« À la base de “L’Art de la guerre” se trouve le “Tao Te Ching” de Lao Tseu ! »
11 techniques de destruction sur le champ de bataille apprises de Lao Tseu, le stratège caché

L'ouvrage « Lao Tzu as Strategy » (Lighting House) a été publié, réinterprétant le Tao Te Ching de Lao Tzu dans une perspective de gestion moderne et expliquant comment l'appliquer stratégiquement aux affaires et à la vie.
Le Tao Te Ching, également connu sous le nom de Lao Tzu, est l'essence de la philosophie orientale qui a hérité de la vision du monde du Livre des Mutations, lequel renferme 3 000 ans de sagesse chinoise, et a exercé une profonde influence sur toute la pensée orientale qui a émergé par la suite.
Dans 『Lao-tzu as Strategy』, l'auteur réinterprète le texte de Lao-tzu en le reliant à la théorie des formations de 『L'Art de la guerre』, et trouve les racines de la pensée stratégique moderne dans 『Tao Te Ching』.


« Lao-tzu comme stratégie » se concentre sur « Lao-tzu » en tant qu'art dynastique de gouvernance et ouvrage de stratégie militaire, et explique de manière vivante, à travers divers exemples, comment la « stratégie du paradoxe » de Lao-tzu peut être utilisée dans le monde des affaires en constante évolution, et comment ces stratégies fonctionnent encore (bien que de manière cachée) à l'ère moderne.


Pour cet ouvrage, l'auteur a recoupé toutes les interprétations des principaux commentaires sur le Tao Te Ching et n'a retenu que l'essentiel du texte original soigneusement sélectionné, dans une traduction moderne et facile à lire.
Nous avons également réinterprété les classiques à travers une recherche interdisciplinaire englobant l'économie, la gestion et la psychologie, et nous nous sommes efforcés d'intégrer de nombreux exemples tirés du monde des affaires.
Grâce à la nouvelle interprétation de Lao-tseu proposée par l'auteur, les lecteurs découvriront tout au long de cet ouvrage des enseignements profonds tirés de la sagesse intemporelle de 3 000 ans de philosophie orientale.

Même si l'on choisit l'un des deux extrêmes, il est important de noter que, dans le cas de Lao Tseu, il n'a pas abandonné les autres options.
Par exemple, choisir la faiblesse ne signifie pas abandonner la force, mais la mettre en pratique.
Comme nous le voyons au chapitre 7, Lao Tzu soutient plutôt que la douceur est une force (Tao Te Ching, chapitre 52).
Ou encore, il y a une phrase dans le dixième commandement qui dit : « Connais ta masculinité tout en préservant ta féminité. »
Choisir la féminité tout en connaissant la masculinité dans ses extrêmes, c'est choisir la féminité tout en conservant la capacité d'exercer les forces de la masculinité.
Autrement dit, le but du choix d'un camp est de tirer parti des atouts de l'autre camp, et non de rejeter ce dernier.
C'est choisir délibérément un camp pour sauver les deux.
L'une des caractéristiques de la pensée chinoise, et pas seulement de Laozi, est cette pensée dualiste.

--- Extrait de « Aller à l'encontre de l'objectif du 4e plan »

L'essence de la pensée chinoise n'est pas de tenter de résoudre les conflits par la force, mais de les accepter tels qu'ils sont et de les embrasser.
Un leader exceptionnel pratique cette attitude et valorise le principe de « l’harmonie mais pas l’assimilation » tel qu’énoncé dans les Analectes.
Cependant, de nombreuses organisations font souvent le contraire, optant pour une approche de « compromis mais pas d'harmonie », où elles ne font que des compromis superficiels pour aplanir les difficultés, alors qu'en réalité elles ignorent ou dissimulent le conflit.
Ce qu’il faut, c’est plutôt une attitude qui reconnaisse et accepte le conflit tel qu’il est, et qui continue d’interagir.

--- Extrait de « Aller à l'encontre de l'objectif du 4e plan »

Les implications des cas IKEA et Slack sont claires.
Plus vous êtes axé sur le service, plus vous risquez de perdre vos clients.
Ce qui importe vraiment, ce n'est pas la « multiplication », mais le fait de se détendre complètement pour réussir.
Le terme « réduction de la force » utilisé ici signifie se retenir de « soustraire » quelque chose que l'utilisateur ne souhaite pas, et s'arrêter une étape avant ce qui est considéré comme optimal.

L’« effet compensatoire » qui découle de ce retrait stratégique de pouvoir est la clé de l’innovation en matière de modèles économiques.
La voie du sage dont parlait Lao Tseu fait également référence à cette « réduction stratégique du pouvoir ».
L'effet de compensation renvoie au principe selon lequel, en cas de pénurie, une réaction se produit pour la combler, et inversement, en cas d'excès, une action contraire se produit pour le réduire.
Ici, le premier est appelé « effet de sous-effet » et le second « effet de sur-effet ».

--- Extrait de « 5e commandement : Lâchez prise et laissez-vous porter par le courant »

La psychologue américaine Sheena Iyengar a mené l'expérience suivante dans un supermarché.
Lorsque des étagères proposant 24 sortes de confiture et des étagères proposant 6 sortes de confiture ont été installées, davantage de personnes ont essayé l'étagère proposant 24 sortes.
Cependant, le taux d'achat réel était 10 fois plus élevé pour celui qui ne proposait que 6 types de confiture.
Cette expérience illustre le phénomène de « paralysie du choix », où un trop grand nombre de choix peut conduire à reporter, voire à renoncer à prendre une décision.
On appelle parfois cela la « loi de l'embouteillage » ou la « loi de l'évitement de la décision ».

Selon cette loi, accorder trop d'importance aux informations externes peut en réalité entraver la prise de décision.
Fermer la porte peut être interprété comme un signe annonciateur de ce danger.
Plutôt que de recueillir un excès d'informations, il est plus important de se concentrer sur des indicateurs clés spécifiques et de mettre en pratique le principe de Lao Tseu qui consiste à « connaître le monde sans sortir de chez soi ».

--- Extrait de « La sixième règle : voir l'essence sans apprendre »

Lao Tseu présente également le même classement des différentes méthodes de gouvernance, à savoir les méthodes de gestion actuelles, dans le passage cité dans la première section.
En résumé, voici la situation.

1er point : La politique de l'inaction (Lao Tseu) ? L'autogestion
2e place : Politique de bienveillance (confucianisme) ? Gestion de type leadership
3e place : État de droit (légalisme) ? Gestion fondée sur des règles
4e : Politique des intrigues (Période des Printemps et Automnes et période des Royaumes combattants) ? Gestion par factions
Une interprétation moderne de la politique de l'inaction pourrait se traduire par une « gestion par l'autogestion », similaire à l'holacratie.
Là, la haute direction délègue l'entière autorité sans intervenir sur le terrain.
Même si les équipes de terrain ignorent qui sont les dirigeants, l'organisation fonctionne sans problème grâce à l'autonomie des équipes et à l'accomplissement de leurs rôles.
La deuxième place est occupée par le « management de type leadership », qui est un management faisant preuve d'un leadership charismatique et dans lequel les subordonnés font preuve d'une grande loyauté envers le leader.
Le troisième type est la « gestion fondée sur des règles », représentative d'une organisation bureaucratique, et le plus bas est la « gestion factionnelle », qui engendre des luttes politiques internes.

--- Extrait de « 9e commandement : Lâcher prise sur le désir de contrôler »

La «forme» qui permet l’autogestion peut être résumée comme suit.

Plateforme : une structure qui crée un effet d'espace blanc.
Routine : une structure qui crée un effet de faiblesse
Comme indiqué dans le premier chapitre, l'objectif de la plateforme est de créer un effet de marge.
En n'intervenant pas, on crée de l'espace, et cet espace crée un nouvel « élan ».
Parallèlement, des routines sont nécessaires sur cette plateforme comme forme de réponse improvisée, c'est-à-dire pour simuler la faiblesse.
Il existe des routines naturelles qui renforcent la dynamique, et des routines artificielles qui la freinent.

Par exemple, les cas de Zappos et de Semco peuvent sembler rejeter la hiérarchie existante.
En réalité, les postes ont été supprimés et décentralisés autant que possible, ce qui peut être considéré comme un aplatissement horizontal de la hiérarchie existante.
Cela équivaut à un déni d'autorité, ou en d'autres termes, à un déni du « flux d'instructions ».

Toutefois, il convient de noter simultanément qu'une nouvelle hiérarchie émerge de la négation du « flux directif ».
Cette hiérarchie est la « hiérarchie du flux de travail ».
En d'autres termes, l'holacratie et la structure organisationnelle de Semco témoignent d'un « passage d'une organisation hiérarchique directe à une organisation du travail ».

--- Extrait de « Stratégie 10 : Un excellent leader reste doux »

Même dans les grandes organisations, les organisations autonomes décentralisées ne sont pas nécessairement impossibles.
C'est même nécessaire.
Les organisations formelles peuvent conserver leur structure pyramidale existante, mais en même temps, elles peuvent accroître la vitalité de l'ensemble de l'organisation en promouvant des réseaux informels volontaires et flexibles.

Par exemple, vous pouvez animer une équipe de projet bénévole ou un groupe d'étude en parallèle de votre travail actuel.
Le professeur John Kotter, théoricien des organisations, appelle cela un « système d'exploitation dual ».
Il s'agit d'une méthode qui fonctionne en parallèle avec un système d'exploitation autonome basé sur le réseau, distinct du système hiérarchique existant.
Ce dernier peut être considéré comme une version moderne du « pays au territoire restreint et à la population clairsemée » mentionné dans le Tao Te Ching.
En fin de compte, la qualité de la construction et du fonctionnement de ces organisations autonomes et distribuées devient un facteur clé pour déterminer la vitalité, ou « dynamique », de l'organisation.

--- Extrait de « Déplacer les populations en aval dans le cadre du 11e plan stratégique »

Le paradoxe, l'une des expressions centrales de la pensée de Lao-tseu, signifie que pendant le déploiement de l'élan naturel, c'est-à-dire pendant la période de mouvement calme, nous devons utiliser cet élan et veiller à ne pas dévier de notre trajectoire.
En gros, il faut juste se laisser porter par le courant.
Cet état peut être décrit comme « s'adapter à son époque ».

Cependant, lorsque vient le moment où la dynamique s'inverse comme un pendule, plutôt que de lutter de force contre elle, il convient de prendre du recul discrètement et d'attendre que le courant reprenne sa direction initiale.
C’est l’attitude de « l’acclimatation par le temps ».

Lorsque l'élan s'arrête complètement, il faut trouver un nouveau mouvement.
La méthode ne consiste pas à soulever un énorme rocher, mais à détecter des signes très subtils et à les développer progressivement.
Cela requiert un esprit flexible et ouvert, sans attachement à une direction particulière.
Cette attitude consistant à réagir avec souplesse aux situations peut être exprimée par l'expression « jouer avec le temps (時游) ».

Ce dont les leaders autonomes ont besoin, ce ne sont pas des actions héroïques comme pousser un énorme rocher au sommet d'une montagne.
Il s'agit plutôt d'accepter ce qui se passe autour de soi et d'y réagir discrètement.
La construction du moule (structure) est terminée.
Cependant, une fois le formulaire rempli, il est important de ne rien ajouter, c'est-à-dire de « ne rien faire ».

--- Parmi les mots qui sont sortis