Préface à l'édition coréenne
prologue
Comment utiliser ce livre

1. La stratégie est une philosophie de l'« être ainsi » ｜ 2. Quatre éléments étroitement liés ｜ 3. Que veulent les gens ? ｜ 4. « Prendre ce qu'on peut » n'est pas une stratégie ｜ 5. Attendez-vous des instructions ? ｜ 6. Le chemin à suivre doit être précis ｜ 7. Les stratégies sophistiquées sont toujours différentes ｜ 8. Les systèmes persistent au-delà de notre champ de vision ｜ 9. Nous vivons dans un système solaire ｜ 10. Les systèmes apportent de la valeur ｜ 11. Est-ce un bâtiment ou une route ? ｜ 12. Des aides invisibles (et des destructeurs mystérieux) ｜ 13. Voyez-vous la rivière ? ｜ 14. À quel groupe appartenez-vous ? ｜ 15. Les systèmes performants ｜ 16. La réalité n'est pas un jeu de construction ｜ 17. Deux idées fausses sur les systèmes ｜ 18. Systèmes naturels, systèmes artificiels et systèmes complexes ｜ 19. Qu'est-ce qui constitue un système ? ｜ 20 La durabilité des systèmes ｜ 21 De la porcelaine fine aux casques audio sous-marins ｜ 22 Duncan Hines (et Nina Zagat) ｜ 23 Tous les chiens sont des bâtards ｜ 24 Comment les médias ont modifié le classement des universités ｜ 25 La position du compteur ｜ 26 Le système du chocolat ｜ 27 Un jeu difficile ｜ 28 Chaque stratégie a son jeu ｜ 29 Nous sommes tous des voyageurs du temps ｜ 30 Le flux du temps ｜ 31 Il y a toujours une solution ｜ 32 Le vrai sens de la « simplification » ｜ 33 Stratégies utiles et tendances à l’évitement ｜ 34 On ne trouve pas de fruits en bas ｜ 35 Rome s’est construite en un jour ｜ 36 Un téléphone seul est inutile ｜ 37 Le mythe du désert Île ｜ 38 Les villes sont contagieuses ｜ 39 Analyse de dernière minute ｜ 40 Stratégie et tactiques ｜ 41 Vers une pratique stratégique ｜ 42 Projets et travail sont différents ｜ 43 Les éléments suivants peuvent nécessiter une stratégie ｜ 44 Lentement, avec patience ｜ 45 Les plantes rendent les gens heureux ｜ 46 Les ceintures de sécurité sauvent des vies ｜ 47 Airbnb est perdu ｜ 48 Vidéo de cuisson d'œufs ｜ 49 Esther qui a changé le monde ｜ 50 Mettre en lumière les angles morts ｜ 51 Les grands problèmes nécessitent de petites solutions ｜ 52 Répandre l'information (alias « crier égoïstement ») ｜ 53 On ne peut pas choisir n'importe quelle carte ｜ 54 On peut profiter de la liberté autant qu'on le souhaite ｜ 55 Une compréhension claire des modèles commerciaux ｜ 56 Et le temps passe ｜ 57 Passion et modèles économiques ｜ 58 Notre cercle et le cercle actuel ｜ 59 Puis-je vendre un produit que je suis le seul à désirer ? ｜ 60 Prochain invité, meilleur invité ｜ 61 Une compréhension claire de la stratégie ｜ 62 Un plan directeur est une déclaration ｜ 63 Partager la stratégie : le plan d’affaires moderne ｜ 64 L’intuition est une stratégie sans explication ｜ 65 La vérité sur l’effort ｜ 66 Résilience et effet de levier ｜ 67 Travailler à peine… ｜ 68 L’audience minimale que vous pouvez attirer ｜ 69 Que se passe-t-il ensuite ? ｜ 70 Un complot pour tuer toutes les baleines ? ｜ 71 Là où il y a demande, il n'y a pas toujours de marché ｜ 72 Penser au-delà des moulins à vent ｜ 73 Démarrer sans stratégie ｜ 74 Quelques raisons pour lesquelles nous évitons la stratégie ｜ 75 Un cadre pour la stratégie ｜ 76 Créer les conditions du changement ｜ 77 Douze slogans ｜ 78 Systèmes invisibles et conséquences imprévues ｜ 79 Nous ne sommes pas du plancton ｜ 80 Marketing stratégique ｜ 81 Pas de temps à perdre ｜ 82 Stratégie et objectif ｜ 83 Le « devoir » peut être un piège ｜ 84 Avez-vous un plan ? ｜ 85 Patience stratégique ｜ 86 La stratégie est la partenaire de la liberté ｜ 87 Les billets de loterie ne sont pas une stratégie ｜ 88 Nostalgie du futur ｜ 89 Emplois attribués vs.
Travail stratégique | 90 Créer de la tension | 91 Le cycliste le plus rapide du monde | 92 Quand Apple est-elle devenue Apple ? | 93 Quand Netflix est-elle devenue Netflix ? | 94 Quand David Bowie est-il devenu David Bowie ? | 95 Quelle est votre stratégie ? | 96 Que signifie la pensée stratégique ? | 97 Les tactiques ne sont pas une stratégie | 98 Qu'est-ce qu'une boucle de rétroaction ? ｜ 99 Le temps n'est pas gratuit ｜ 100 Éviter le biais conséquentialiste ｜ 101 Les systèmes, pas les parties ｜ 102 Réflexions sur le « statut » ｜ 103 Le statut à Hollywood ｜ 104 Le résultat des systèmes ｜ 105 Les systèmes déforment souvent les intentions ｜ 106 La naissance d'Appia ｜ 107 Perpétuer l'injustice ｜ 108 Les systèmes toxiques ｜ 109 On peut tout faire, mais on ne peut pas tout faire ｜ 110 Être jugé ｜ 111 Choisir ses clients, c'est choisir son avenir ｜ 112 Choisir sa concurrence, c'est choisir son avenir ｜ 113 Vérifier la source de la reconnaissance, c'est choisir son avenir ｜ 114 Choisir son mode de distribution, c'est choisir son avenir ｜ 115 Actualités, idées et changements dans la distribution ｜ 116 Il est difficile d'attraper « tout le monde » ｜ 117 Que voulez-vous ? ｜ 118 Que veut-il ? ｜ 119 Conditions d'emballement ｜ 120 Choses qui se développent ｜ 121 Travailler pour le système ｜ 122 Qui est aux commandes ? ｜ 123 Instantanés et vidéos ｜ 124 Le jour où j'ai rencontré Derek Sivers ｜ 125 Manchots empereurs, foules et peur ｜ 126 Si vous voulez allumer un feu ｜ 127 Cinq étapes pour parvenir à un changement à grande échelle ｜ 128 Route de Sandhill ｜ 129 « 100 » est un excellent point de départ ｜ 130 Pourquoi la dynamique du don d'organes ne change-t-elle pas ? ｜ 131 Éviter les sceptiques ｜ 132 Comprendre les premiers adoptants ｜ 133 Le temps : un axe négligé ｜ 134 Se familiariser avec les instantanés ｜ 135 Reconnaître l'écart de demi-vie ｜ 136 Le pouvoir sous-estimé de la diffusion ｜ 137 Surfer plus facilement sur les vagues quand on en perçoit la tendance ｜ 138 Comprendre le fossé ｜ 139 La nécessité d'un échafaudage ｜ 140 Échafaudage et marketing ｜ 141 Le dilemme des systèmes à effet de levier ｜ 142 Traiter différemment l'inhabituel ｜ 143 Cibler les masses ｜ 144 L'idée fausse de la qualité ｜ 145 Critique constructive ｜ 146 Définir clairement le terme « meilleur » ｜ 147 Questions à se poser avant de décider d'adopter ｜ 148 Jeux à court terme et jeux à long terme ｜ 149 Infini ou fini ? ｜ 150 Rareté ou abondance ? ｜ 151 Domination ou solidarité ? ｜ 152 Donner ou
Remboursement | 153 Entretien ? Remplacement ? Possibilité ? ｜ 154 Jeux d'adresse, de chance et de privilège ｜ 155 Jeux à objectifs multiples ｜ 156 Choses à faire avant de commencer ｜ 157 Ne pariez pas sur des jeux que vous ne pouvez pas gagner ｜ 158 Il n'existe pas de stratégie indépendante ｜ 159 Saisir le dernier beignet ｜ 160 Les systèmes prospèrent et dépérissent ｜ 161 Pour se rendre à New York ｜ 162 Tout est permis si vous respectez les normes ｜ 163 Nourrir le système ｜ 164 Systèmes auxquels vous ne devriez pas participer ｜ 165 Que la taille soit magique ｜ 166 Comment NPR a été supplanté par les podcasts ｜ 167 L'égoïsme sain ｜ 168 La partie la plus importante de ce que nous faisons ｜ 169 Choix volontaire ｜ 170 « Si tu le fais, je le ferai… » ｜ 171 Intégrer la stratégie au marketing ｜ 172 Vivre dans un van ｜ 173 Certains glands deviennent des chênes ｜ 174 Les systèmes ont des objectifs différents ｜ 175 Une façon de résoudre les problèmes est de changer le système ｜ 176 Nos choix sont déjà décidés ｜ 177 À quoi le système réagit-il ? ｜ 178 Le paradoxe de la fongibilité et de l’unicité ｜ 179 La concurrence exhaustive ｜ 180 Comprendre les genres ｜ 181 Médium vs.
Message ｜ 182 Réflexions sur le prix ｜ 183 L'empathie est essentielle à l'élaboration d'une stratégie ｜ 184 Dorothy et ses amis ｜ 185 Tout le monde a toujours raison ｜ 186 Tous les systèmes durables fonctionnent par boucles de rétroaction ｜ 187 Le délai est la variable imprévisible dans toutes les boucles de rétroaction ｜ 188 Systèmes + théorie des jeux + boucles de rétroaction ｜ 189 Accepter les contraintes ｜ 190 À qui profite le changement ? ｜ 191 Six pièges systémiques ｜ 192 La manipulation de Moïse ｜ 193 La durabilité des systèmes résilients ｜ 194 Tentatives de me rendre dépendant ｜ 195 Limitez vos indicateurs de substitution ｜ 196 Les systèmes se révèlent lorsqu'ils sont contraints de changer ｜ 197 Puis-je consulter l'organigramme ? ｜ 198 Quels sont les moteurs du changement ? ｜ 199 Identifier les agents du changement ｜ 200 Télégraphes et gratte-ciel ｜ 201 Cartels du fromage ｜ 202 Une brève histoire de la traversée hors des passages piétons ｜ 203 Que dire ? ｜ 204 Qui dit « oui » ? ｜ 205 Comment utiliser le système ｜ 206 La personne en face de vous fait partie du système ｜ 207 Quelques façons dont les systèmes fonctionnent ｜ 208 Types de stratégies sophistiquées ｜ 209 Apporter des changements au système ｜ 210 La chance n’est pas toujours juste à long terme ｜ 211 Effet de levier et surextension de la stratégie ｜ 212 Intention et effets secondaires ｜ 213 Perturbation systémique ｜ 214 Gardiens ｜ 215 Types de tensions ｜ 216 Que dire ? ｜ 217 Fables Tesla : Mode Ludicrous et voiture clown ｜ 218 Avantage concurrentiel ｜ 219 La loi de Metcalfe vous attend ｜ 220 La première règle ｜ 221 Action contre
Désir ｜ 222 Le remplacement du système est tentant ｜ 223 La révolution est rare ｜ 224 Les jeux sont pour les enfants qui s'amusent ｜ 225 Deux désirs invisibles ｜ 226 À propos des choses moins chères ｜ 227 Le renforcement de l'instinct tribal ｜ 228 La concurrence à la baisse et les substituts ｜ 229 Trouver la main invisible ｜ 230 Exemples de systèmes maintenus par la tension ｜ 231 Quel chapeau dois-je porter ? ｜ 232 Les prévisions météorologiques sont des prédictions ｜ 233 Cela pourrait mal se passer ｜ 234 Retour à l'histoire du rhinocéros ｜ 235 Qui lance les dés ? ｜ 236 Qui vous attendra à l'aéroport ? ｜ 237 Comprendre les statistiques et les sondages ｜ 238 Meilleures pratiques et statu quo ｜ 239 Le problème de l’analogie et du « presque » ｜ 240 Les pom-pom girls et les entraîneurs ｜ 241 Convergence vers le centre ｜ 242 Comprendre la grille de positionnement 2x2 ｜ 243 Se positionner pour réussir ｜ 244 Se déplacer vers le centre (ou ne pas bouger) ｜ 245 Aller là où vos concurrents ne peuvent ou ne veulent pas aller ｜ 246 Que signifie « tout le monde » ? ｜ 247 Diffuser l'information ｜ 248 Développer et améliorer ｜ 249 Un navire à moitié construit ne sert à rien ｜ 250 Examiner suffisamment tôt ｜ 251 La dernière minute ｜ 252 Chaque « oui » entraîne de nombreux « non » ｜ 253 Comprendre les détaillants ｜ 254 Donner une intention aux projets ｜ 255 Projets réussis ｜ 256 Trois pièges de projet ｜ 257 Communication intentionnelle ｜ 258 Les risques sont inévitables ｜ 259 Les contraintes sont des opportunités ｜ 260 Que construisez-vous ? ｜ 261 Les problèmes sont des opportunités ｜ 262 Une structure simple pour la prise de décision ｜ 263 Explorer plusieurs options ｜ 264 Même les bons choix peuvent échouer ｜ 265 Les décisions cachées moisissent ｜ 266 Par rapport à quoi ? ｜ 267 La différence de 10 000 $ ｜ 268 Réflexions sur l’argent ｜ 269 La stratégie « zéro regret » et les jeux auxquels nous jouons ｜ 270 Pourquoi il est difficile de parler de décisions ｜ 271 La paralysie causée par l’obsession des résultats ｜ 272 La bonne façon de se concentrer sur le survivant ｜ 273 Régression vers la moyenne ｜ 274 De meilleures décisions et de meilleurs résultats ｜ 275 L’indécision est la voie de la facilité ｜ 276 Les actifs sont des outils ｜ 277 Les actifs au fil du temps ｜ 278 Quel type de marteau devriez-vous acheter ? ｜ 279 Action communautaire ｜ 280 Inventions nuisibles ｜ 281 Le vieux mythe de la maîtrise de soi ｜ 282 Une approche stratégique du changement le plus urgent de notre époque ｜ 283 Laisser le marché réparer ce qu'il a cassé ｜ 284 Exploiter le désir insatiable ｜ 285 Ce que nous devrions faire ｜ 286 Le lavage de cerveau est réel ｜ 287 C'est un voyage, pas un événement ｜ 288 Pression incessante et procrastination incessante ｜ 289 Échec organisationnel ｜ 290 L'asynchronie est un superpouvoir ｜ 291 Ignorer les coûts irrécupérables : une idée simple, mais dérangeante ｜ 292 Que signifie avoir « tort » ? ｜ 293 Demain est une autre opportunité ｜ 294 Ignorez le clown qui n'a pas tenu ses promesses ｜ 295 Que dois-je porter mercredi ? ｜ 296 Notre façon de faire ｜ 297 Questions qui façonnent la stratégie

Remerciements

Pourquoi Seth Godin, le plus grand chef d'entreprise du siècle, met-il l'accent sur la « stratégie » ?

La stratégie était autrefois le domaine réservé des grands décideurs et des acteurs influents, tels que les politiciens, les ministres de la Défense et les dirigeants d'entreprise.
Mais la stratégie est-elle uniquement nécessaire pour conserver le pouvoir ou assurer la pérennité d'une entreprise ? Tout ce qui requiert un changement exige une stratégie proactive.
Autrement dit, la stratégie est nécessaire à tous ceux qui souhaitent améliorer une situation, et elle a le pouvoir de façonner les systèmes et la culture.
La culture se crée lorsque nous signalons et véhiculons continuellement le message, tant en interne qu'en externe, que « c'est notre façon de faire ».
Par conséquent, la stratégie devient la seule chose absolue parmi d'innombrables choix.


Seth Godin a été qualifié de « plus grand chef d'entreprise au monde » par Forbes, de « véritable agent du changement » par le New York Times et de « penseur novateur en matière de stratégie d'entreprise » par le Wall Street Journal.
Le blog de Seth, qu'il anime, est l'un des plus influents au monde, attirant plus de 10 000 visiteurs par jour et 3,5 millions par an, en quête de réponses et d'informations. Dans un monde où l'essor de l'IA et l'évolution rapide du contexte mondial bouleversent des écosystèmes industriels entiers, les stratégies qu'il propose suscitent un intérêt international.
Seth Godin définit la stratégie comme « une philosophie qui guide la prise de décision, une opportunité d'agir avant l'avenir et une manière pour l'effort humain de fonctionner ».
Dans son chef-d'œuvre « Strategy Lessons: The Ultimate Strategy », écrit six ans après son best-seller « Marketing », Seth Godin affirme que quatre éléments clés doivent être pris en compte de manière organique pour élaborer une stratégie.

Au lieu de lutter contre le désir, surfez sur sa vague.
Les gens et les systèmes travailleront pour vous !

Le premier, c’est le « temps ».
Si vous prenez le temps et vous concentrez, vous pouvez trouver les leviers pour changer le système.
Pourvu que la direction soit claire, le temps étendra progressivement son influence et apportera des résultats sous nos yeux.
Si l'on regarde comment Facebook s'est initialement implanté sur le marché, il s'agissait au départ d'une simple communauté sur le campus des étudiants de l'université Harvard.
Cependant, après avoir convaincu suffisamment d'utilisateurs à Harvard, il s'est étendu aux universités de l'Ivy League, puis aux écoles environnantes, finissant par dominer le marché des réseaux sociaux.
Il n'a fallu que 10 mois à Facebook pour atteindre le million d'utilisateurs.
Quelques années plus tard, le YouTubeur Mr. Beast
La vidéo, produite par Beast, a atteint le million de vues en seulement deux jours.
Le temps est la force motrice invisible de la stratégie.

Le second est « jeu ».
Il est différent des jeux qui supposent des règles sur lesquelles tout le monde s'accorde, comme les sports ou les jeux en ligne.
Le nombre de participants est variable, et chacun a son propre ensemble de règles et de tactiques.
Seth Godin affirme que pour créer des jeux durables et percutants, il faut concevoir des jeux gagnant-gagnant qui soient « basés sur l'abondance » plutôt que sur la rareté.
Les participants pensent alors que c'est pour leur propre bien et essaient de m'aider à gagner la partie.
Les plateformes comme Carrot Market sont un excellent exemple de jeux gagnant-gagnant qui visent à garantir la victoire de tous les participants.
Les vendeurs peuvent gagner de l'argent en se débarrassant d'objets indésirables, les acheteurs peuvent acquérir les articles désirés à des prix inférieurs à ceux des articles neufs, et le capital de confiance au sein de la communauté est activé.

La troisième est « l’empathie ».
L'empathie ici ne signifie pas accepter et comprendre inconditionnellement la personne que j'essaie de persuader.
L'empathie, comme le dit Seth Godin, est un état d'esprit qui reconnaît que « les autres ne pensent pas fondamentalement comme nous, ont des valeurs et des statuts différents, et agissent dans leur propre intérêt même lorsqu'il semble qu'ils nous aident ».
Cet état d'esprit vous aide à identifier objectivement les collègues avec lesquels vous collaborerez et les clients avec lesquels vous traiterez, et à allouer efficacement des ressources limitées pour les convaincre.
Surtout, cela permet aux autres de contribuer au processus et au résultat que je souhaite sans compromettre leurs propres désirs.
L'empathie est le point de départ d'un processus visant à aider les gens à trouver ce qu'ils veulent, plutôt que de leur faire désirer quelque chose.

Le quatrième est le « système ».
La stratégie de Seth Godin consiste à tirer parti des systèmes existants ou à en créer de nouveaux.
Les systèmes ne se limitent pas aux grandes organisations comme les pays ou les entreprises.
Les cafés Starbucks, les pratiques religieuses, l'industrie du chocolat, et même la culture des rencontres amoureuses, tout cela fait partie du système.
Ces systèmes proposent un « jeu » qui récompense les individus par un sentiment d'appartenance et un statut au fil du temps, et ils pérennisent le système en encourageant les gens à poursuivre leurs objectifs grâce à leur capacité unique d'empathie.
Seth Godin appelle cette série de processus « culture ».
Créer une culture, c'est comme remplacer le moteur d'un système.
Le livre « Strategy Class » de Seth Godin explore comment bien construire ce moteur et le faire fonctionner le plus harmonieusement possible.

Song Gil-young, auteur de « Sidae Yebo », fait l'éloge du meilleur traducteur de Corée, Ahn Jin-hwan !

La Corée est un pays où l'on croit fermement qu'il faut vivre selon le système.
Les pressions sociales incitant à se conformer au système et à éviter le changement ne laissent guère de place à l'innovation et à la créativité.
Mais d'innombrables systèmes ont freiné les innovateurs lorsqu'ils ont été confrontés à la bonne stratégie.
Par exemple, l'hebdomadaire américain U.S. News & World Report, qui peinait depuis des années à se classer troisième derrière Time et Newsweek, a bouleversé le système d'évaluation des universités américaines en établissant un classement des établissements d'enseignement supérieur américains.
Le journaliste Ton van der Kuken enquête sur l'exploitation des travailleurs et la concurrence féroce sur les prix dans les pays producteurs de cacao.
Frustré par un système immuable, il a fondé Tony's Chocolonely, une entreprise de chocolat éthique.
Grâce aux consommateurs qui ont été sensibles à l'histoire et à son intérêt public, l'entreprise est devenue le plus grand fabricant de chocolat des Pays-Bas.
Ce livre propose une réflexion stratégique et de nombreux exemples de réussite qui ont révolutionné des secteurs d'activité, bâti des entreprises et engendré des changements significatifs.


Une autre caractéristique unique de 『Seth Godin's Strategy Class』 est qu'il a été traduit par Jin-Hwan Ahn, un traducteur professionnel qui a traduit de nombreux livres de Seth Godin, y compris des ouvrages monumentaux tels que 『Nudge』, 『Stick!』 et 『Rich Dad Poor Dad』.
Il a qualifié ce livre de « meilleur livre de Seth Godin » et l’a traduit avec soin afin que les lecteurs puissent véritablement ressentir le message direct et sans détour qui caractérise l’auteur.
Lire ce livre est donc le moyen le plus rapide d'inviter Seth Godin dans votre vie, et ce sera un raccourci pour penser plus grand, plus audacieux et différemment.