préface

Partie 1 : Pourquoi même les grandes entreprises échouent

Chapitre 1.
Comment les grandes entreprises échouent
Perspectives du secteur des entraînements

Chapitre 2 : Les réseaux de valeur et le pouvoir de l'innovation
Comment comprendre les besoins des parties prenantes au sein de votre réseau de valeur

Chapitre 3 : Changements technologiques disruptifs dans l'industrie des excavatrices
Les technologies de rupture qui se produisent dans des secteurs d'activité qui n'évoluent pas rapidement.

Chapitre 4 : Une fois monté, on ne peut plus redescendre
Des problèmes insolubles même avec une bonne gestion

Partie 2 : Gérer les changements technologiques disruptifs

Chapitre 5 : Responsabiliser les organisations quant aux exigences relatives aux technologies de rupture
Coexistence des technologies durables et destructrices

Chapitre 6 : Adaptez la taille de votre organisation à celle de votre marché.
La corrélation entre la taille de l'entreprise et le leadership en matière de technologies de rupture

Chapitre 7 : Découvrir de nouveaux marchés
L'imprévisibilité et l'impossibilité d'une mobilité descendante dans les entreprises établies

Chapitre 8 : Comment évaluer les capacités organisationnelles
Construire une organisation qui s'adapte bien au changement

Chapitre 9 Performance, demande du marché et cycle de vie du produit
Caractéristiques clés des technologies de rupture

Chapitre 10 : Gérer les changements technologiques disruptifs : études de cas
Construire une organisation qui réalise des innovations de rupture

Résumé complet du chapitre 11
Guide du dilemme de l'innovateur
annotation

Pourquoi même les meilleures entreprises du monde ont-elles perdu leur position dominante sur le marché ?
Les ondes et l'influence que ce livre a engendrées

En 1997, lors de la publication de la première édition du « Dilemme de l'innovateur », l'idée d'« innovation de rupture », que les dirigeants n'avaient jamais envisagée à l'époque, a provoqué un véritable séisme dans le monde des affaires.
L'idée que seule une innovation de rupture, qui détruit le passé et recherche de nouvelles opportunités d'innovation, permettrait une percée pour la croissance future, était valable à l'époque et est devenue encore plus urgente 20 ans plus tard.
L’incertitude qui règne dans l’économie réelle, due aux marchés financiers, ne montre aucun signe d’apaisement, et personne ne peut prédire quelles stratégies novatrices seront nécessaires pour surmonter la crise actuelle.


Cet ouvrage explore le dilemme auquel sont confrontées les entreprises prospères : bien qu’elles considèrent l’innovation et le progrès technologique comme essentiels à leur survie, cela n’est pas forcément le cas. Il propose des pistes pour s’adapter à l’évolution technologique rapide.

L'histoire ne se répète pas.
Seuls ceux qui ne tirent pas les leçons de leurs expériences passées continueront d'échouer.
Nous devons être capables de tirer pleinement profit des enseignements tirés des échecs et des succès des technologies de rupture des entreprises existantes.
L'innovation ne doit pas être une action réservée aux situations de crise ou aux contextes de crise, mais doit devenir une composante normale des activités de l'entreprise.


La naissance de l'innovation de rupture : le concept le plus connu, mais aussi le plus mal compris

Toutes les innovations précédentes étaient des innovations de maintien.
Il s'agissait d'une stratégie visant à satisfaire et à impressionner pleinement les clients existants en adaptant les produits à leurs besoins.
Cependant, l'innovation de rupture dont il est question dans ce livre est une stratégie qui attire une nouvelle catégorie de clients en brillant dans un domaine totalement différent tout en possédant une technologie dont les performances sont bien inférieures à celles requises par les clients existants.
L'innovation de rupture se manifeste aussi bien dans le secteur des disques durs, en constante évolution, que dans celui des excavatrices, relativement lent.
Si les disques durs sont utilisés comme exemple précis, c'est parce que, comme les mouches des fruits en laboratoire, ils subissent des changements générationnels rapides, rendant possible la vérification d'hypothèses « scientifiques ».


Lors de leur apparition, les innovations de rupture offrent presque toujours des performances inférieures sur les fonctionnalités qui importent aux consommateurs.
Cependant, les entreprises dotées de technologies de rupture finissent par découvrir des clients « cachés » et dominer les marchés existants.
Cet ouvrage explore le processus par lequel les technologies de rupture remplacent les technologies obsolètes, ainsi que les difficultés rencontrées par les entreprises pour les développer. Il examine également le dilemme des entreprises innovantes qui investissent massivement dans des produits et services plébiscités par leurs clients fidèles, pour finalement échouer.


Les clients ne savent pas ce qu'ils veulent.
Stratégies d'innovation de rupture pour les entreprises qui se préparent pour l'avenir

Plusieurs caractéristiques communes se retrouvent chez les entreprises exceptionnelles qui ont perdu leur position dominante sur le marché.
Ils ont perdu leur position de leader parce qu'ils ont écouté la voix de leurs clients existants, investi activement dans le développement de nouvelles technologies que les clients souhaitaient et investi des capitaux uniquement dans des innovations promettant de meilleurs rendements.
Le sens sous-jacent de cette affirmation est que les principes de bonne gestion largement acceptés aujourd'hui peuvent ne pas être appropriés dans certaines situations.
Autrement dit, il y a des moments où il est justifié d'ignorer la voix du client, d'investir dans le développement de produits peu performants et de cibler un marché restreint.


Ce livre démontre que la raison de l'échec d'entreprises pourtant excellentes est que leurs dirigeants ont ignoré les principes des technologies de rupture.
De plus, la théorie est développée en deux parties afin de garantir son utilité globale pour le passé, le présent et l'avenir.
La première partie, composée des chapitres 1 à 4, présente une analyse des raisons pour lesquelles « une prise de décision judicieuse par d'excellents gestionnaires peut conduire les entreprises à l'échec ».
Dans la deuxième partie, nous proposons une stratégie d'innovation de rupture pour résoudre ce dilemme : concentrer les ressources appropriées sur des technologies de rupture qui renforcent les entreprises à court terme, mais qui finissent par entraîner leur chute.
L'essence de la stratégie est la suivante :

1.
Ne comptez pas sur les clients et les investisseurs.
Pour survivre, les entreprises tiennent compte des opinions de leurs clients et investisseurs et fournissent les produits et services qu'ils souhaitent.
Cependant, la vitesse de développement technologique d'une entreprise est qualitativement différente de la vitesse de la demande du marché.
Autrement dit, le rythme de développement que le marché exige ou peut absorber peut différer du rythme de développement que la technologie permet.
Un produit créé à l'aide d'une technologie de rupture qui ne semble pas utile aux clients aujourd'hui pourrait bien répondre à leurs besoins demain.
Par conséquent, les entreprises doivent reconnaître que les clients ne peuvent pas être à l'origine de l'innovation.
Mais dans une culture d'entreprise qui privilégie les clients et les investisseurs, il est difficile d'investir des ressources suffisantes dans des idées qui sont abandonnées jusqu'à ce que les clients les réclament.
Et au moment où vous investirez réellement, il sera peut-être trop tard.
Le succès d'une entreprise peut dépendre des idées qui finissent à la poubelle.
Par conséquent, une organisation distincte devrait être créée pour gérer les technologies considérées comme disruptives.
Les gestionnaires doivent également se rappeler que le principal obstacle à l'innovation n'est ni la technologie ni les compétences en gestion, mais plutôt les techniques de gestion.


2.
Concentrez-vous sur les petits marchés
À mesure qu'une entreprise grandit, il devient de plus en plus difficile de maintenir le même taux de croissance qu'auparavant.
Pour maintenir ce taux de croissance, ils doivent encore augmenter leur volume de ventes.
Par conséquent, ils ont du mal à pénétrer les petits marchés qui sont actuellement en train de devenir de grands marchés à l'avenir.
Car pour maintenir les taux de croissance, nous devons nous concentrer sur les grands marchés.
Il est trop tard pour attendre qu'un nouveau marché se développe.
Une organisation distincte créée pour les technologies de rupture devrait se concentrer sur les marchés de plus petite taille où même de petites transactions peuvent susciter un grand enthousiasme, plutôt que sur les grands marchés qui exigent des profits importants.
Dans les petites organisations indépendantes, les risques d'échec sont également élevés.
Mais nous avons besoin de la flexibilité nécessaire pour échouer à petite échelle afin de pouvoir réessayer.
Le fait de disposer de moins de capital réduit également la pression exercée sur une organisation pour générer des rendements importants sur les marchés traditionnels.
Ils se concentreront plutôt sur la recherche de clients fidèles capables de maintenir leur rentabilité.


3.
Ne planifiez pas trop.
Une étude de marché approfondie, une bonne planification et une exécution appropriée sont les marques d'une bonne gestion.
Cependant, les entreprises qui doivent quantifier la taille du marché et les profits au cours du processus d'investissement sont forcément amenées à hésiter face aux technologies de rupture.
Parce que les données de marché relatives aux technologies de rupture n'existent pas.
Ainsi, plutôt que de nous concentrer dès le départ sur ceux qui voudront le produit, nous devons explorer différentes options et adopter une approche flexible en matière d'investissement dans la conception et la fabrication des produits.
Les idées liées aux technologies de rupture disparaissent souvent, mais la création de nouveaux marchés pour ces technologies n'est pas toujours risquée.
Les gestionnaires capables de tirer rapidement les leçons de leurs échecs et de réessayer réussiront grâce à leur compréhension des clients, des marchés et des technologies nécessaires à la commercialisation d'innovations de rupture.
Les technologies de rupture ne constituent pas intrinsèquement un défi majeur et ne mettent pas l'entreprise en danger simplement parce qu'il n'existe pas de marché pour elles.
C’est pourquoi les défis marketing qui partent du principe que l’échec est impossible sont absolument nécessaires.
Si la direction initiale que vous avez prise n'était pas la bonne, vous pouvez aborder prudemment le marché en fonction de ce que vous avez appris en cours de route, en conservant des ressources pour rectifier le tir.

4.
Les capacités individuelles et les capacités organisationnelles sont différentes.
La plupart des managers essaient de laisser l'innovation à leurs employés « compétents ».
Parce que nous pensons qu'ils seront capables de mener à bien l'innovation.
Cependant, les organisations possèdent des capacités distinctes de celles des personnes qui y travaillent.
Les capacités d'une organisation existent à deux endroits :
L'un d'eux est le processus organisationnel, qui désigne la manière dont le travail, l'énergie et la technologie sont utilisés pour produire des produits à forte valeur ajoutée.
L'autre, c'est la valeur de l'organisation.
Cela fait référence aux critères utilisés pour déterminer les priorités.
Les organisations ne peuvent pas penser avec plus de flexibilité que les individus.
Par conséquent, pour développer des capacités organisationnelles, il est nécessaire d'acquérir d'autres organisations, de délimiter les équipes et de créer de nouvelles équipes.


5.
L'offre technologique peut ne pas correspondre à la demande du marché.
Les technologies de rupture débutent souvent sur des marchés de niche avant de finir par s'imposer sur le marché grand public.
De plus, la performance du produit n'est plus un facteur critique une fois qu'elle a été améliorée au-delà des attentes des clients.
Désormais, les critères de sélection des produits évoluent, passant de la fiabilité et de la praticité au prix.
Par conséquent, seules les entreprises qui suivent de près les tendances d'utilisation des produits par les clients traditionnels seront en mesure d'identifier avec précision les évolutions du paysage concurrentiel sur leurs marchés.
Seule l'innovation de rupture, qui détruit le passé et recherche de nouvelles opportunités d'innovation, permettra une percée pour la croissance future.

Le professeur Christensen souligne cinq points clés : « Ne comptez pas sur les clients et les investisseurs ; concentrez-vous sur les petits marchés ; ne planifiez pas trop ; les capacités individuelles et organisationnelles sont différentes ; et l’offre technologique peut ne pas correspondre à la demande du marché. » Il présente des technologies de rupture qui évoluent d’une manière totalement différente du passé, du processus d’acquisition à la distribution, mais qui coopèrent harmonieusement entre elles.
Ce livre vous aidera à comprendre les lois qui régissent les technologies de rupture menant au succès, et à découvrir des idées que vous pourrez exploiter pour créer de nouveaux marchés et de nouveaux produits.


Innover « Innovation »
Comment réagir face aux technologies de rupture

De nombreuses entreprises peinent encore à identifier les technologies de rupture, même avec de solides capacités technologiques, des marques établies, des réseaux de distribution performants et des liquidités importantes.
Car les technologies de rupture semblent rarement réalisables dans les premières années, période où l'investissement est le plus crucial.
Par conséquent, la direction est contrainte de travailler au maintien des technologies existantes tout en créant des barrières aux technologies de rupture.
Cependant, ces obstacles peuvent être surmontés.
Le dilemme auquel sont confrontées les entreprises innovantes en raison des exigences contradictoires des technologies de maintien et de rupture est soluble.


Les gestionnaires doivent d'abord comprendre les conflits inhérents entre les différentes technologies.
Ils doivent ensuite s'assurer que la position de chaque organisation sur le marché, sa taille économique et sa valeur soient suffisamment alignées sur le pouvoir de ses clients.
L'innovation de rupture est une technologie qui nécessite généralement une restructuration non seulement du produit lui-même, mais aussi de la structure organisationnelle.
Aujourd'hui, face aux technologies de rupture, nous avons besoin de technologies qui fonctionnent d'une manière totalement différente du passé, du processus d'acquisition à la distribution, mais qui fonctionnent ensemble harmonieusement.
Seuls les gestionnaires qui comprennent les lois régissant les technologies de rupture qui mènent au succès et qui savent comment les utiliser pour créer de nouveaux marchés et produits seront en mesure de répondre efficacement aux opportunités qu'elles présentent.