Nouvelle édition : Le pouvoir des objectifs que l'on se fixe, et non de ceux qui nous sont imposés – Jeong Jae-seung
Préface à l'édition révisée : Remettez en question le « Faites-le vous-même » !
Préface de la première édition Comment transformer un lieu de travail touché par le manque de motivation en un lieu de travail débordant de passion ?

Acte 1 : Ordre de fermeture de l'usine
« Où diable les choses ont-elles mal tourné ? »

Acte 2 : Rencontre avec Socrate
« Quel est l’objectif de votre usine ? »

Acte 3 : Trouver de nouveaux indicateurs de performance
« Une entreprise où les employés travaillent sans relâche est-elle réellement efficace ? »

Résoudre le mystère de l'acte 4 : Randonnée
« Pourquoi la file d'attente ralentit-elle alors que nous marchons à la même vitesse ? »

Acte 5 : Recherche des ressources critiques
« Pourquoi les entreprises dont l’offre et la demande sont optimales sont-elles plus proches de la faillite ? »

Acte 6 : Perdu dans la forêt brumeuse
« Pourquoi la résolution d’un problème en crée-t-elle un autre ? »

Acte 7 : Faire le premier pas vers le succès
« Comment puis-je réaliser des profits durables ? »

Acte 8 : Le bon sens, et pourtant la vérité au-delà du bon sens
« La réponse était en moi, pourquoi ne l’ai-je pas vue ? »

Note du traducteur : La réponse se trouve déjà dans le bon sens.

Annexe – Contribution spéciale d’Eli Goldratt : Penser sur les épaules des géants

Glossaire des termes clés

Le livre même dont la traduction a été interdite pendant 17 ans !

Le film « Goal 1 », qui raconte l’histoire d’Alex Rogo, le directeur de l’usine Bearington, au bord de la fermeture et menacé de se retrouver à la rue s’il ne parvient pas à dégager des bénéfices dans les trois mois, et de ses employés qui, en revenant sur les causes de la crise qu’ils ont traversée, résolvent les problèmes un par un, part précisément de cette question.

« Quel est l’objectif de votre usine ? »
Le professeur Jonah, personnage incarné par Eli Goldratt, répond à la question de son ancien étudiant Alex, qui lui demande conseil, par cette question au lieu d'y répondre.
Par cette phrase, il signifie que la première étape pour résoudre un problème n'est pas de résoudre chaque problème complexe un par un, mais de définir précisément le cœur du problème.
Cela correspond à la pensée d'Einstein, qui a dit : « Si j'avais une heure pour sauver la planète, je passerais 55 minutes à définir le problème et les 5 autres minutes à trouver une solution. »
Cela signifie qu'il est important d'identifier la cause profonde.
De plus, il est difficile de croire que 『Le But 1』 a été publié il y a plus de 30 ans, car il aborde des sujets qui sont encore controversés.

Pourquoi les ventes baissent-elles alors que les employés travaillent sans relâche toute la journée ?
J'ai réduit mes dépenses au minimum pour économiser sur mes frais d'exploitation, alors pourquoi mes ventes sont-elles en baisse ?
Nous avons beaucoup de stock en entrepôt, alors pourquoi ne pouvons-nous pas respecter la date de livraison ?
Nous avons introduit de nouvelles technologies et installé des machines de dernière génération, alors pourquoi la productivité ne s'améliore-t-elle pas ?
J'ai licencié des employés pour réduire les coûts de main-d'œuvre, alors pourquoi ma trésorerie s'est-elle détériorée ?

Eli Goldratt pose cette question, qui n'est en aucun cas agréable du point de vue d'un manager, et tente d'y répondre avec une théorie appelée TOC (Théorie des Contraintes).
Pour comprendre cette théorie, il faut d'abord examiner deux phénomènes qui se produisent au sein d'une organisation, et qui sont étonnamment simples et ordinaires.
Premièrement, la plupart de nos activités en groupe impliquent d'entrer en contact avec de nombreuses autres personnes.
Autrement dit, ce sont les événements dépendants mentionnés dans ce livre (voir page 171).
Par ailleurs, aussi précises que soient les statistiques, des variables imprévisibles surgiront inévitablement lors de la planification et de l'exécution des travaux.
Autrement dit, il s’agit des fluctuations statistiques (voir page 172 du texte) mentionnées dans ce livre.
Ces deux phénomènes engendrent des déséquilibres dans toute entreprise ou organisation, et ces déséquilibres entraînent des goulots d'étranglement au niveau des ressources, ou des contraintes, telles que des processus avec des charges de travail relativement élevées, des erreurs numériques, des méthodes d'évaluation du travail incorrectes, des pratiques organisationnelles obsolètes et des erreurs de jugement de la part des gestionnaires.
Par exemple, même en faisant tout votre possible pour adapter la production d'un produit à la demande du marché, il y aura toujours des fluctuations statistiques dans cette demande, et lorsqu'une fluctuation statistique se produit dans un service qui produit le produit, un événement dépendant qui affecte d'autres services est susceptible de se produire.
On soutient donc qu'une optimisation à 100 % de l'offre et de la demande est dangereuse et que la vitesse de l'offre (c'est-à-dire la vitesse de production) devrait être ajustée légèrement plus tard que la vitesse de la demande.

« Si les taux de production et la demande du marché restent égaux, et que la demande du marché supporte la plus grande partie des pertes, qui finit par perdre ? Les producteurs. »
Cela signifie donc que le producteur doit également jouer un rôle dans le contrôle de la vitesse. (Page 258)

En fait, après l'introduction de cette théorie des contraintes dans la gestion d'entreprise, des réussites étonnantes ont vu le jour : plus de 6 000 entreprises américaines ont choisi « The Goal 1 » comme lecture obligatoire, et il figure toujours au programme des principales écoles de commerce et des MBA du monde entier.
Il y a une raison pour laquelle ce livre n'a pas été publié au Japon ni en Corée pendant 17 ans après sa parution, et c'est en réalité dû à la ferme volonté d'Eli Goldratt.
Dans les années 1980, lors de sa première publication, les entreprises américaines étaient aux prises avec un ralentissement économique, tandis que les économies des pays asiatiques, menées par le Japon, connaissaient une croissance importante.
Eli Goldratt craignait que si les entreprises japonaises ou coréennes adoptaient la TOC et accéléraient leur croissance, cela constituerait une menace majeure pour l'économie américaine ; il a donc refusé d'accorder l'autorisation de traduction ou de publication pendant 17 ans, malgré des demandes répétées de droits d'auteur.


Expliquer les mécanismes du management avec le pouvoir captivant d'un roman policier.

Le principal atout de « The Goal 1 » réside dans son pouvoir captivant qui donne envie de connaître la suite, comme si l'on lisait un roman policier palpitant.
Les lecteurs sont constamment plongés dans leurs pensées lorsqu'ils réfléchissent aux questions du professeur Jonah et, à mesure qu'ils déduisent les réponses, ils se retrouvent à devenir les personnages principaux, essayant eux-mêmes de trouver les réponses.
C'est comme être plongé dans un roman policier palpitant et essayer de découvrir qui est le coupable.
Cette méthode est en réalité une reproduction directe de la « technique socratique » utilisée par Eli Goldratt dans ses missions de conseil aux entreprises. Il s'agit d'une technique qui amène naturellement les participants à résoudre eux-mêmes leurs problèmes en posant des questions pertinentes sans fournir de réponses.

Un livre de philosophie de vie qui va au-delà du management.

Un autre aspect attrayant de ce livre est qu'il transcende les limites d'un ouvrage de management et aborde la philosophie de la vie.
C’est là que réside le génie d’Eli Goldratt, surnommé le « maître du management », mais également physicien, scientifique et philosophe. L’un des fondements de la théorie des contraintes qu’il a défendu, la théorie des événements dépendants, est en réalité très proche de la théorie de la production conditionnée du bouddhisme, et les fluctuations statistiques sont en accord avec la théorie de la relativité d’Einstein.
De plus, le fait que les dispositifs institutionnels et les réglementations créés pour résoudre le problème des ressources insuffisantes engendrent en réalité d'autres contraintes nous rappelle l'idée philosophique orientale selon laquelle « rien dans le monde n'est constant ; tout tourne en rond ».
La scène où Alex, qui savait déjà tout grâce à son bon sens et à son intuition mais qui a tenté de résoudre le problème en s'appuyant sur l'autorité du professeur Jonah, prend conscience de ce fait illustre sa philosophie humaniste qui consiste à incarner un « être humain pensant ».
De plus, en dépeignant simultanément une crise non seulement au travail mais aussi à la maison, il révèle que les objectifs de l'entreprise et ceux de la famille, c'est-à-dire les objectifs individuels, ne sont pas antagonistes mais au contraire complémentaires, laissant au lecteur une question lancinante sur le véritable sens de la vie. Cela témoigne clairement de la profondeur et de la souplesse de sa pensée.

Une ère de faible croissance, de faibles taux d'intérêt et de récession
Des choses incroyables se sont produites dans les entreprises après l'introduction de la TOC.

Lors de la conférence coréenne TOC de 2004, Eli Goldratt a déclaré : « La TOC est ce qui permet d'égaler les ventes actuelles au bénéfice net dans quatre ans », et a présenté l'exemple de la façon dont il a sauvé la division Cadillac de GM d'une situation de crise au bord de la fermeture pour en faire une entreprise rentable.
En outre, de nombreuses entreprises américaines, dont GE, Ford, Boeing, Philips, la marine et l'armée de l'air américaines, P&G, Delta Air Lines, HP et BHP, ont réalisé une croissance moyenne de leurs bénéfices nets de 73 % dans l'année suivant l'adoption de la TOC, la théorie centrale présentée dans 『Le but 1』.
Quels sont donc les exemples concrets d'entreprises coréennes ? De nombreuses entreprises, dont LG Electronics, Samsung Electro-Mechanics, Hanwha Techwin (anciennement Samsung Techwin), Schaeffler Korea (anciennement Hanwha Group) et Woongjin Foods, ont adopté la théorie des contraintes (TOC) et obtenu des résultats significatifs.

Parmi ces entreprises, la division PCB de LG Electronics a enregistré une hausse de ses ventes grâce à l'augmentation des commandes. Cette hausse est due à la réduction du délai de livraison, passé de 34 à 21 jours, et à l'amélioration du taux de respect des délais de livraison, qui est passé de 51 % à 81 % après la mise en place du nouveau système. Par ailleurs, la capacité de production a également été optimisée, permettant ainsi d'économiser 1,1 milliard de wons par an sur les coûts d'externalisation.
Par conséquent, la production de TOC a été étendue de l'usine d'Osan à l'usine de Cheongju.
Les employés de LG Electronics témoignent unanimement que la plus grande réussite a été l'assouplissement radical par le syndicat des normes strictes en matière de déplacement du personnel entre les processus (par exemple, lorsqu'un goulot d'étranglement survient dans un processus, le personnel d'autres processus est immédiatement transféré vers le processus en question) et le passage à une atmosphère d'entraide et d'harmonie.
Dans le cas de Hanwha Techwin, fabricant de cadres de connexion pour semi-conducteurs, le délai de livraison moyen est passé de 12 jours à 6,6 jours, le taux de conformité des livraisons est passé de 27 % à 70 % et les stocks ont diminué de 57 % en seulement quatre mois après l'application de la TOC, ce qui a entraîné une augmentation des commandes supplémentaires et a permis de surmonter la crise financière qui a débuté aux États-Unis.
Parmi les petites et moyennes entreprises, on trouve Saehan Tungsten, un fabricant de composants d'éclairage, qui est passé d'une entreprise déficitaire depuis quatre ans à une entreprise rentable en seulement trois mois et continue de générer des bénéfices.
Le cas de Coavis, fabricant de pompes à carburant pour automobiles, est encore plus remarquable : l’entreprise a considérablement réduit son délai de livraison de 31,4 jours à 3,3 jours, même après avoir éliminé les heures supplémentaires, les travaux spéciaux et le travail du week-end.
Parallèlement, le taux de livraison à temps est passé de 72 % à 96 %, ce qui a permis la signature d'un nouveau contrat d'approvisionnement portant sur 1,2 million d'unités par an avec Volkswagen.