Un livre qui a fait sensation dans le monde universitaire et auprès du public immédiatement après sa publication !
Des compétences en pensée logique enseignées par les meilleurs experts en communication !

Tom Peters, considéré comme le « fondateur du management moderne », a qualifié le cabinet de conseil en management McKinsey & Company de « plus grand marchand de connaissances au monde ».
McKinsey est réputé pour être un lieu où les meilleurs talents possèdent des connaissances commerciales exceptionnelles, tout en étant capables de transmettre ces connaissances de manière appropriée et d'atteindre les résultats souhaités.
Hanako Teruya et Keiko Okada, auteures de « Logical Thinking », sont des expertes en communication de McKinsey.
Les messages logiques et compréhensibles obéissent à certaines règles et points précis, quel que soit le domaine ou le sujet.
La « pensée logique » présentée dans ce livre est une systématisation des lois logiques des messages et des techniques de formation des employés accumulées par McKinsey.


Plus précisément, « Logical Thinking » a été conçu pour nous aider personnellement à vérifier et à améliorer l'expression et la logique des documents que nous écrivons ou que nous prononçons.
Ces aptitudes sont essentielles non seulement pour les hommes d'affaires, mais aussi pour les étudiants et le grand public, afin de réussir dans la vie sociale et les relations interpersonnelles dans un environnement en constante évolution.
La pensée logique est une « compétence », donc n'importe qui peut l'acquérir avec suffisamment d'entraînement.
Dès sa parution, « Logical Thinking » a fait sensation auprès des universitaires et du grand public, atteignant la première place des ventes de livres de gestion et d'affaires sur Amazon Japon et se vendant à 300 000 exemplaires.
Il est également devenu un best-seller en Corée en 2002, et a été réédité cette fois-ci après avoir corrigé les lacunes de l'original et fait l'objet d'un examen par des experts.

Monsieur A, le directeur d'agence d'une certaine agence de voyages, donnait des instructions devant tous les directeurs à chaque demande de renseignements.
Cependant, si certains services ont immédiatement exécuté leurs tâches conformément aux instructions reçues, d'autres n'ont rien fait même un ou deux jours plus tard.
De plus, les deux services ont réagi de la même manière à tout.
Monsieur A était curieux et inquiet de savoir pourquoi cette différence s'était produite.
Pour répondre à cette demande, j'ai personnellement participé à l'enquête de l'agence.
Mais, chose surprenante, M. A fait toujours des commentaires qui peuvent amener l'autre personne à réagir différemment selon la situation.
« Cette semaine est la plus chargée en raison des vacances de la Golden Week, mais la confirmation des réservations des clients dépend de la situation… »

--- Extrait du « Chapitre 1 : Communiquer à l'autre partie »

Lorsqu'on aborde la question de l'acquisition de nouveaux clients, il est manifestement déraisonnable de mentionner une entreprise avec laquelle C a déjà fait affaire, même si elle n'a actuellement aucune relation commerciale avec cette entreprise.
Cependant, les participants à la réunion qui entendent cela peuvent être profondément convaincus par le langage séduisant de l'efficience et de l'efficacité des investissements.
L'orientation de la discussion pourrait donc même évoluer pour porter sur la question de savoir s'il faut privilégier l'acquisition de nouveaux clients ou la revitalisation des clients inactifs.
Si vous étiez le patron, vous auriez raison de rejeter fermement cette suggestion.
« Vous savez, lors de notre dernière réunion, nous avons conclu que nous devions développer notre clientèle pour ces raisons et d'autres encore. »
« Vous affirmez que nous ne pouvons pas discuter de nos partenaires commerciaux existants sur le même marché que Systema et Satellite », et vous devriez rejeter cette affirmation.
--- Extrait du « Chapitre 2 : Les défauts courants des réponses peu convaincantes »

Même si vous n'êtes pas un expert du sujet ou du domaine en question, il existe des techniques pour éviter les répétitions ou les omissions importantes dans votre récit, afin que votre interlocuteur puisse naturellement comprendre la conclusion que vous souhaitez transmettre.
Il s'agit d'une technique appelée MECE, utilisée par le cabinet de conseil en management McKinsey & Company. MECE signifie « mutuellement exclusif et collectivement exhaustif ».
Cela signifie « reconnaître une chose ou un concept comme un ensemble complet, non superposé et complet de parties ».
Il est facile de comprendre si l'on considère le concept d'ensemble comme la division de l'ensemble entier en sous-ensembles sans doublons ni omissions.

--- Extrait du « Chapitre 3 : Prévenir les doublons, les omissions et les confusions »

Parmi les cadres intermédiaires, nombreux sont ceux qui déplorent : « Mes subordonnés ne comprennent pas ce que je dis » ou « Mes subordonnés manquent de compréhension ».
Cependant, plus ces personnes sont nombreuses, plus elles sont susceptibles de simplement relayer les instructions données par leurs supérieurs à leurs subordonnés, et sont incapables de dire « Et alors ? » dans leurs propres mots, ou de donner des instructions sans un « Pourquoi donc ? »
En revanche, la plupart des personnes au sein des organisations qui sont évaluées comme ayant des capacités de compréhension rapide excellent dans la capacité à « aller à l'essentiel », c'est-à-dire à extraire rapidement et avec précision les conclusions et les points clés importants de documents de lecture ou d'informations provenant d'autrui.
Les cadres intermédiaires jouent un rôle important dans la détermination des capacités de communication d'une organisation, car ils servent de lien entre les informations au sein de celle-ci.
Il est donc essentiel que les cadres intermédiaires développent la capacité à se demander « Et alors ? / Pourquoi ? ».

--- Extrait du « Chapitre 4 : Éliminer les sauts narratifs »

Pourquoi construire une structure logique ? C'est évident : pour transmettre la réponse à la tâche posée à l'autre personne, en veillant à ce qu'elle comprenne votre conclusion et réagisse comme prévu.
Pour atteindre l'objectif de communication, on suppose que la conclusion, qui constitue le cœur de la réponse, doit être un résumé de la réponse à la question.
Lors de la construction d'une structure logique, il faut d'abord vérifier si la conclusion, qui est l'aboutissement de cette structure, est appropriée à la tâche.
Même lors de la rédaction de rapports ou de la préparation de présentations, la question peut être : « Quel est l’état actuel de l’entreprise X ? », mais il est inimaginable combien de personnes concluent ensuite : « Il y a un problème dans le partenariat entre les services des ventes et du développement dirigés par l’entreprise X, nous devons donc mettre en place des mesures de renforcement. »
Bien sûr, cette conclusion s'écarte de la réponse à la question.
--- Extrait du « Chapitre 5 : Créer une logique avec Et alors ?/Pourquoi ? et MECE »

J'ai déjà raconté cette expérience à un agent de crédit dans un établissement financier.
Mais j'ai entendu cette personne dire : « Ne serait-ce pas beaucoup plus simple si vous pouviez énoncer honnêtement les critères d'octroi d'un prêt lorsque vous rejetez la demande d'un client ? »
Mais est-ce vraiment le cas ? Du point de vue du client, ne serait-il pas préférable d’entendre les critères honnêtement ? Cela pourrait être plus convaincant et lui permettre de répondre de manière plus réaliste, par exemple en explorant d’autres options que les prêts bancaires.
De plus, l'énorme fossé informationnel qui existait autrefois entre acheteurs et vendeurs, ou entre bénéficiaires et prestataires de services médicaux, tels que clients et entreprises, se réduit rapidement grâce aux innovations dans les technologies de l'information et de la communication, symbolisées par Internet.
À l'avenir, les clients et les bénéficiaires de services auront accès à d'importantes quantités d'informations, à la fois quantitatives et qualitatives, et pourront les organiser eux-mêmes.
Alors, même l'autre partie qui a accepté quelque chose à contrecœur malgré ses doutes ne l'acceptera plus à moins qu'une norme claire ne soit présentée.
--- Extrait du « Chapitre 6 : Apprendre les types logiques »

Dans le cas d'un type de logique explicative qui soutient la conclusion dans le flux « faits → critères de jugement → contenu du jugement », elle n'est persuasive que lorsque les critères de jugement sont valides du point de vue de l'autre partie.
Cependant, la conversation entre l'enfant et sa grand-mère n'apporte aucune explication quant à la raison pour laquelle les enfants doivent être en quatrième année pour jouer à ces jeux.
Si la grand-mère explique clairement les critères de jugement, l'enfant comprendra.
L'essence est la même dans le monde des affaires.
Si vous ne justifiez pas les critères que vous avez définis pour choisir une stratégie parmi plusieurs options ou pour décider d'investir dans une entreprise, l'autre partie n'acceptera pas votre conclusion.
Un jour, j'animais une formation à la communication logique pour des cadres d'une entreprise. À ce moment-là, quelqu'un a dit : « Comment définir les critères de jugement ? Cette logique est le fondement même de la prise de décision en gestion. »
C'est tout à fait vrai.

--- Extrait du « Chapitre 7 : Utilisation des types logiques »