Au final, c'est un système
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Description
Introduction au livre
Il s'agit du premier livre de Jays, le PDG d'Inka Financial Services, la première entreprise en Corée à avoir atteint une organisation GA de 1 000 personnes.
« Former les gens et les aider à grandir ». Cette phrase renferme sa philosophie fondamentale qui l'a aidé à passer d'une organisation de 8 personnes à une organisation de 1 000 personnes.
En seulement quatre ans depuis sa création, il a établi un nouveau record dans le secteur des services généraux, passant d'une organisation familiale de 10 personnes à des organisations de petite, moyenne et grande envergure.
Nous avons dressé une liste de 25 systèmes essentiels que vous devez connaître pour devenir une méga-organisation.
Ce livre fournit des conseils précis sur ce qu'il faut construire et ce qu'il faut abandonner, depuis la construction de la structure jusqu'à la phase d'expansion.
Il s'agit d'une méthode de construction d'un système orienté vers l'exécution qui permet de reproduire le succès, et non de le dupliquer.
Les succès qui reposent sur des capacités individuelles exceptionnelles ne durent pas longtemps.
Une organisation qui perd son savoir-faire avec le départ d'un dirigeant révèle finalement les limites d'une « structure centrée sur les personnes » plutôt que d'une structure centrée sur les actifs.
L'auteur place donc le système au centre, mais redéfinit en son sein la vision du management, de l'image de marque et de la formation, ainsi que le rôle des dirigeants.
Ce livre suggère que, à mesure que les organisations passent de petites à grandes entreprises, les dirigeants doivent devenir des concepteurs qui examinent les processus et établissent des normes, plutôt que des gestionnaires qui leur rendent des comptes.
Il définit le manuel comme l'alter ego du dirigeant.
Établir des normes et mettre en place une structure afin que l'organisation ne vacille pas, même sans dirigeant.
Et en son sein, se concentre la philosophie qui valorise le plus les personnes.
« Après tout, c'est un système » décrit le processus de mise en place d'une organisation comme la réalisation d'un tableau d'entreprise.
Tout dirigeant peut redessiner son propre système en utilisant les 25 modèles présentés dans ce livre.
En fin de compte, un système n'est pas une conclusion froide, mais une prise de conscience chaleureuse à laquelle tout dirigeant doit parvenir à un moment donné.
Et c'est le fondement de la libération des membres de l'organisation.
Ce livre est à la fois un ouvrage sur la gestion organisationnelle et un livre sur l'attitude face à la vie.
Qu’il s’agisse de leadership, de la psychologie humaine ou de réussites, on en revient toujours à la question de la « dignité humaine ».
« Former les gens et les aider à grandir ». Cette phrase renferme sa philosophie fondamentale qui l'a aidé à passer d'une organisation de 8 personnes à une organisation de 1 000 personnes.
En seulement quatre ans depuis sa création, il a établi un nouveau record dans le secteur des services généraux, passant d'une organisation familiale de 10 personnes à des organisations de petite, moyenne et grande envergure.
Nous avons dressé une liste de 25 systèmes essentiels que vous devez connaître pour devenir une méga-organisation.
Ce livre fournit des conseils précis sur ce qu'il faut construire et ce qu'il faut abandonner, depuis la construction de la structure jusqu'à la phase d'expansion.
Il s'agit d'une méthode de construction d'un système orienté vers l'exécution qui permet de reproduire le succès, et non de le dupliquer.
Les succès qui reposent sur des capacités individuelles exceptionnelles ne durent pas longtemps.
Une organisation qui perd son savoir-faire avec le départ d'un dirigeant révèle finalement les limites d'une « structure centrée sur les personnes » plutôt que d'une structure centrée sur les actifs.
L'auteur place donc le système au centre, mais redéfinit en son sein la vision du management, de l'image de marque et de la formation, ainsi que le rôle des dirigeants.
Ce livre suggère que, à mesure que les organisations passent de petites à grandes entreprises, les dirigeants doivent devenir des concepteurs qui examinent les processus et établissent des normes, plutôt que des gestionnaires qui leur rendent des comptes.
Il définit le manuel comme l'alter ego du dirigeant.
Établir des normes et mettre en place une structure afin que l'organisation ne vacille pas, même sans dirigeant.
Et en son sein, se concentre la philosophie qui valorise le plus les personnes.
« Après tout, c'est un système » décrit le processus de mise en place d'une organisation comme la réalisation d'un tableau d'entreprise.
Tout dirigeant peut redessiner son propre système en utilisant les 25 modèles présentés dans ce livre.
En fin de compte, un système n'est pas une conclusion froide, mais une prise de conscience chaleureuse à laquelle tout dirigeant doit parvenir à un moment donné.
Et c'est le fondement de la libération des membres de l'organisation.
Ce livre est à la fois un ouvrage sur la gestion organisationnelle et un livre sur l'attitude face à la vie.
Qu’il s’agisse de leadership, de la psychologie humaine ou de réussites, on en revient toujours à la question de la « dignité humaine ».
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
À vous qui avez ouvert la première page
prologue
Chapitre 1 : Ventes : La mise en place d’une structure est essentielle à la réussite d’une entreprise.
1.
Le carrefour des riches et de la classe ouvrière
2.
Du temps des travailleurs au temps des hommes d'affaires
3.
Qu'ils me choisissent, moi, et non le produit.
4.
Six clés pour une entreprise de vente prospère
Chapitre 2 : Développer les personnes, c'est bâtir une organisation
1.
Recrutement : une mission, pas un chiffre
2.
Pourquoi devrais-je continuer ?
3.
La formule pour un entretien de recrutement réussi
4.
3 façons de trouver un partenaire au-delà du recrutement
5.
Du canal au fruit : tout ce que vous devez savoir sur le recrutement durable
6.
Courbe de corrélation entre les étapes de croissance organisationnelle et l'évolution du leadership
Chapitre 3 : L’essence du management : relier les personnes, les systèmes et la performance
1.
L'un des 8 milliards dans le monde, ma propre distinction unique
2. RTMM + M, la formule du manager
3.
Gestion où la planification, le feedback et la performance sont vivants
4.
Plan de placement
5.
Gestion des activités : Évaluation des performances par le biais de retours d'information et de revues
6.
Cinq moments où les managers échouent
7.
Pourquoi les vendeurs gagnent beaucoup d'argent, mais n'ont pas d'argent
Chapitre 4 : L'avenir des organisations déterminé par le leadership et la culture
1.
La véritable signification du leadership : un parcours d’acquisition, et non de nomination
2.
L'essence du leadership : rôles et responsabilités
3.
Les limites et les difficultés de croissance des succursales indépendantes comptant moins de 10 employés
4.
Pourquoi les organisations s'effondrent et solutions pour la croissance
5.
Donner et recevoir : le pouvoir de transformer les organisations
6.
Croissance multipliée par 125 en quatre ans : la solution réside dans le personnel.
7.
Le secret pour devenir une organisation de 1 000 personnes avec 70 succursales à travers le pays.
8.
Qui rejoindre : Sagesse pour la croissance
Épilogue - p.248
prologue
Chapitre 1 : Ventes : La mise en place d’une structure est essentielle à la réussite d’une entreprise.
1.
Le carrefour des riches et de la classe ouvrière
2.
Du temps des travailleurs au temps des hommes d'affaires
3.
Qu'ils me choisissent, moi, et non le produit.
4.
Six clés pour une entreprise de vente prospère
Chapitre 2 : Développer les personnes, c'est bâtir une organisation
1.
Recrutement : une mission, pas un chiffre
2.
Pourquoi devrais-je continuer ?
3.
La formule pour un entretien de recrutement réussi
4.
3 façons de trouver un partenaire au-delà du recrutement
5.
Du canal au fruit : tout ce que vous devez savoir sur le recrutement durable
6.
Courbe de corrélation entre les étapes de croissance organisationnelle et l'évolution du leadership
Chapitre 3 : L’essence du management : relier les personnes, les systèmes et la performance
1.
L'un des 8 milliards dans le monde, ma propre distinction unique
2. RTMM + M, la formule du manager
3.
Gestion où la planification, le feedback et la performance sont vivants
4.
Plan de placement
5.
Gestion des activités : Évaluation des performances par le biais de retours d'information et de revues
6.
Cinq moments où les managers échouent
7.
Pourquoi les vendeurs gagnent beaucoup d'argent, mais n'ont pas d'argent
Chapitre 4 : L'avenir des organisations déterminé par le leadership et la culture
1.
La véritable signification du leadership : un parcours d’acquisition, et non de nomination
2.
L'essence du leadership : rôles et responsabilités
3.
Les limites et les difficultés de croissance des succursales indépendantes comptant moins de 10 employés
4.
Pourquoi les organisations s'effondrent et solutions pour la croissance
5.
Donner et recevoir : le pouvoir de transformer les organisations
6.
Croissance multipliée par 125 en quatre ans : la solution réside dans le personnel.
7.
Le secret pour devenir une organisation de 1 000 personnes avec 70 succursales à travers le pays.
8.
Qui rejoindre : Sagesse pour la croissance
Épilogue - p.248
Image détaillée
Dans le livre
Le recrutement ne se résume pas à des chiffres, il s'agit d'une mission.
Il ne s'agit pas de recruter des personnes, mais de prendre la responsabilité de changer la vie d'une personne.
Ce cœur renforce les racines de l'organisation.
--- p.62
En entretien, je ne parle pas de « conditions ».
Demandez plutôt :
« Que voulez-vous vraiment ? » La direction que prendra l'organisation dépend de la réponse.
--- p.68
Une organisation s'effondrera si elle grandit plus vite que ses membres.
L'expansion sans préparation humaine ne débouche finalement que sur la vitesse. La croissance n'est complète que lorsque la conscience humaine s'y associe.
--- p.102
R signifie Recrutement, T signifie Formation, M signifie Gestion, M signifie Motivation, et le dernier M signifie Marketing.
Ces cinq éléments constituent l'intégralité du rôle d'un manager.
Si le premier « R » de ces lettres est secoué, tous les « M » restants ne peuvent exister.
Sans recrutement, il n'y a ni gestion, ni formation, ni motivation.
--- p.121
Un bon manager est capable de percevoir les situations sans que les membres de son équipe ne les lui rapportent. Les expressions humaines sont plus révélatrices que les données, et le management consiste justement à ne pas les manquer.
--- p.129
Ce n'est pas le manager qui reçoit les résultats.
Une personne qui « vérifie » le processus de création de résultats et établit des « normes ».
C’est là que réside la différence entre une équipe performante et une équipe sous-performante, et que le manager doit se poser les bonnes questions.
--- p.142
Le leadership n'est pas une nomination, c'est un accomplissement.
À mesure qu'une organisation grandit, ses dirigeants se sentent plus seuls, et le système devient la norme pour supporter cette solitude.
Un leadership qui se maintient grâce à la faveur du peuple finira par vaciller.
--- p.189
Un leader ne mène pas l'équipe depuis l'avant.
Nous avons établi une « norme » en marchant ensemble.
Les normes ne sont pas des outils de contrôle, mais des limites qui permettent à chacun d'être libre.
--- p.194
Les organisations ne s'effondrent pas en période de crise.
La confiance commence à vaciller lorsque de petites promesses ne sont pas tenues. Ce ne sont pas les systèmes qui la brisent, mais les paroles et les attitudes des personnes qui la mettent à mal.
--- p.212
Les organisations qui comptent de nombreux donateurs prospèrent grâce à la confiance. L'arrivée d'un seul individu qui profite érode progressivement cette confiance. Le climat organisationnel est façonné non par les institutions, mais par les « tendances humaines ».
--- p.217
Au final, le choix de votre partenaire déterminera l'issue de la situation.
Le chemin lent que nous empruntons ensemble est celui de la survie, contrairement au chemin rapide que nous empruntons seuls.
En fin de compte, le système est une structure conçue pour les personnes.
Il ne s'agit pas de recruter des personnes, mais de prendre la responsabilité de changer la vie d'une personne.
Ce cœur renforce les racines de l'organisation.
--- p.62
En entretien, je ne parle pas de « conditions ».
Demandez plutôt :
« Que voulez-vous vraiment ? » La direction que prendra l'organisation dépend de la réponse.
--- p.68
Une organisation s'effondrera si elle grandit plus vite que ses membres.
L'expansion sans préparation humaine ne débouche finalement que sur la vitesse. La croissance n'est complète que lorsque la conscience humaine s'y associe.
--- p.102
R signifie Recrutement, T signifie Formation, M signifie Gestion, M signifie Motivation, et le dernier M signifie Marketing.
Ces cinq éléments constituent l'intégralité du rôle d'un manager.
Si le premier « R » de ces lettres est secoué, tous les « M » restants ne peuvent exister.
Sans recrutement, il n'y a ni gestion, ni formation, ni motivation.
--- p.121
Un bon manager est capable de percevoir les situations sans que les membres de son équipe ne les lui rapportent. Les expressions humaines sont plus révélatrices que les données, et le management consiste justement à ne pas les manquer.
--- p.129
Ce n'est pas le manager qui reçoit les résultats.
Une personne qui « vérifie » le processus de création de résultats et établit des « normes ».
C’est là que réside la différence entre une équipe performante et une équipe sous-performante, et que le manager doit se poser les bonnes questions.
--- p.142
Le leadership n'est pas une nomination, c'est un accomplissement.
À mesure qu'une organisation grandit, ses dirigeants se sentent plus seuls, et le système devient la norme pour supporter cette solitude.
Un leadership qui se maintient grâce à la faveur du peuple finira par vaciller.
--- p.189
Un leader ne mène pas l'équipe depuis l'avant.
Nous avons établi une « norme » en marchant ensemble.
Les normes ne sont pas des outils de contrôle, mais des limites qui permettent à chacun d'être libre.
--- p.194
Les organisations ne s'effondrent pas en période de crise.
La confiance commence à vaciller lorsque de petites promesses ne sont pas tenues. Ce ne sont pas les systèmes qui la brisent, mais les paroles et les attitudes des personnes qui la mettent à mal.
--- p.212
Les organisations qui comptent de nombreux donateurs prospèrent grâce à la confiance. L'arrivée d'un seul individu qui profite érode progressivement cette confiance. Le climat organisationnel est façonné non par les institutions, mais par les « tendances humaines ».
--- p.217
Au final, le choix de votre partenaire déterminera l'issue de la situation.
Le chemin lent que nous empruntons ensemble est celui de la survie, contrairement au chemin rapide que nous empruntons seuls.
En fin de compte, le système est une structure conçue pour les personnes.
--- p.241
Avis de l'éditeur
À quel moment un dirigeant se sent-il seul ?
Tous les regards sont tournés vers lui, mais il doit trouver seul son chemin sur la route.
« Au final, c'est le système », tel est le témoignage d'un dirigeant qui a vécu ce moment précis.
Ce que l'auteur a compris en développant une méga-organisation, c'est que « ce ne sont pas les individus exceptionnels qui font croître une organisation, mais la structure qui permet aux gens de progresser ».
Ce livre montre comment les personnes et le travail s'harmonisent et s'accomplissent en un système.
L'ouvrage est parsemé de 25 plans qui offrent des conseils pratiques sur le langage des réunions, la routine quotidienne d'un leader, la communication avec les membres de l'équipe et la manière de reproduire les résultats.
La véritable force de ce livre réside dans le récit de la façon dont un dirigeant a appris à aimer son organisation et à faire confiance à ses collaborateurs. C'est le parcours d'un leader qui a privilégié les processus à la performance, les standards à la direction et la confiance au contrôle.
Au bout de ce chemin, il réalise : « Tout est une question de système » est à la fois un ouvrage de management et un recueil de réflexions.
La solitude et la responsabilité du dirigeant coexistent avec une vision humaine qui humanise l'organisation.
Ainsi, au fil de votre lecture, vous vous surprenez à aller au-delà des chiffres et des rapports et à vous demander : « Pourquoi les gens travaillent-ils ? » et « Que signifie grandir ensemble ? »
Ce livre sert de boussole aux dirigeants et de miroir aux membres de leurs équipes, les aidant à redécouvrir le sens de leur travail. L'essence du leadership ne consiste pas à diriger les gens, mais à les libérer grâce à une structure. « Après tout, c'est un système » illustre parfaitement ce moment de transition.
Quelqu'un dit.
Le leadership, c'est le contrôle.
Mais le contrôle ne dure pas, seule la confiance perdure.
Le rôle du leadership doit évoluer d'une « position de commandement » à une « position d'inspection et de définition des normes ».
Au fil de votre lecture, vous finirez par réaliser quelque chose.
Ce qui importe plus que la croissance d'une organisation, c'est la croissance des personnes qui la composent.
Une organisation où les individus ne progressent pas finit par vivre dans l'ombre d'une seule personne. Ce livre relate le parcours concret d'un leader qui sort de l'ombre et accède à la lumière.
Il conçoit la croissance comme une « formule reproductible », insistant non pas sur un succès ponctuel, mais sur une structure que chacun peut recréer. Il souhaitait démontrer que la mise en place de cette structure implique la construction d'un vaste système par l'accumulation de petites routines, de réunions brèves et de normes simples.
Dès que le livre est refermé, le lecteur se demande :
« Suis-je actuellement dans une structure qui valorise les individus, ou dans une structure qui les exploite ? »
Cette question à elle seule suffit.
Au fil de votre lecture, vous serez amené à réfléchir à votre propre travail, à votre organisation et au petit monde que vous avez bâti.
Un système ne désigne pas le nom d'une organisation, mais plutôt sa manière de faire. Ce livre est le guide le plus pratique et le plus simple pour tout dirigeant souhaitant concevoir lui-même cette manière de faire.
Tous les regards sont tournés vers lui, mais il doit trouver seul son chemin sur la route.
« Au final, c'est le système », tel est le témoignage d'un dirigeant qui a vécu ce moment précis.
Ce que l'auteur a compris en développant une méga-organisation, c'est que « ce ne sont pas les individus exceptionnels qui font croître une organisation, mais la structure qui permet aux gens de progresser ».
Ce livre montre comment les personnes et le travail s'harmonisent et s'accomplissent en un système.
L'ouvrage est parsemé de 25 plans qui offrent des conseils pratiques sur le langage des réunions, la routine quotidienne d'un leader, la communication avec les membres de l'équipe et la manière de reproduire les résultats.
La véritable force de ce livre réside dans le récit de la façon dont un dirigeant a appris à aimer son organisation et à faire confiance à ses collaborateurs. C'est le parcours d'un leader qui a privilégié les processus à la performance, les standards à la direction et la confiance au contrôle.
Au bout de ce chemin, il réalise : « Tout est une question de système » est à la fois un ouvrage de management et un recueil de réflexions.
La solitude et la responsabilité du dirigeant coexistent avec une vision humaine qui humanise l'organisation.
Ainsi, au fil de votre lecture, vous vous surprenez à aller au-delà des chiffres et des rapports et à vous demander : « Pourquoi les gens travaillent-ils ? » et « Que signifie grandir ensemble ? »
Ce livre sert de boussole aux dirigeants et de miroir aux membres de leurs équipes, les aidant à redécouvrir le sens de leur travail. L'essence du leadership ne consiste pas à diriger les gens, mais à les libérer grâce à une structure. « Après tout, c'est un système » illustre parfaitement ce moment de transition.
Quelqu'un dit.
Le leadership, c'est le contrôle.
Mais le contrôle ne dure pas, seule la confiance perdure.
Le rôle du leadership doit évoluer d'une « position de commandement » à une « position d'inspection et de définition des normes ».
Au fil de votre lecture, vous finirez par réaliser quelque chose.
Ce qui importe plus que la croissance d'une organisation, c'est la croissance des personnes qui la composent.
Une organisation où les individus ne progressent pas finit par vivre dans l'ombre d'une seule personne. Ce livre relate le parcours concret d'un leader qui sort de l'ombre et accède à la lumière.
Il conçoit la croissance comme une « formule reproductible », insistant non pas sur un succès ponctuel, mais sur une structure que chacun peut recréer. Il souhaitait démontrer que la mise en place de cette structure implique la construction d'un vaste système par l'accumulation de petites routines, de réunions brèves et de normes simples.
Dès que le livre est refermé, le lecteur se demande :
« Suis-je actuellement dans une structure qui valorise les individus, ou dans une structure qui les exploite ? »
Cette question à elle seule suffit.
Au fil de votre lecture, vous serez amené à réfléchir à votre propre travail, à votre organisation et au petit monde que vous avez bâti.
Un système ne désigne pas le nom d'une organisation, mais plutôt sa manière de faire. Ce livre est le guide le plus pratique et le plus simple pour tout dirigeant souhaitant concevoir lui-même cette manière de faire.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date d'émission : 28 octobre 2025
Nombre de pages, poids, dimensions : 253 pages | 342 g | 128 × 188 × 20 mm
- ISBN13 : 9791194966173
- ISBN10 : 1194966179
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Langue coréenne
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