« La culture est une stratégie qui permet d'améliorer la performance d'une organisation. »

Un pas en avant vers le statut de licorne, avec une valeur d'entreprise de 1 000 milliards de wons.
Elle est devenue une super application avec environ 25 millions d'utilisateurs actifs mensuels.
Elle a connu une croissance plus de dix fois supérieure, passant de 180 employés à environ 3 000.
Les armes des organisations performantes : le premier responsable de la culture organisationnelle chez Toss

En 2018, Toss est devenue la première entreprise fintech chinoise à atteindre le statut de licorne, avec une valeur d'entreprise d'environ 1 000 milliards de wons.
Depuis lors, elle a continué à croître régulièrement, dépassant les 24,8 millions d'utilisateurs actifs mensuels (MAU) en 2024, et est devenue la plus grande application financière de Corée, dépassant Kakao Pay en seulement 10 ans depuis le lancement de Toss.
Comment expliquer la croissance fulgurante de Toss, « la startup à la croissance la plus rapide au monde » ?

Kim Hyung-jin, le premier responsable de la culture organisationnelle de Toss, découvre le secret de la culture organisationnelle unique de Toss.
« Crazy Growth » est un livre dans lequel l'auteur, qui a conçu des stratégies culturelles majeures telles que Core Value 3.0 de Toss, l'internalisation des valeurs fondamentales, la journée des valeurs fondamentales et l'entretien d'adéquation culturelle, et qui, en tant que partenaire RH chez Toss Securities, a mis en œuvre des stratégies de personnel alignées sur les objectifs commerciaux, a personnellement vécu le tournant de la croissance excédentaire et comprimée de l'organisation et a résumé ses réflexions personnelles.
Il aborde tous les aspects, du concept de culture organisationnelle à son application pratique.


Par conséquent, « Crazy Growth » contient tout le savoir-faire nécessaire dans des domaines que de nombreux dirigeants trouvent difficiles et complexes, tels que l'établissement des valeurs fondamentales, la motivation, la conception des postes et la gestion de la densité des talents.
Et nous proposons des solutions pratiques, utilisables immédiatement sur le lieu de travail.
De plus, ce livre aide les lecteurs à concevoir une culture unique pour leur organisation, en fonction de leurs propres réalités et de leur propre culture, plutôt que de simplement suivre les cultures à la mode des entreprises innovantes de la Silicon Valley.
Lire ce livre, c'est 1) jeter les bases d'une « croissance fulgurante », 2) concevoir une culture sur mesure adaptée à votre organisation, et 3) surveiller votre organisation pour maintenir cette croissance fulgurante.

Je recommande ce livre à tous les dirigeants, y compris les cadres intermédiaires à la tête de petites équipes, les PDG à la tête de grandes organisations et les entrepreneurs qui dirigent des entreprises.
Nous vous aiderons à franchir le premier pas vers une « croissance fulgurante ».

Mais que sont exactement les valeurs fondamentales, et pourquoi sont-elles si importantes ? Il s’agit de l’ensemble des principes qui définissent le succès d’une entreprise.
Il s'agit d'un résumé de la manière dont l'organisation a obtenu des résultats jusqu'à présent.
Il comprend également des principes à suivre pour survivre à l'avenir.
L'objectif d'une entreprise est de conquérir le marché et de réaliser sa vision.
C'est bon pour les actionnaires, bon pour les employés et bon pour la société.
La victoire s'obtient grâce à une réflexion stratégique intense, de nombreuses exécutions et une croissance tirée de l'échec.
Si les produits, le marketing et le financement relèvent de la catégorie « stratégie de gestion », alors les valeurs fondamentales, qui sont les moyens par lesquels une organisation produit des résultats, relèvent de la « stratégie culturelle ».

--- p.29, extrait de « Valeurs fondamentales : la norme pour toutes les décisions et l’équation pour créer de la performance »

En juin 2022, on apprenait que Netflix, célèbre pour son émission « No Rules », allait adopter une culture « Rules ».
Cette nouvelle a surpris, car la culture actuelle de Netflix est connue pour mettre l'accent sur l'autonomie et la responsabilité.
À l'époque, le cours de l'action de Netflix a chuté, son nombre d'abonnés ayant diminué pour la première fois en dix ans.
L'idée de Netflix selon laquelle « le meilleur moyen de contrôle est l'autonomie » a été remise en question.
Par la suite, des informations ont fait surface selon lesquelles les notes culturelles internes de Netflix avaient en réalité été révisées.
Dans une culture d'autonomie et de responsabilité, l'accent s'est déplacé vers la responsabilité.
Ce cas montre que la confiance ne repose pas sur une croyance inconditionnelle.
Il est également prévisible que si nous procédons à l'élimination de procédures puis à la création de nouvelles, les ressources en matière de confiance seront en réalité affaiblies.

--- p.76, extrait de « Trust Resources : Strategic Resources for Increasing Organizational Speed ​​and Coheure »

Quelles motivations pouvons-nous satisfaire ? Cette question est particulièrement importante lors du recrutement.
Comme mentionné précédemment, la motivation englobe divers facteurs tels que la rémunération, la croissance personnelle, la diversité des opportunités d'emploi et le développement professionnel.
Ce qu'un individu valorise le plus peut être une motivation que notre entreprise et notre équipe ne peuvent pas satisfaire.
Dans ce genre de cas, il vaut mieux ne pas les embaucher, quelles que soient leurs excellentes compétences.
Car la motivation doit être bonne pour avoir un impact positif sur l'équipe.
Les entreprises et les équipes doivent être conscientes des types de motivation qu'elles peuvent susciter.
Et s'il existe un motif qui ne peut être satisfait, il faut renoncer froidement à l'embauche.
Même s'il est une personne célèbre sur le marché.
--- p.95, extrait de « La motivation : le moteur des talents clés qui savent bien faire les choses »

L'enquête intitulée « Quel rôle attendez-vous d'un leader ? », publiée par le PDG de Hunet en mai 2025, est assez impressionnante.
Le rôle que la soi-disant « génération MZ », les millennials et la génération Z, attend le plus de leurs dirigeants est celui de « résolution de problèmes et de gestion de crise ».
Ce résultat contraste avec le choix de la génération des baby-boomers de « mener l'innovation et le changement ».
Je pense que cela résulte de la préférence de la génération MZ pour la clarté.
D'après mon expérience, ces personnes ont tendance à vouloir qu'on leur dise ce qu'elles doivent faire et ce qu'elles peuvent faire pour être considérées comme compétentes dans ce domaine.
Ce qui est intéressant, c'est que les dirigeants des générations plus âgées, y compris la génération X, ont souvent l'impression que ces personnes ne veulent que de l'autonomie.
Mais l'autonomie sans clarté est une négligence.
L'autonomie sans processus ni principes est de l'inconscience.
La négligence, à elle seule, ne peut créer une culture qui favorise la croissance organisationnelle.

--- p.130, extrait de « Clarté _ N’attendez pas d’autonomie sans principes »

Mon point de vue sur les tendances en matière de culture organisationnelle est similaire à mon point de vue sur les tendances vestimentaires.
Suivre les tendances gaspille une part importante du budget de votre entreprise et vous oblige à vous comparer constamment à d'autres entreprises qui servent de référence.
Les tendances en matière de culture organisationnelle évoluent rapidement dès que le macro-environnement global change.
À l'heure actuelle, la capacité de réaction de l'organisation dépend fortement de sa capacité à définir et à promouvoir une culture qui lui est propre.
Si vous valorisez l'unicité, il est facile de modifier votre culture avec souplesse pour l'adapter aux changements de l'environnement extérieur.
Cependant, si vous suivez aveuglément la culture d'autres organisations sans développer votre propre culture unique, vous n'aurez d'autre choix que d'attendre et de voir comment réagiront les entreprises auxquelles vous vous comparez.
Non seulement vous tarderez à répondre, mais vous risquez également de rater le moment idéal pour changer et gérer la culture en interne.
--- p.168, extrait de « L’unicité : ne suivez pas la culture à la mode »

Comment remonter le moral de l'équipe après le départ d'un joueur clé ? Plutôt que de faire quelque chose de spécial, il est préférable d'appliquer scrupuleusement les étapes décrites ci-dessus.
Tout d'abord, témoignez de votre sincérité aux talents clés par le biais d'entretiens de départ et organisez des événements appropriés pour faire en sorte que le départ reste un souvenir positif.
Afin de minimiser l'impact négatif que le départ d'une personne peut avoir sur l'équipe.
À partir de maintenant, tout est à nous.
L'important, c'est la communication avec les membres de votre équipe.
Continuez à reconnaître l'importance du personnel clé même après son départ.
Grâce à lui, l'équipe a réalisé de bonnes performances, et c'est dommage de le voir partir.
Le comportement à éviter absolument en ce moment est une réaction maladroite et froide, comme dire : « Ceux qui veulent partir, partez, et ceux qui restent feront leur travail » ou « Je m'en fiche complètement ».

--- p.214, extrait de « L’accueil et le départ des employés : un accueil simple, des adieux chaleureux »

Pensez-vous que tous les groupes peuvent, ou devraient, avoir le même objectif ? Je crois que chaque groupe devrait avoir un objectif différent.
Pour expliquer pourquoi, j'aimerais examiner l'objectif du coaching et de la formation, ainsi que les différences entre les deux.
Tout d'abord, l'étymologie du mot « training », « train », signifie entraîner.
La marque « Coach » de Coaching est probablement surtout connue comme marque de sacs, et si vous regardez son logo, vous pouvez y voir l'image d'une calèche.
Au final, il suffit de réfléchir à la différence entre un train et un wagon.
Les trains ont une destination fixe car les voies ferrées sont déjà posées le long du trajet, mais pour les voitures, la destination est déterminée par le client.
Par conséquent, la formation vise à faire en sorte que les membres de l'équipe s'intègrent parfaitement au domaine où se trouve un corrigé, tandis que le coaching vise à aider les membres de l'équipe à trouver la réponse par eux-mêmes.

--- p.239, extrait de « Leadership _ La pratique du leadership, c’est les gens »

D'après mon expérience, la croissance est le facteur le plus important qui influence l'engagement au travail.
Cette tendance est particulièrement marquée dans les start-ups, car elles ont moins à offrir à leurs employés en termes de marque, de rémunération et de stabilité que les grandes entreprises.
Avec l'avènement de l'ère de l'IA, les individus sont de plus en plus appelés à accomplir des tâches stimulantes et créatives.
Auparavant, j'avais le sentiment de progresser simplement en accomplissant correctement des tâches opérationnelles répétitives pendant une longue période, mais maintenant je n'ai plus cette possibilité et j'ai l'impression de devoir exceller dans des tâches créatives pour progresser.
De ce fait, la croissance du nombre de membres évolue dans une direction de plus en plus difficile à atteindre.
--- p.269, extrait de « Engagement au travail : mesurer et gérer avec précision et en détail »

Des recherches menées par Google, McKinsey et d'autres organismes montrent que, quelle que soit la longueur et la complexité du processus d'entretien, la précision de l'évaluation des candidats a peu de chances de dépasser 50 %.
La moitié du temps, c'est un mauvais recrutement.
Ces personnes peuvent ne pas s'intégrer à l'entreprise et pourraient avoir besoin de suivre un processus d'amélioration, voire de quitter l'entreprise.
De ce fait, l'équipe RH consacre plus de temps que prévu à la préparation et à la mise en œuvre des processus d'amélioration et de départ des membres.
Cela s'applique également aux dirigeants.
Et à cause de l'effet Ringelmann dont nous avons parlé précédemment, une personne sur dix sera inévitablement un mauvais recrutement.
On ne peut pas affirmer qu'une personne n'est pas nuisible.
Vous pourriez vous demander, puisque le recrutement ne peut jamais être réussi à 100 %, pourquoi ne pas y réfléchir après avoir choisi le candidat ?
Ma réponse est « absolument pas ».
Même si nous ne pouvons pas être précis à 100 %, nous devons toujours faire de notre mieux.
Chaque effort, même minime, contribue à la croissance de l'organisation.
--- p.289, extrait de « Densité des talents – Minimiser les faibles performances »

La culture organisationnelle est aussi un produit.
Et les employés sont des clients qui consomment et créent ensemble cette culture organisationnelle.
Leur expérience de la culture organisationnelle est directement liée à leur satisfaction vis-à-vis de l'organisation et des performances de l'entreprise.
La culture organisationnelle dont je parle, en tant que pratique plutôt que théorie, peut être atteinte grâce à la conception d'expérience suivante.
Ce n'est qu'en concevant ces expériences que nous pourrons véritablement répondre aux exigences d'une excellente culture organisationnelle.
L'ajout d'une stratégie commerciale solide permettra à votre organisation de se positionner comme une force performante dans son secteur.

--- p.305, extrait de « Conclusion : Un leader est quelqu'un qui conçoit la culture organisationnelle »