Partie 1 : Vision globale

Chapitre 1 Fonctions de l'ingénieur d'état-major
1.1 Pourquoi un ingénieur d'équipe ?
1.2 Qu'est-ce qu'un ingénieur d'équipe ?
1.3 Rôle des ingénieurs d'état-major
1.4 Adapté à la portée, au type et à l'objectif
1.5 En conclusion

Chapitre 2 Trois directives à l'intention des ingénieurs d'état-major
2.1 Création de cartes
2.2 Cartes géolocalisées : une perspective différente
2.3 Cartes topographiques : Permettant d'explorer le terrain
2.4 Carte au trésor : Indique les destinations
2.5 Récits de parcours personnels
2.6 En conclusion

Chapitre 3 : Établir une perspective globale
3.1 Étui Sack Matcher
3.2 Concepts de vision et de stratégie
3.3 Comment rédiger un document
3.4 Rédaction du document proprement dit
Version 3.5
3.6 Étude de cas sur le Sack Matcher
3.7 En conclusion

Partie 2 : Réussite du projet

Chapitre 4 Limites des heures de travail
4.1 Sélection du travail
4.2 Considérations liées au temps
4.3 Prise en compte des contraintes de ressources
4.4 Choisir un projet approprié
4.5 En conclusion

Chapitre 5 : Avancement des projets à grande échelle
5.1 Processus de suivi de l'avancement du projet
5.2 Démarrage du projet
5.3 État d'avancement du projet
5.4 En conclusion

Chapitre 6 Abandon du projet
6.1 Situations où le projet ne progresse pas sans heurts
6.2 La situation où le projet a déraillé
6.3 Situations où le projet n'atteint pas sa véritable destination
6.4 En conclusion

Partie 3 : Passer à un niveau supérieur au niveau organisationnel

Chapitre 7 : Rôles de modèles
7.1 Normes d'excellence
7.2 Compétences de l'ingénieur d'état-major : Compétence
7.3 Compétences de l'ingénieur d'équipe : Responsabilité
7.4 Compétences des ingénieurs d'équipe : Identification des objectifs
7.5 Compétences des ingénieurs : Prêts pour l'avenir

Chapitre 8 Diffuser une influence positive
8.1 Qu'est-ce qu'une influence positive ?
8.2 Conseils
8.3 Éducation
8.4 Garde-corps
8.5 Opportunité
8.6 En conclusion

Chapitre 9 : Élaborer un plan de carrière
9.1 Définir la bonne direction
9.2 Adéquation à l'emploi
9.3 Itinéraires à emprunter depuis votre position actuelle
9.4 Chemin vers un nouveau chemin
9.5 L'importance du choix
9.6 En conclusion

Recherche

[Points clés de ce livre]

• Fournir des orientations et des solutions aux développeurs qui souhaitent devenir des leaders technologiques.
• Analyser les besoins en ingénieurs dans le secteur informatique, où les développeurs sont souvent promus à des postes de gestionnaires, du point de vue des entreprises et des développeurs.
• Suscite l’action en fournissant des exemples pratiques de la manière d’atteindre les objectifs organisationnels conformément aux trois rôles des ingénieurs d’équipe.
• Décrivez en quoi devrait ressembler un ingénieur senior, un poste situé un cran au-dessus d'un développeur, au sein d'une organisation.

[Public cible de ce livre]

Des ingénieurs juniors et seniors qui réfléchissent à leur parcours professionnel
Ingénieur senior travaillant sur un projet
• Les PDG et les directeurs techniques préoccupés par la culture organisationnelle des développeurs
• Directeur des ressources humaines (DRH) spécialisé dans la gestion des talents
• Les gestionnaires qui ont besoin d'embaucher des ingénieurs seniors

[Structure de ce livre]

Partie 1 : Vision globale

La première compétence fondamentale d'un excellent ingénieur d'équipe est la capacité à penser dans une perspective globale.
Cela implique de prendre du recul et de réfléchir avec une perspective plus large.
Autrement dit, il faut mettre de côté les détails immédiats, d'abord bien comprendre la situation, puis réfléchir dans une perspective plus large.
Adopter une vision globale vous permettra, en tant qu'ingénieur, d'exceller, que vous lanciez un projet d'un an, développiez un logiciel ou anticipiez les besoins de votre entreprise dans trois ans.
La première partie aborde la réflexion globale.

Partie 2 : Réussite de l'exécution du projet

La deuxième compétence essentielle d'un excellent ingénieur d'équipe est sa capacité à mener à bien des projets.
Les projets gérés par les ingénieurs internes sont plus complexes et ambigus que les projets classiques.
Pour collaborer avec davantage de personnes et mener à bien des projets, il est nécessaire de mobiliser et d'exercer un capital politique et une influence plus importants, et d'impulser des changements dans la culture d'entreprise.
La deuxième partie traite de la réussite du projet.

Partie 3 : Passer à un niveau supérieur au niveau organisationnel

La troisième compétence essentielle d'un excellent ingénieur d'équipe est « la capacité à progresser au niveau organisationnel ».
Les ingénieurs d'équipe sont responsables de l'amélioration des normes et des compétences des ingénieurs au sein de leurs équipes, de leurs organisations et de l'entreprise ou du secteur.
Cela inclut non seulement le fait d'être soi-même un modèle et d'exercer une influence inconsciemment, mais aussi d'exercer intentionnellement une influence par l'enseignement et le mentorat.
La troisième partie traite de la montée en gamme au niveau organisationnel.