L'histoire miraculeuse de la création d'une entreprise valant 3 000 milliards de wons en misant tout sur 1 000 wons.
Une édition spéciale de « Managing a Thousand Won » a été publiée pour célébrer son 100e tirage.

Le livre de Park Jeong-bu, fondateur et président de Daiso, intitulé « Gérer mille wons », a dépassé les 100 tirages en un peu plus d'un an depuis sa publication.
C’est le résultat du bouche-à-oreille de l’année dernière, avec d’innombrables lecteurs laissant des commentaires tels que « Un livre de gestion incontournable cette année » et « L’histoire de start-up la plus émouvante ».
L'intégralité des recettes du livre, vendu pendant une durée limitée dans les magasins Daiso, a été reversée à l'hôpital pour enfants de l'université nationale de Séoul. Après sa publication, la société a également réorganisé l'ensemble de ses actions avec Daiso Sangyo au Japon, ce qui a conduit à sa transformation en une entreprise 100 % nationale.


Même après sa publication, la croissance de Daiso ne s'est pas arrêtée.
Daiso compte 1 500 magasins à travers le pays, accueillant 1 million de clients par jour et vendant 420 000 articles par heure.
Avec 600 nouveaux produits lancés chaque mois, et les produits à 1 000 wons constituant le cœur de son offre, les ventes annuelles dépassent les 3 000 milliards de wons, et l'entreprise n'a jamais enregistré de perte nette en 25 ans.
Elle conserve toujours la première place des boutiques de mode et de style de vie les plus populaires auprès des jeunes de 20 à 30 ans.
Ce livre renferme les secrets du succès de Daiso, révélés pour la première fois par le fondateur et PDG d'Asung Daiso, une entreprise dont les aspects deviennent de plus en plus surprenants à mesure qu'on s'y intéresse.


Il a révélé en détail comment il a débuté comme entrepreneur tardif, à la quarantaine, et comment il a créé un écart considérable et sans égal.
C’est l’histoire de quelqu’un qui a « créé une montagne à partir de rien » avec une sincérité et une persévérance « quasi atomiques », confirmant ainsi sa réputation d’« être mythique dans le secteur de la distribution ».
En suivant cette histoire passionnante, qui se lit comme un roman, vous découvrirez bientôt les règles d'or du management en matière de planification des produits, d'exploitation des magasins et de contrôle qualité.
Avez-vous déjà réussi à gérer mille wons ? Avez-vous déjà sous-estimé la valeur d’un simple billet de mille wons en vous disant : « Ce n’est que mille wons » ? À une époque où l’on parle souvent de faire fortune facilement, voici l’histoire miraculeuse d’une personne qui a tout misé sur un simple billet de mille wons et a bâti une entreprise réalisant un chiffre d’affaires de 3 000 milliards de wons.

C’est pourquoi, si on vous demande de choisir entre un billet de 1 000 wons et un produit Daiso, vous choisirez le produit Daiso sans hésiter.
Notre valeur n'est reconnue que lorsque les clients s'exclament : « Comment cela peut-il coûter 1 000 wons ? »
En fait, l'équipe de développement produit de Daiso est sortie dans la rue avec un nouveau produit dans une main et un billet de 1 000 wons dans l'autre et a interrogé les passants.
Lequel choisiriez-vous ?
Si un piéton choisit le prix de 1 000 wons, le produit est considéré comme offrant un mauvais rapport qualité-prix, nous revenons donc au début et recommençons.
--- p.109, extrait de « L’argent le plus honnête du monde, mille wons »

Une entreprise ne peut exister sans profit.
La marge initiale de Daiso n'était que de 1 à 2 %.
En clair, il faut vendre 1 000 pièces de 1 000 wons pour réaliser 1 million de wons de ventes, et la marge bénéficiaire n’est que d’environ 10 000 à 20 000 wons.
Mais « haute qualité, faible profit » ?
Ce projet est-il seulement viable ? Si je cherchais simplement à faire du profit en suivant les tendances, je n'aurais pas créé cette entreprise.
Cette entreprise est vouée à l'échec dès qu'elle se focalisera sur les marges.
Alors, comment Daiso a-t-il généré des bénéfices ? Dès le départ, leur approche était différente.
La plupart des entreprises déterminent leur prix de vente en ajoutant une marge bénéficiaire raisonnable au coût du produit, mais nous faisons l'inverse.
Après avoir d'abord fixé un prix de vente qui satisferait les consommateurs, nous avons développé le produit d'une manière ou d'une autre.
C'est comme mettre un éléphant dans le réfrigérateur ou comme si la sœur de Cendrillon essayait de glisser son pied dans la chaussure de Cendrillon.
Mais j'en étais fermement convaincu.
Si le produit est bon marché et de bonne qualité, les clients viendront sans aucun doute.
Mon idée était de créer un bon produit qui serait choisi par un million de personnes et qui générerait des bénéfices, plutôt que de réaliser un bénéfice de 10 % pour 100 000 personnes.
Plutôt que de privilégier le profit, la stratégie consistait à générer des ventes en attirant de nombreux clients grâce à des produits bon marché et de qualité.
--- p.122, extrait de « Recherchez la satisfaction, pas la marge »

J'ai visité l'usine avec le directeur et nous avons discuté des moyens de réduire les coûts.
Contrairement à d'autres produits, j'avais une certaine confiance dans le verre.
Parce que je connaissais le processus de production.
Dans une verrerie, les matières verrières, y compris les déchets de verre, sont introduites dans un immense four électrique et fondues à haute température. Une fois le verre fondu, il est versé dans un moule pour former le produit fini.
Le four électrique a généralement à peu près la taille d'un bureau moyen.
Une fois la quantité du produit commandé imprimée, tout verre restant est jeté.
Cela vous permettra d'éteindre les lumières et de nettoyer.
Plus la quantité commandée est petite, plus il restera de verre.
Si vous produisez en continu environ un million d'unités, vous pouvez laisser le four fonctionner sans avoir à retirer le verre ni à allumer et éteindre le four.
Il serait difficile de produire en petites quantités, mais si nous passions à un système de production de masse, nous pourrions réduire considérablement les coûts.
Comme il s'agissait d'une entreprise qui réalisait également de la production OEM pour des fabricants de verre japonais, la qualité était également digne de confiance.
« Ça marche à coup sûr. »
Directeur d'usine, veuillez essayer.
« S’il y a une grande quantité, c’est tout à fait possible. »
Après cela, j'ai visité l'usine à plusieurs reprises et j'ai persuadé le directeur de l'usine.
Après de nombreuses discussions sur d'autres moyens de réduire les coûts, nous avons finalement obtenu l'approbation.
--- p.137, extrait de « Il existe une loi selon laquelle il existe un écart »

On suppose souvent que les magasins à prix uniformes prospéreront dans les pays en développement à faibles revenus nationaux, mais c'est tout le contraire.
En réalité, la réaction est meilleure dans les pays où la classe moyenne est très présente, comme les États-Unis ou le Japon.
Cela s'explique par le fait que les consommateurs des pays développés bénéficient d'une plus grande variété d'expériences d'achat, ce qui favorise une culture de consommation plus rationnelle et plus économe.
Et une société capable d'utiliser une variété de produits à des fins différentes est une société économiquement et culturellement développée.
La diversité est difficile à atteindre en période de difficultés économiques.
Si l'on pense à notre pays il y a seulement 10 ou 20 ans, on peut facilement comprendre.
Avec une seule paire de ciseaux à la maison, je coupe du papier, du tissu et des cheveux.
Non seulement je ne pensais pas qu'il existait des ciseaux conçus spécifiquement pour cet usage, mais même si j'en avais eu connaissance, peu de gens auraient les moyens de se les procurer.
--- p.154, extrait de « Vendre la vie et la culture »

En fait, il y a une autre raison pour laquelle je fréquente souvent ce magasin.
« Il y a tellement de choses amusantes à faire chez Daiso. »
« Waouh, comment un truc pareil peut coûter 1 000 wons ? »
Chaque fois que j'entends de jeunes clients parler comme ça, je ne peux m'empêcher de sourire, même si je n'ai aucune idée si je suis le président ou l'oncle du quartier.
N'étant ni amateur de golf ni adepte d'autres loisirs, entendre des histoires comme celle-ci en flânant dans les magasins est mon seul plaisir et mon seul passe-temps.
Entendre ces applaudissements de la part des clients sur place me rend beaucoup plus heureux que d'apprendre que les ventes et les bénéfices ont augmenté.
C'est peut-être pour ça que je visite ce site si souvent.
--- p.191, extrait de « Les problèmes et les solutions sont toujours présents »

Nous vendons des produits bon marché, mais nous ne vendons pas de la mauvaise qualité.
En effet, les consommateurs estiment que même 1 000 wons, c’est trop cher si la qualité est médiocre.
Il existe des produits à 1 000 wons, mais la qualité n'est pas à la hauteur de ce prix.
L'argument selon lequel la qualité peut être mauvaise parce que c'est bon marché ne tient pas la route.
Cependant, les responsables de la production estimaient qu'au moins un défaut était inévitable lors de la production en série.
« Ce n’est qu’un cas parmi des dizaines de milliers. »
« À ce niveau, le taux de défauts est assez faible. »
Il s'agit uniquement du point de vue de la personne qui fabrique le produit.
Annoncer un taux de défauts de 0,1 % ou 0,2 % n'a aucun sens pour les clients.
Pour les clients, les défauts ne sont pas une question de probabilité.
Même si vous vendez des centaines de milliers, voire des millions de produits dans votre magasin, les clients n'achètent qu'un seul produit.
Si un article acheté est défectueux, il est défectueux à 100 % pour le client.
Ce n'est qu'un défaut, pas d'excuses.
--- p.217, extrait de « Il existe des produits à mille wons, mais pas de qualité à mille wons »

Quel est le principe fondamental du commerce de détail ? Naturellement, c'est d'attirer les clients.
Rien ne garantit qu'un client qui vient une fois reviendra.
Faire revenir les clients est le fondement même de la gestion d'un magasin.
L'opinion des clients évolue constamment.
Je m'ennuie facilement.
Si le magasin et les produits restent inchangés, pourquoi un client venu la veille reviendrait-il ? Le commerce de détail est peut-être en lutte contre le « dégoût » des clients.
Vous ne devez pas mettre vos clients mal à l'aise, mais vous ne devez pas non plus les lasser.
Pour y parvenir, le magasin doit toujours être dynamique et plein d'énergie.
Il faut vivre et bouger comme un être vivant. Si vous stagnez comme une flaque d'eau, vos clients seront les premiers à le remarquer.
Même s'il s'agit du même magasin, hier et aujourd'hui devraient être différents.
Il est essentiel de proposer en permanence des produits qui procurent un plaisir et une valeur nouveaux.
Même s'il s'agit du même produit, sa présentation et son étalage doivent être légèrement modifiés chaque jour.
Les ventes évolueront si vous modifiez fréquemment la composition de vos produits, ou si cela ne fonctionne pas, changez simplement l'emplacement des produits sur les étagères.

--- p.196, extrait de « Le magasin est une créature vivante et en mouvement »