Éloges pour ce livre
Préface à l'édition coréenne
· Note de la rédaction - À tous les dirigeants qui rêvent d'une culture organisationnelle dynamique
• Introduction – Un pouvoir spécial qui n’existe que dans l’équipe la plus forte.
Stratégies de survie pour les entreprises en période d'incertitude | Pourquoi les équipes harmonieuses font-elles plus d'erreurs ? | La pièce manquante du puzzle pour bâtir une équipe solide

Chapitre 1 - Votre organisation est-elle en sécurité maintenant ?

· Libérer l'organisation des chaînes du silence.
Le calculateur inconscient étouffe tous les résultats. Il fait croire aux gens que leurs relations sont sûres. Les organisations malhonnêtes créent des « soldats de l'attention ». Pourquoi la peur ne peut-elle pas être un moteur de croissance ?

La stabilité psychologique n'est pas une prestation sociale.
Pourquoi le silence est inévitable dans les organisations | La sécurité psychologique et l'engagement des employés sont proportionnels | Les bons leaders utilisent le conflit comme moteur

[ÉTUDE DE CAS] Une tragédie causée par le silence : la catastrophe de l'aéroport de Tenerife
[ÉTUDE DE CAS] Le pouvoir de la communication ouverte - Le miracle sur l'Hudson

Chapitre 2 - Qu'est-ce qui distingue une organisation intrépide ?

Trois façons de construire la sécurité psychologique
Étape 1 : Établir les bases | Étape 2 : S’engager | Étape 3 : Réagir de manière productive

· [Étape 1] Changez dès maintenant votre « cadre d’échec ».
Pourquoi Google verse-t-il des primes aux équipes en difficulté ? │Les trois types d’échec │Le leader idéal dans une société turbulente │Comment Volkswagen a-t-il franchi le point de non-retour ? │Pourquoi le tsunami a-t-il épargné la centrale nucléaire de Daini ? Motiver par un objectif plus ambitieux

· [Étape 2] Soyez humble mais impliquez-vous activement.
Faites preuve d'humilité situationnelle│Posez des questions de manière proactive.

· [Étape 3] Êtes-vous prêt à célébrer l'échec ?
Soyez d'abord reconnaissant, et les résultats suivront. │ Dédramatisez l'échec. │ Agissez fermement contre les infractions.
Quelques idées fausses sur la stabilité psychologique
La sécurité psychologique ne se confond pas avec la bienveillance. Elle transcende les tendances individuelles. Elle ne se confond pas avec la confiance. Elle n'abaisse pas le niveau d'exigence. On ne peut se sentir en sécurité sans motivation.

[ÉTUDE DE CAS] Une catastrophe prévisible : l’accident nucléaire de Fukushima
[ÉTUDE DE CAS] Les conséquences de la peur de la réalité : Wells Fargo et la Réserve fédérale de New York
[ÉTUDE DE CAS] Traiter ses employés comme des membres de la famille - Berry Wehmiller
[AUTO-ÉVALUATION] Auto-évaluation du leadership

Chapitre 3 - Comment les meilleures organisations innovent-elles ?

Il n'existe pas de version « définitive » de la stabilité psychologique.
Avez-vous le courage de changer constamment ? │Comme un marin naviguant contre le vent

• Sois honnête, comme si tu n'avais jamais été blessé !
Chez Pixar, chaque employé devient critique │ La « liberté d'échouer » pour éviter les flops au box-office │ La tragédie de la peur de la réalité chez Nokia │ La peur peut toujours se transformer en courage

Ouvrez vos oreilles et écoutez le « son du silence ».
L'explosion de Columbia que certains avaient prédite│Le silence ne se rompt pas de lui-même.

Des blagues qui ne peuvent pas être prises comme des blagues
Le silence à l'ère des réseaux sociaux ? │La petite balle de Susan Fowler │La paix arrive chez Uber

Questions des dirigeants concernant la sécurité psychologique

[ÉTUDE DE CAS] Un pour tous, tous pour un - Centre de dialyse rénale DaVita
[ÉTUDE DE CAS] L'honnêteté à toute épreuve - Bridgewater Associates
[ÉTUDE DE CAS] La magie du « Je ne sais pas » - Eileen Fisher
[AUTO-ÉVALUATION] Auto-évaluation de la stabilité psychologique

· Remerciements
À propos de l'auteur
· Références

Pourquoi Google verse-t-il des primes aux équipes en difficulté ?
Stabilité psychologique : un pouvoir spécial qui n’existe que dans les équipes les plus fortes.

Google, entreprise qui rassemble les meilleurs esprits du monde, a mené une enquête sur le « travail d'équipe », un facteur clé de sa croissance.
Baptisé « Projet Aristote », ce projet a réuni des sociologues, des psychologues organisationnels, des ingénieurs et des statisticiens pour explorer la question suivante : « Qu’est-ce qui rend les équipes plus efficaces ? »
Les chercheurs ont mené leurs recherches en se basant sur diverses hypothèses, telles que le niveau d'instruction des membres et l'équilibre entre les sexes, mais les résultats ont été surprenants.
La composition de l'équipe n'avait pas une grande incidence sur les performances de l'organisation.
Plus important encore, c'était la façon dont les membres de l'équipe communiquaient et la conviction que leurs opinions étaient valorisées.
La première des « caractéristiques des équipes performantes » annoncées par Google était la « sécurité psychologique ».

La plupart des entreprises consacrent aujourd'hui beaucoup d'efforts au recrutement de personnes talentueuses.
Toutefois, à moins que la liberté de soulever des problèmes de manière psychologiquement stable ne soit garantie aux membres, leurs capacités exceptionnelles seront gaspillées.
Lorsque les employés se sentent reconnus, mis en cause et acceptés pour avoir exprimé des problèmes liés au travail, ils sont plus susceptibles de proposer activement des idées et de corriger rapidement les erreurs ou les problèmes, évitant ainsi des dommages plus importants.

En effet, Google prend la mesure inhabituelle d'octroyer des primes aux équipes en difficulté afin d'améliorer leur bien-être psychologique.
Astro Teller, PDG de Google X, déclare : « Il vaut mieux récompenser ceux qui identifient le problème et y remédient, plutôt que d'investir massivement dans un projet sans avenir. »
La croissance de Google est portée par des dirigeants qui prennent les devants et créent un environnement où l'échec est permis, et par la possibilité offerte aux employés de soulever librement des problèmes et d'apporter des améliorations.

La plus grande crainte d'un dirigeant est
Personne ne dit la vérité
Le point commun à toutes les organisations qui commettent des erreurs, échouent et s'effondrent, c'est le silence.

« Je vais vous montrer comment construire la meilleure voiture. »
Convoquez tous les employés, y compris les ingénieurs, dans la salle de conférence.
Déclarez-le ensuite comme ceci :
« J'en ai marre de ces modèles pourris et obsolètes ! Je vous donne six semaines pour concevoir un modèle de classe mondiale ! Si vous ne trouvez rien de convenable dans les six semaines, vous serez tous virés ! »

C’est le « règne de la peur » du PDG Martin Winterkorn qui a instantanément conduit Volkswagen, qui enchaînait les succès, au bord de la ruine.
Il a forcé ses employés à atteindre des objectifs absolument impossibles et a fini par devenir le principal coupable du « Dieselgate » (scandale de la manipulation des gaz d'échappement).
La stratégie de croissance de l'ère industrielle, caractérisée par la « bureaucratie », ne peut plus fonctionner efficacement.
Dans l’économie du savoir actuelle, seules « l’agilité » et « l’innovation » peuvent mettre une entreprise sur la voie du succès.
Et cet environnement organisationnel productif dépend de la manière dont le dirigeant gère la hiérarchie au sein de l'organisation en se basant sur la stabilité psychologique.
Dans cet ouvrage, le Dr Edmondson présente trois lignes directrices spécifiques pour instaurer un climat de sécurité psychologique au sein des organisations.


* L'étape 1 [Établir les bases] fait référence à la création d'un nouveau cadre de réflexion sur le travail.
Plus directement, il s’agit de redéfinir le cadre de l’« échec ».
Dans les entreprises qui doivent développer des technologies révolutionnaires grâce à l'innovation, l'échec ne doit pas être perçu comme quelque chose qui « ne devrait jamais arriver », mais comme une expérience « indispensable pour réussir ».


* L’étape 2 [Inciter la participation] est une méthode dans laquelle un leader aborde les membres en utilisant « l’humilité » et « les questions actives » comme armes.
Comme cela a toujours été le cas, une organisation ne peut pas se développer si son dirigeant se comporte comme s'il connaissait toutes les réponses.
Les dirigeants doivent comprendre que l'humilité n'est pas un « avantage » accordé aux membres, mais plutôt un état d'esprit essentiel à la « survie » de l'entreprise.
De plus, nous devons encourager activement les membres à exprimer des opinions différentes, en partant du principe que « les idées opposées existent toujours ».

* L'étape 3 [Réagir de manière productive] consiste à avoir le courage de célébrer véritablement l'échec.
La tâche finale d'un leader qui crée un environnement organisationnel sûr est de « apporter une réponse constructive aux membres qui sont prêts à prendre des risques et à s'exprimer ».
Même si les réflexions d'un membre n'influencent pas le résultat, il devrait exprimer sa gratitude et considérer l'échec comme un « processus naturel » afin de ne pas le dissimuler et d'aggraver le problème.
Cependant, il nous faut aussi le courage de punir fermement les violations.

Si vous souhaitez créer une organisation où chacun peut s'exprimer, vous devez systématiser la sécurité psychologique au sein de l'organisation en suivant les trois étapes décrites ci-dessus.
Une organisation silencieuse est dangereuse.
Un dirigeant qui croit avoir toujours raison et que la peur est un puissant moteur dirige les yeux fermés et les mains liées.
Cela mènera sans aucun doute à une chute tragique comme celle de Volkswagen.

Pourquoi les Coréens nés dans les années 90 quittent-ils leur emploi ?
La seule façon de résoudre les problèmes organisationnels chroniques tels que « MeToo », « Gapjil » et « Taeum »

Le Dr Edmondson, qui a activement abordé la culture organisationnelle coréenne à travers des entretiens avec de nombreux médias nationaux, souligne dans cet ouvrage que « même dans les entreprises dotées de hiérarchies verticales fortes comme en Corée, la "stabilité psychologique" peut s'enraciner ».
Cela nous fait notamment prendre conscience que divers problèmes qui surviennent fréquemment dans les organisations coréennes, tels que « MeToo », « Gapjil » et la culture « taeum » des infirmières, sont le résultat de l'absence de « stabilité psychologique ».
Avant tout, ce livre sera d'une grande aide pour comprendre la génération des années 90, qui aime dire ce qu'elle pense franchement et ignorer sans pitié la génération plus âgée ou les supérieurs qui la harcèlent, et pour créer la culture organisationnelle qu'elle souhaite.

Bien que l'on dise que nous vivons à l'ère de la « guerre des talents », le rôle d'un leader ne se limite pas au recrutement de bons talents.
Nous devons davantage nous concentrer sur l'attraction des meilleurs talents et la création d'un environnement qui permette de révéler pleinement leurs aptitudes cachées et leur passion.
Peter Drucker a dit : « La culture dévore la stratégie au petit-déjeuner. »
Bâtir une organisation intrépide et dynamique ne devrait pas être une simple formule à la mode destinée à orner la dernière page du rapport stratégique d'une entreprise, mais bien la priorité stratégique absolue d'un dirigeant.


Vous souhaitez bâtir une équipe dont la force se renforce au fil de la collaboration, une équipe où les idées fusent et les échanges sont stimulants, une équipe où l'organisation tout entière et chacun de ses membres progressent ensemble et atteignent leurs objectifs ? Si oui, ce guide du leadership est fait pour vous et vous devez le lire sans tarder.
Les recherches du Dr Edmondson, issues de l'analyse de milliers d'organisations, allant de multinationales comme Google à de petites usines, constitueront un excellent guide pour les dirigeants de toute organisation en quête d'innovation et de croissance.