurisé - Analyse du trafic
__12.3 Tests d'adéquation langue/marché
12.4 Ventes - Leçons tirées du processus de vente
__12.5 Analyse des opinions négatives
12.6 Fidélisation – Tirer des leçons de la réussite client
__12.7 Analyse des comportements clés
__12.8 Analyse de l'engagement fonctionnel
__12.9 Analyse du comportement de substitution de produits
__12.10 Analyse de la joie
__12.11 Analyse des conversations avec le service client
Recommandation 12.12 - Analyse du bouche-à-oreille lié au produit
__12.13 Quand le Net Promoter Score échoue
__12.14 Développement
__12.15 Étude de cas - Comment Grubhub a créé des habitudes d'utilisation de ses produits
__12.16 Agir

13. Comprendre pourquoi les clients achètent vos produits

__13.1 Techniques disponibles
__13.2 Apprentissage par segmentation comportementale
13.3 Comprendre la véritable valeur d'un produit
__13.4 Développement
__13.5 Étude de cas - Comment Clarity a découvert pourquoi ses meilleurs clients achètent ses produits
13.6 Passer à l'action

14. Adapter les produits que vous vendez à vos méthodes de vente

__14.1 Techniques disponibles
14.2 Analyse des motifs d'adhésion
__14.3 Analyse du délai de rentabilisation
__14.4 Développement
__14.5 Étude de cas - Comment Pandadog a trouvé le meilleur message
14.6 Passer à l'action

15 Découvrez les meilleurs canaux d'acquisition de clients pour votre expansion

__15.1 Techniques disponibles
15.2 Analyse des canaux d'acquisition de clients
__15.3 Analyse de potentiel premium gratuite
__15.4 Développement
__15.5 Étude de cas - Comment Brandisti a-t-il mal évalué l'adéquation de son modèle au marché ?
15.6 Passer à l'action

Étape IV 4 : Expansion
__Quelle taille peut-elle atteindre ?
__défi
__Là où naît la nouvelle croissance
__opportunité
__Développez votre entreprise

16 Découvrir des améliorations de produit précieuses

__16.1 Techniques disponibles
__16.2 Analyse du contexte d'utilisation des fonctions
16.3 Analyse des raisons du désabonnement des clients
__16.4 Analyse des facteurs de valeur
__16.5 Apprentissage par l'expérimentation fonctionnelle
__16.6 Analyse de l'intention d'achat
__16.7 Développement
__16.8 Étude de cas - Comment Hiten Shah et Marie Prokopet ont amélioré FYI
16.9 Passer à l'action

17 Découverte d'autres segments

__17.1 Techniques disponibles
17.2 Analyse de l'attractivité des autres marchés
__17.3 Apprendre des entretiens clients
17.4 Vente ou publicité auprès de nouveaux segments de marché
__17.5 Développement
__17.6 Étude de cas - Comment Popullo est-il passé d'un océan rouge à un océan bleu ?
17.7 Passer à l'action

18. Amélioration des produits pour acquérir de nouveaux clients

__18.1 Techniques disponibles
18.2 Analyse du feedback spontané
18.3 Apprendre des clients externes
18.4 Analyse de la satisfaction des besoins
__18.5 Développement
__18.6 Étude de cas - Comment Lander a-t-il étendu son marché ?
18.7 Passer à l'action

19 Découvrir de nouvelles opportunités de développement de produits

__19.1 Techniques disponibles
__19.2 Développement
__19.3 Étude de cas - Comment ProfitWell a élargi sa gamme de produits
19.4 Agir

Stade V 5 : Maturité
Pouvez-vous trouver d'autres opportunités de croissance ?
Étude de cas - Éviter la dégradation de l'expérience utilisateur chez VWO
__défi
__opportunité
Victoire du bien-être

20 Croissance composée grâce à l'expérimentation rapide

__20.1 Techniques disponibles
__20.2 Apprendre grâce aux tests A/B
__20.3 Leçons tirées des tests de retrait de marque
__20.4 Développement
__20.5 Étude de cas - Comment le voyage en fusée s'est écarté de son objectif
__20.6 Agir

21. Optimisation de l'adéquation et de l'efficacité du produit

__21.1 Techniques disponibles
__21.2 Analyse de la réussite de la tâche principale
__21.3 Apprentissage par la recherche sur le terrain
__21.4 Analyse de l'adéquation de la valeur
__21.5 Développement
__21.6 Étude de cas - Comment le marché a-t-il évolué pour Basecamp ?
__21.7 Passer à l'action

22 Évaluation des opportunités de croissance restantes

__22.1 Techniques disponibles
22.2 Analyse de segmentation au sein de la base d'utilisateurs
__22.3 Évaluation de la notoriété de la marque
__22.4 Développement
__22.5 Étude de cas - Comment MailChimp a utilisé l'intégration pour segmenter les utilisateurs
__22.6 Agir

23. Maximiser les ventes et les profits

__23.1 Techniques disponibles
__23.2 Analyse des paiements de frais ponctuels et récurrents
23.3 Analyse des résultats des études de prix
__23.4 Développement
__23.5 Étude de cas - Comment Book & Bloom s'est développé à l'international
__23.6 Agir

VI Rétrospective

24. Ajuster les objectifs d'apprentissage

24.1 Apprentissage continu = Croissance continue
__24.2 Identifier l'écart entre les connaissances et la réalité dans la réponse
__24.3 Étude de cas - Comment Sachin et son équipe ont-ils affiné leurs hypothèses sur le marché ?
__24.4 Développement

25 entreprises vont opérer

__25.1 Diagnostic de l'entreprise
__25.2 Faciliter la recherche client au sein de votre entreprise
__25.3 Étude de cas - Comment le Dr Sam Lardner a-t-il mené le changement en interne ?
__25.4 Découvrir les opportunités de recherche client
25.5 Définition de la question de recherche
25.6 Obtenir un consensus au sein de l'équipe
__25.7 Étude de cas - Comment Statflow a créé des correspondances ?
__25.8 Développement

26 Conclusion

__26.1 Quelques mises en garde
__26.2 Demande finale

éléments de base
__1.
Trouver les premiers utilisateurs
__2.
Recrutement de clients potentiels pour des entretiens
__3.
Recrutement d'utilisateurs et de clients pour des entretiens
__4.
Préparation aux entretiens clients
__5.
Mener des entretiens avec les utilisateurs et les clients
__6.
Définition des tâches pour les tests utilisateurs
__7.
Effectuer des tests utilisateurs
__8.
Préparation d'une enquête efficace
__9.
Définition de l'indice North Star
__10.
Étude de cas - D'entreprise à consommateur
__11.
Exploiter les connaissances des clients
__12.
Étude de cas - Gérer les attentes des clients chez Feather
__13.
Mettre en œuvre les connaissances clients
__14.
Étude de cas – Comment Guillaume Cabanet fait passer l’apprentissage à un niveau supérieur

Annexe A Remerciements
Annexe B Prochaines étapes

5 étapes pour le développement de produits, en commençant par l'étude de marché.

1.
De nombreuses entreprises affirment être centrées sur le client.

2.
Cependant, de nombreuses entreprises ne font pas la distinction entre une approche axée sur le client et une approche centrée sur le client.

3.
Ils mettent en avant la satisfaction client et la priorité donnée au client, mais il s'agit là de perspectives centrées sur le client qui ne peuvent échapper à une mentalité centrée sur le produit.

4.
Ils prétendent faire la distinction entre les désirs et les besoins des clients, mais ils ne parviennent pas à comprendre correctement les besoins de ces derniers.
5.
Bien que nous nous concentrions sur ce que le produit apporte au client, il s'agit d'une approche centrée sur le client.

6.
L’orientation client ne concerne pas la technologie, mais ce que nous devons savoir de nos clients, c’est-à-dire « l’expérience client ».
Steve Jobs a dit ceci :
« Nous devons commencer par l’expérience client et passer ensuite à la technologie. »
Ça ne devrait pas être l'inverse.
7.
« Nous faisons tout ce que le client veut » n'est pas une approche centrée sur le client.
Il s'agit d'une approche centrée sur le client.

8.
Il n'existe aucun produit qui réponde à tous les besoins d'un client.
Il n'est pas important de satisfaire tous les clients.
Ce qui compte, c'est de savoir si vous pouvez satisfaire le petit nombre de clients qui paient réellement.
La plupart des gens sous-estiment la valeur de l'apprentissage client au sein de ces petits groupes.
9.
Les personnes habituées à identifier les besoins des clients par le biais d'entretiens avec ces derniers négligent souvent les expériences et les études quantitatives.
10.
De toute évidence, les premières équipes ont accompli un travail formidable en validant les besoins des clients, en créant une technologie de valeur, en développant la marque et en attirant des capitaux.
Et une croissance était attendue.
11.
Les affaires semblent se développer et les employés sont toujours occupés à travailler.
Recrutement, marketing, développement – ​​tout semble bien se dérouler, mais la croissance stagne.
12.
Le nombre d'utilisateurs a augmenté, et les ventes et les bénéfices ont également connu une hausse significative.
Mais aucun effort ni aucune réussite ne contribuent à la fidélisation de la clientèle.

13.
Les investissements s'épuisent et la fidélisation de la clientèle est une préoccupation, mais je ne pense pas que ce soit un problème car le nombre de nouveaux clients augmente.

14.
Nous avons mené des entretiens clients en coulisses, analysé les commentaires des clients, étudié la concurrence et examiné des années de demandes de renseignements de clients.

15.
Analyser et prioriser les améliorations de produits afin d'accroître la fidélisation de la clientèle.
Mais il n'y a pas de nouvelles informations.
16.
Nos clients ont visiblement adoré notre produit.
Le produit présentait quelques problèmes, mais c'est normal.
Toutefois, il ne semble pas que la croissance ait stagné.
17.
Il n'y a pas de croissance en forme de crosse de hockey.
Les fondateurs se trompent.
Il est rare qu'une entreprise connaisse une croissance rapide avec une seule stratégie.
18.
La croissance stagne car vous essayez de développer votre entreprise en utilisant des modèles obsolètes et incomplets de votre produit, de vos utilisateurs, de vos marchés et de vos clients.
19.
Vous pouvez progresser même si votre compréhension initiale du secteur est imparfaite.
Mais une fois la croissance stoppée, il vous faut trouver votre propre secret pour la relancer.

20.
Il se peut qu'il y ait eu quelques malentendus concernant les secrets de la croissance jusqu'à présent.
Vous avez mal compris pourquoi les clients achètent et utilisent votre produit, vous avez acquis les mauvais utilisateurs et clients, vous avez ajouté trop de fonctionnalités inutiles que les clients ne veulent pas, vous avez tous ces problèmes, et il y en a un autre.
21.
Nous devons trouver la source du problème.
Nous devons réexaminer les besoins des clients grâce à des études de marché.

22.
Lorsque la croissance stagne, la cause n'est pas liée à des facteurs internes tels que le revenu moyen par utilisateur (ARPU) ou la fidélisation.
Elle réside dans des facteurs externes tels que les besoins des clients, les objectifs à atteindre (JTBD) et la concurrence.

23.
On ne peut pas croître en se concentrant uniquement sur l'amélioration des processus internes et sur la performance et l'efficacité sans comprendre ses clients.

24.
Comme ils ne comprennent pas leurs clients, ils finissent par s'appuyer sur de bonnes idées, une excellente exécution, des astuces, l'imitation de leurs concurrents ou des stratégies de croissance provisoires.
Cela peut fonctionner un temps, mais votre croissance finira par ralentir et vous vous retrouverez avec peu de connaissances sur la façon de développer votre entreprise.
25.
Vous devez déterminer ce qui rend votre entreprise unique.
Le point de départ est l'étude de marché.
26.
Vous devez trouver des idées grâce à des études de marché auprès des clients, puis décider si ces idées valent la peine d'être mises en œuvre.
Sans ce jugement, les ressources d'une entreprise s'épuisent à mesure que diverses idées circulent dans le processus de développement, l'obligeant à faire des paris sur plusieurs fronts.

27.
« Products to Solve » n’est pas un livre à lire du début à la fin.
Vous pouvez commencer par rechercher les pièces nécessaires en fonction des 5 étapes du cycle de vie du produit.
Chaque chapitre regorge de conseils et de tactiques immédiatement applicables.
Gardez-le toujours à portée de main.

Points clés de ce livre

- Identifiez l'écart entre votre modèle d'entreprise et vos clients.
- Plan d'action pouvant être mis en œuvre selon les 5 étapes du produit
- L'apprentissage client commence par des techniques de recherche client appropriées.
- Comment identifier les facteurs qui contribuent à la stagnation de la croissance et favoriser une nouvelle croissance
- Élaborez un plan d'action clair pour résoudre le problème.
Comment créer une organisation centrée sur le client
- Conseils de centaines de responsables produits et d'experts en études de marché
- Plus de 25 études de cas