Il n'y a pas de problème insoluble si vous souhaitez publier la version révisée – Jo Mina

Acte 1 : En danger
« Que va-t-il nous arriver si l’entreprise est vendue ? »

Trouvez le problème central de l'acte 2.
« La plupart des problèmes sont simplement des résultats indésirables. »

La clé pour résoudre les problèmes de l'acte 3 : le processus de réflexion
« Les innovations marketing se trouvent sur le marché, et non dans l'entreprise. »

Acte 4 : La chance ne vient pas par hasard.
« La seule façon de sauver votre entreprise : une solution marketing révolutionnaire. »

Acte 5 : Le véritable objectif d'une entreprise
« Quelle est la responsabilité sociale d’une entreprise au-delà de la recherche du profit ? »

Glossaire des termes clés

Le livre qui transformera vos ventes actuelles en bénéfice net !

Objectif 1 : Un livre de management qui a changé le monde pendant 30 ans
Un projet pour surmonter la crise qui a frappé 10 ans plus tard
★À lire absolument pour plus de 6 000 entreprises américaines.
★À lire absolument pour les écoles de commerce et les MBA

Caché derrière 100 problèmes
Trouvez un seul problème clé !

Voici donc une entreprise en crise.
La situation financière de l'entreprise s'est rapidement détériorée lorsque les conditions du marché se sont soudainement dégradées et que les produits sont devenus invendables.
Le premier objectif d'une entreprise est, bien sûr, de « gagner de l'argent ».
Pour atteindre cet objectif, l'entreprise devrait licencier immédiatement ses employés.
Mais un autre objectif d'une entreprise est de « satisfaire ses employés ».
Pour atteindre cet objectif, nous ne devons pas licencier d'employés.
Alors, que devons-nous faire ? Les entreprises ont un autre objectif.
Il s'agit de satisfaire le marché, c'est-à-dire les clients.
Entreprises, clients et employés.
Une stratégie gagnante pour les trois groupes.
C’est le message central de la théorie TOC qui apparaît dans 『Le But 2』.


L'ouvrage classique sur l'économie et le management, « Le But n° 1 », a un palmarès étonnant : plus de 10 millions d'exemplaires vendus dans 35 pays au cours des 30 dernières années.
Alors que ce livre se concentre sur l'identification et la résolution des problèmes en matière de gestion de la production, « The Goal 2 » identifie et résout des problèmes cachés dans des domaines plus larges tels que le marketing, la gestion, la gestion organisationnelle et l'éducation.


Dans son précédent ouvrage, Ellie Goldratt affirmait qu'il fallait définir clairement son objectif avant de chercher une solution à un problème, et elle délivre le même message dans Le But 2.
En d’autres termes, tous les problèmes que nous constatons ne sont que des effets indésirables (EDI) dérivés d’un problème fondamental.
Par conséquent, plutôt que de nous précipiter pour traiter les symptômes superficiels et fragmentés, nous devrions concentrer nos efforts sur l'identification et la résolution du problème central unique qui produit tous ces problèmes divers.
Comment identifier le problème fondamental ? La solution proposée par l’auteur est le processus de pensée, un concept issu de la théorie des contraintes (TOC).


Les termes économiques peu familiers qui apparaissent dans le processus de réflexion, tels que l'arbre de la réalité actuelle, le nuage, l'arbre de la réalité future, l'arbre des prérequis et l'arbre de transition, peuvent sembler difficiles à première vue, mais ils sont très simples lorsqu'ils sont expliqués en termes simples.
Commençons par énumérer tous les problèmes qui apparaissent phénoménologiquement.
Puis nous dressons un tableau en examinant la corrélation entre les problèmes.
Après avoir recensé tous les problèmes, essayez de les évaluer un par un.
Au terme de ce processus, la cause profonde sera enfin révélée et une solution pourra être trouvée.

Tout comme « The Goal 1 », qui a complètement bouleversé le paradigme des entreprises américaines et de l’économie mondiale, « The Goal 2 » est un ouvrage incontournable pour des milliers d’entreprises aux États-Unis, a été sélectionné comme lecture essentielle pour les écoles de commerce et les MBA, et a changé le destin d’innombrables entreprises.
Cette édition révisée de 2019, qui commémore le 17e anniversaire de sa première publication, a été entièrement revue et augmentée. Elle propose un style plus fluide, un ton conversationnel et dynamique, ainsi qu'une terminologie économique réaliste et un langage moderne, couramment utilisé. La notation des mots étrangers, la relecture et les autres éléments ont été soigneusement organisés selon les dernières conventions orthographiques.
Comme pour 『The Goal 1』, les citations pertinentes au contenu de chaque chapitre ont été réorganisées et agencées, et une explication du professeur Jo Mina, expert en théorie de la théorie des contraintes, a été ajoutée.
Le professeur Cho Mina, professeur de recherche à l'Institut coréen d'études sur les politiques industrielles, directeur du groupe HSG Human Solutions et ancien responsable administratif à la Maison Bleue, a aidé les lecteurs à mieux comprendre la théorie en fournissant des exemples de la manière dont la théorie des contraintes (TOC) a été appliquée pour résoudre des problèmes sur divers sites industriels en Corée.


Premièrement, libérez-vous des stéréotypes.
Dès lors, la clé de la résolution du problème est révélée !

« Veuillez me dire comment vous me noteriez. »
Je vous dirai ensuite comment je vais agir.
Si vous me jugez mal, alors veuillez ne pas contester mes actions.

Il s'agit d'une des citations célèbres d'Eli Goldratt.
S'il a dit cela, c'est parce que chaque organisation a des règles, et que la plupart du temps, les mauvais comportements des gens sont dus à ces règles.
Je vous avertis donc qu'une grave erreur peut être commise si vous évaluez les gens uniquement sur leur apparence.
Cette citation célèbre illustre clairement sa philosophie selon laquelle les questions valent mieux que les ordres, et que les personnes qui posent des questions et réfléchissent peuvent obtenir de meilleurs résultats que celles qui se contentent d'écouter.
Sa façon de penser est bien révélée dans 『Le But 2』.
Par exemple, lors d'une négociation, est-ce vraiment utile de partir du principe que j'ai raison alors que l'autre partie est obstinée et illogique ? L'entreprise est déficitaire depuis des années et chaque service se renvoie la balle.
À ce stade, un simple examen du bilan et une réduction des effectifs dans les services déficitaires suffiront-ils à tout résoudre ? L’installation d’équipements de pointe permettra-t-elle d’accroître la productivité et les ventes ? L’avenir d’une entreprise est-il prometteur si ses employés travaillent dur, même en faisant des heures supplémentaires et en travaillant le week-end ? De même que les questions mènent souvent aux réponses, celles posées par Eli Goldratt révèlent que ce que nous appelions auparavant bon sens, pratiques ou coutumes n’étaient peut-être que des stéréotypes.
En d'autres termes, un bilan, aussi détaillé soit-il, ne tient pas compte des véritables atouts de l'entreprise, tels que son personnel qualifié, sa part de marché, la valeur de sa marque et sa réputation. Par conséquent, la valeur de l'entreprise ne peut être évaluée uniquement sur la base de ces éléments. De plus, la construction d'installations ultramodernes ou le surmenage des employés peuvent engendrer une surproduction, synonyme d'accumulation des stocks et, à terme, de baisse des ventes.
Ainsi, la théorie de la TOC soulève la question de l'importance de la pensée à rebours dans la génération de nouvelles idées.

Le pouvoir d'une histoire qui vous donne envie de la lire jusqu'au bout une fois que vous l'avez en main.

『The Goal 2』, comme son prédécesseur, est écrit sous forme de roman, ce qui suscite la curiosité quant à l'histoire et incite à poursuivre la lecture.
Voilà le pouvoir des histoires.
À l'ère de la quatrième révolution industrielle, marquée par des bouleversements rapides où les anciens leaders deviennent les perdants d'aujourd'hui et où les nouvelles entreprises, éphémères, deviennent des tendances avant de connaître un revirement brutal, nous sommes entrés dans une ère de concurrence mondiale sans limites. Ce livre nous plonge dans une histoire qui se poursuit encore.
Cette histoire universelle, qui peut se produire dans n'importe quel contexte commercial et dans n'importe quel pays, commence par la situation tragique de devoir vendre une entreprise qui sort à peine d'une période difficile et qui tente de faire un bond en avant (pour la seule raison qu'elle est actuellement déficitaire).
Les lecteurs sont incapables de lâcher le livre, se demandant comment le protagoniste surmontera cette crise.
Lorsque le protagoniste trouve une solution, nous nous réjouissons ensemble, et lorsqu'une force apparaît et entrave sa progression, nous nous mettons en colère ensemble.
Bien qu'il s'agisse d'un livre de gestion, il emprunte la forme d'un roman, ce qui donne l'impression qu'il s'agit de mon histoire.
C'est là tout le charme de ce livre.

Le livre qui transformera vos ventes actuelles en bénéfice net !

Lors de la conférence coréenne TOC de 2004, Eli Goldratt a déclaré : « La TOC est ce qui permet d'égaler les ventes actuelles au bénéfice net dans quatre ans », et a présenté l'exemple de la façon dont il a sauvé la division Cadillac de GM d'une situation de crise au bord de la fermeture pour en faire une entreprise rentable.
De plus, de nombreuses entreprises américaines, dont GE, Ford, Boeing, Philips, la marine et l'armée de l'air américaines, P&G, Delta Air Lines, HP et BHP, ont réalisé une croissance moyenne de leur bénéfice net de 73 % dans l'année suivant la mise en œuvre de la TOC.
En particulier, grâce au processus de réflexion introduit dans 『The Goal 2』 parmi les TOC, GM a pu réduire le délai de livraison de 70 jours à 20 jours, et Delta Airlines a pu gérer parfaitement la charge de travail accrue sans construire de nouvelles installations.
De plus, l'efficacité de ce processus de réflexion a été prouvée dans divers contextes industriels, notamment chez P&G, Ford Motor Company, ainsi que dans diverses banques et hôpitaux.
Parmi eux, le cas d'une banque américaine est digne d'intérêt.
Cette banque, qui était au bord de la faillite en raison de son service client notoirement médiocre et de sa lenteur, a découvert grâce à une analyse de la réalité actuelle que la cause profonde du problème était son système d'évaluation des employés.
Il est certes important de proposer des formations à la bienveillance, de modifier les processus pour accélérer le travail, de réorganiser l'entreprise et d'augmenter le nombre d'employés au guichet, mais nous avons constaté que l'absence d'un « système d'évaluation » objectif diminue la motivation des employés, ce qui finit par engendrer des dizaines de milliers de problèmes.
Ainsi, la théorie des contraintes (TOC), et en particulier le processus de réflexion qu'elle implique, a changé le destin des entreprises en identifiant et en améliorant leurs véritables problèmes, et elle continue de jouer ce rôle aujourd'hui.