Réinitialisation du travail d'équipe
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Description
Introduction au livre
Une bonne équipe, ce n'est pas de la chance, c'est du travail de conception, d'entraînement et de sélection.
« Teamwork Reboot » n’est pas une théorie du leadership abstraite, mais considère plutôt les problèmes concrets que sont les réunions interminables, le manque de résultats et l’insatisfaction croissante comme une « erreur systémique au sein de l’équipe », et propose une « refonte de la structure de l’équipe » comme solution, plutôt que la passion individuelle.
Cela nous rappelle aussi que changer d'équipe ne consiste pas à ajouter quelque chose de nouveau, mais à arrêter ce qui est inutile et à revenir à l'essentiel.
Écouter attentivement, parler clairement, partager en toute transparence et fournir un retour d'information opportun : ces principes simples mais puissants peuvent revitaliser votre équipe.
Ce livre est un guide pratique du leadership destiné aux dirigeants et un guide pour les membres d'une équipe sur la manière de travailler ensemble, offrant des conseils réalistes à tous ceux qui souhaitent constituer une équipe performante par leurs propres moyens.
« Teamwork Reboot » n’est pas une théorie du leadership abstraite, mais considère plutôt les problèmes concrets que sont les réunions interminables, le manque de résultats et l’insatisfaction croissante comme une « erreur systémique au sein de l’équipe », et propose une « refonte de la structure de l’équipe » comme solution, plutôt que la passion individuelle.
Cela nous rappelle aussi que changer d'équipe ne consiste pas à ajouter quelque chose de nouveau, mais à arrêter ce qui est inutile et à revenir à l'essentiel.
Écouter attentivement, parler clairement, partager en toute transparence et fournir un retour d'information opportun : ces principes simples mais puissants peuvent revitaliser votre équipe.
Ce livre est un guide pratique du leadership destiné aux dirigeants et un guide pour les membres d'une équipe sur la manière de travailler ensemble, offrant des conseils réalistes à tous ceux qui souhaitent constituer une équipe performante par leurs propres moyens.
- Vous pouvez consulter un aperçu du contenu du livre.
Aperçu
indice
prologue
Partie 1.
Comprendre ce qu'est une bonne équipe
Chapitre 1.
Qu'est-ce qu'une équipe ?
Chapitre 2.
Qu'est-ce qui fait une bonne équipe ?
Chapitre 3.
Recherche sur les équipes efficaces
Chapitre 4.
Le cœur d'une bonne équipe : le travail d'équipe
Chapitre 5.
Perspective X et perspective Y
Partie 2.
L'art de constituer une bonne équipe
Chapitre 1.
Le travail d'équipe n'est pas facile.
Chapitre 2.
Compétence de travail d'équipe n° 0 : Communication empathique
Chapitre 3.
Compétence de travail d'équipe n° 1 : Le feedback
Chapitre 4.
Compétence de travail d'équipe n° 2 : Réagir aux conflits
Chapitre 5.
Compétence de travail d'équipe n° 3 : Prise de décision en équipe
Chapitre 6.
Compétence de travail d'équipe n° 4 Réunion d'équipe
Partie 3.
Constituer une bonne équipe
Chapitre 1.
Il est difficile de constituer une bonne équipe
Chapitre 2.
Guide du bon membre d'équipe
Chapitre 3.
Guide du bon chef d'équipe
Chapitre 4.
Obtenir des retours d'information en tant que leader
Chapitre 5.
Créer une culture d'équipe
Chapitre 6.
Alignement de l'équipe dans une seule direction
Chapitre 7.
Gestion de la performance d'équipe
Chapitre 8.
Réunion individuelle
Chapitre 9.
Définition des règles de base de l'équipe
Chapitre 10.
Médiation des conflits d'équipe
Épilogue
Partie 1.
Comprendre ce qu'est une bonne équipe
Chapitre 1.
Qu'est-ce qu'une équipe ?
Chapitre 2.
Qu'est-ce qui fait une bonne équipe ?
Chapitre 3.
Recherche sur les équipes efficaces
Chapitre 4.
Le cœur d'une bonne équipe : le travail d'équipe
Chapitre 5.
Perspective X et perspective Y
Partie 2.
L'art de constituer une bonne équipe
Chapitre 1.
Le travail d'équipe n'est pas facile.
Chapitre 2.
Compétence de travail d'équipe n° 0 : Communication empathique
Chapitre 3.
Compétence de travail d'équipe n° 1 : Le feedback
Chapitre 4.
Compétence de travail d'équipe n° 2 : Réagir aux conflits
Chapitre 5.
Compétence de travail d'équipe n° 3 : Prise de décision en équipe
Chapitre 6.
Compétence de travail d'équipe n° 4 Réunion d'équipe
Partie 3.
Constituer une bonne équipe
Chapitre 1.
Il est difficile de constituer une bonne équipe
Chapitre 2.
Guide du bon membre d'équipe
Chapitre 3.
Guide du bon chef d'équipe
Chapitre 4.
Obtenir des retours d'information en tant que leader
Chapitre 5.
Créer une culture d'équipe
Chapitre 6.
Alignement de l'équipe dans une seule direction
Chapitre 7.
Gestion de la performance d'équipe
Chapitre 8.
Réunion individuelle
Chapitre 9.
Définition des règles de base de l'équipe
Chapitre 10.
Médiation des conflits d'équipe
Épilogue
Image détaillée
Dans le livre
▲Cependant, de nos jours, il n’est pas facile de parler de suivi basé sur de telles relations verticales.
Il nous faut maintenant l'aborder selon un paradigme différent.
Plutôt que de parler de suiveurs, il est plus logique de parler de basculement fondamental.
Si le travail d'équipe est bien exécuté, la question du rôle des suiveurs ne sera peut-être plus nécessaire.
--- p.38
▲Le travail d'équipe désigne l'attitude et le dévouement des membres d'une équipe pour atteindre l'objectif ou le but de l'équipe.
Un bon travail d'équipe repose donc sur la concentration et l'attention portées à la réussite de l'équipe.
De plus, jusqu'au processus de décision de l'équipe, nous devrions discuter pleinement de nos opinions les uns avec les autres, mais une fois la décision prise, même si nous ne l'aimons pas ou ne sommes pas d'accord, nous devrions nous engager à respecter la décision de l'équipe afin d'atteindre ses objectifs.
--- p.39
▲La question la plus cruciale est la suivante : verrez-vous vos collègues comme des personnes qui « n’aiment pas travailler » ou comme des personnes qui « veulent faire du bon travail » ?
Si vous vous trouvez dans une situation où un membre de votre équipe ou un collègue ne répond pas à vos attentes, il peut être utile de vous poser cette question et de réfléchir à la façon dont vous percevez votre collègue.
--- p.45
▲En fin de compte, si la communication est difficile, ce n'est pas parce que nous sommes différents.
Être différent est la condition de base pour créer une équipe.
La différence réside donc dans le fait que la communication est nécessaire, et non la cause.
Le problème n'est pas la différence en elle-même, mais la mauvaise façon de parler ; c'est là le problème fondamental.
--- p.50
▲L'important n'est pas d'être d'accord avec les sentiments et les désirs de l'autre personne, mais de comprendre et de reconnaître que « c'est ce que l'autre personne ressent et attend ».
--- p.61
▲La première chose à prendre en compte lorsqu'on donne un retour d'information, c'est que ce retour n'est pas un fait, mais l'opinion de chaque personne.
Dans de nombreux cas, notamment lorsqu'il existe une forte relation hiérarchique, il est difficile d'accepter les commentaires du patron comme étant la vérité.
Même lorsqu'il donne un retour d'information, le patron le formule ainsi : « C'est un fait. »
Bien sûr, si vous avez beaucoup d'expérience et que les choses sont simples et prévisibles, vous serez capable de donner une interprétation plus proche de la vérité.
Mais cela reste un avis.
--- p.70
▲ Alors, que signifie recevoir un feedback efficacement ? Recevoir un feedback efficacement signifie comprendre le point de vue et les attentes de l’autre personne avant de décider de la marche à suivre.
Plus précisément, « bien recevoir des commentaires » signifie comprendre correctement les intentions de l'autre personne quant à la façon dont elle interprète ce qui s'est passé dans le passé et ce qu'elle souhaite faire à l'avenir en fonction de cette interprétation.
--- p.76
▲Nous devons rétablir le principe de base du «moi» qui reçoit des commentaires.
Nous devons admettre que nous ne sommes pas des êtres parfaits.
Tout le monde peut faire des erreurs, et parfois nous pouvons être la cause ou une partie de la cause d'un problème.
Malgré tout, nous sommes fondamentalement des gens bien.
Il est plutôt illogique de le définir en noir et blanc.
Il existe une infinité de nombres entre 0 et 1.
Il est raisonnable de supposer que nous nous situons quelque part entre 0 et 1.
Nous devons éviter la pensée binaire.
--- p.85
▲Le moment le plus difficile lorsqu'on donne un retour d'information, c'est quand quelqu'un n'est pas d'accord avec ce retour.
C'est déchirant d'entendre la réponse : « Je ne crois pas. »
La colère peut mener à une agression contre l'autre personne ou à une fuite précipitée.
Dans des périodes comme celle-ci, il est important de clarifier les points sur lesquels on est en désaccord.
Il est également utile d'utiliser le modèle de rétroaction dans ces cas.
--- p.97
▲Ce que nous voulons, c'est la fonction positive du conflit.
La façon dont nous gérons nos différences peut mener à la croissance, au développement et à des relations de qualité, même à travers les conflits.
Il nous faut maintenant l'aborder selon un paradigme différent.
Plutôt que de parler de suiveurs, il est plus logique de parler de basculement fondamental.
Si le travail d'équipe est bien exécuté, la question du rôle des suiveurs ne sera peut-être plus nécessaire.
--- p.38
▲Le travail d'équipe désigne l'attitude et le dévouement des membres d'une équipe pour atteindre l'objectif ou le but de l'équipe.
Un bon travail d'équipe repose donc sur la concentration et l'attention portées à la réussite de l'équipe.
De plus, jusqu'au processus de décision de l'équipe, nous devrions discuter pleinement de nos opinions les uns avec les autres, mais une fois la décision prise, même si nous ne l'aimons pas ou ne sommes pas d'accord, nous devrions nous engager à respecter la décision de l'équipe afin d'atteindre ses objectifs.
--- p.39
▲La question la plus cruciale est la suivante : verrez-vous vos collègues comme des personnes qui « n’aiment pas travailler » ou comme des personnes qui « veulent faire du bon travail » ?
Si vous vous trouvez dans une situation où un membre de votre équipe ou un collègue ne répond pas à vos attentes, il peut être utile de vous poser cette question et de réfléchir à la façon dont vous percevez votre collègue.
--- p.45
▲En fin de compte, si la communication est difficile, ce n'est pas parce que nous sommes différents.
Être différent est la condition de base pour créer une équipe.
La différence réside donc dans le fait que la communication est nécessaire, et non la cause.
Le problème n'est pas la différence en elle-même, mais la mauvaise façon de parler ; c'est là le problème fondamental.
--- p.50
▲L'important n'est pas d'être d'accord avec les sentiments et les désirs de l'autre personne, mais de comprendre et de reconnaître que « c'est ce que l'autre personne ressent et attend ».
--- p.61
▲La première chose à prendre en compte lorsqu'on donne un retour d'information, c'est que ce retour n'est pas un fait, mais l'opinion de chaque personne.
Dans de nombreux cas, notamment lorsqu'il existe une forte relation hiérarchique, il est difficile d'accepter les commentaires du patron comme étant la vérité.
Même lorsqu'il donne un retour d'information, le patron le formule ainsi : « C'est un fait. »
Bien sûr, si vous avez beaucoup d'expérience et que les choses sont simples et prévisibles, vous serez capable de donner une interprétation plus proche de la vérité.
Mais cela reste un avis.
--- p.70
▲ Alors, que signifie recevoir un feedback efficacement ? Recevoir un feedback efficacement signifie comprendre le point de vue et les attentes de l’autre personne avant de décider de la marche à suivre.
Plus précisément, « bien recevoir des commentaires » signifie comprendre correctement les intentions de l'autre personne quant à la façon dont elle interprète ce qui s'est passé dans le passé et ce qu'elle souhaite faire à l'avenir en fonction de cette interprétation.
--- p.76
▲Nous devons rétablir le principe de base du «moi» qui reçoit des commentaires.
Nous devons admettre que nous ne sommes pas des êtres parfaits.
Tout le monde peut faire des erreurs, et parfois nous pouvons être la cause ou une partie de la cause d'un problème.
Malgré tout, nous sommes fondamentalement des gens bien.
Il est plutôt illogique de le définir en noir et blanc.
Il existe une infinité de nombres entre 0 et 1.
Il est raisonnable de supposer que nous nous situons quelque part entre 0 et 1.
Nous devons éviter la pensée binaire.
--- p.85
▲Le moment le plus difficile lorsqu'on donne un retour d'information, c'est quand quelqu'un n'est pas d'accord avec ce retour.
C'est déchirant d'entendre la réponse : « Je ne crois pas. »
La colère peut mener à une agression contre l'autre personne ou à une fuite précipitée.
Dans des périodes comme celle-ci, il est important de clarifier les points sur lesquels on est en désaccord.
Il est également utile d'utiliser le modèle de rétroaction dans ces cas.
--- p.97
▲Ce que nous voulons, c'est la fonction positive du conflit.
La façon dont nous gérons nos différences peut mener à la croissance, au développement et à des relations de qualité, même à travers les conflits.
--- p.103
Avis de l'éditeur
Une bonne équipe n'a pas de chance.
Il s'agit de conception, de formation et de choix.
Teamwork Reboot est un livre qui remet en lumière ce fait simple mais facilement oublié.
Ce n'est pas simplement un manuel de gestion d'équipe, c'est un « manuel de redémarrage » qui permet à votre équipe de se remettre au travail.
Aujourd'hui, le sujet à la mode pour les entreprises et les organisations est « l'équipe » plutôt que « l'individu ».
Mais le travail d'équipe reste un domaine qui repose encore sur l'intuition.
Les relations entre les personnes, les problèmes de communication et la répartition des responsabilités ne peuvent être résolus par une seule formule.
C'est là que Teamwork Reboot devient intéressant.
Plutôt que de s'en tenir à un discours abstrait sur le leadership, l'auteur explore ce qu'est une « bonne équipe » à travers des scènes récurrentes dans le milieu de travail quotidien.
Pourquoi les réunions sont-elles si longues, pourquoi y a-t-il tant de travail à faire mais aucun résultat, pourquoi ne pouvons-nous pas nous exprimer alors même que nous accumulons des griefs ?
L'auteur considère ces problèmes comme une « erreur systémique » au sein de l'équipe.
Et la solution à cette erreur, selon lui, ne réside pas dans la passion individuelle, mais dans une « refonte de la structure de l'équipe ».
La première partie du livre traite de l'objectif et des fondements de l'équipe.
Cela commence par la question : « Pourquoi notre équipe existe-t-elle ? » et nous guide à travers le processus d’établissement d’une direction que tous les membres peuvent partager.
Une équipe aux objectifs flous se lasse facilement, et le jugement de son leader s'en trouve fragilisé.
L'auteur souligne que l'établissement clair des règles et des rôles au sein de l'équipe constitue le point de départ du leadership.
Il est impressionnant d'apprendre qu'un chef d'équipe n'est pas quelqu'un qui distribue le travail, mais quelqu'un qui interprète constamment l'objectif de l'équipe.
La deuxième partie aborde les véritables problèmes opérationnels.
Il aborde spécifiquement les problèmes pratiques auxquels tous les dirigeants sont confrontés, tels que les réunions, la gestion des horaires, la prise de décision et l'organisation du travail.
Au lieu du conseil habituel de « faire des réunions courtes », l'auteur propose l'idée que « les réunions devraient servir à harmoniser les significations, et non à échanger des informations ».
Cette simple phrase change la nature de la réunion.
La troisième partie porte sur la culture d'équipe.
Les thèmes abordés incluent la sécurité psychologique, la confiance, le feedback et la gestion des conflits.
L'auteur affirme qu'« une équipe sans conflit est en réalité malsaine ».
Plus vous évitez les conversations difficiles, plus le fossé dans votre relation se creuse.
En fin de compte, la confiance repose sur des conversations honnêtes plutôt que sur de simples impressions.
L'explication poursuit en indiquant que ce dont un chef d'équipe a besoin lorsqu'il délègue son autorité, ce n'est pas le contrôle, mais la confiance, et que cette confiance se construit grâce à des retours d'information précis et à une attitude cohérente.
Le titre « Teamwork Reboot », ou simplement « Reboot », capture clairement l’essence de ce livre.
Changer d'équipe ne consiste pas à ajouter quelque chose de nouveau, mais à arrêter ce qui est inutile et à revenir à l'essentiel.
L'auteur dit de ne pas avoir peur de ce « processus d'initialisation ».
Lorsqu'un système tombe en panne, il suffit d'avoir le courage d'appuyer sur le bouton de redémarrage.
Ce livre sert de guide aux chefs d'équipe comme aux membres de l'équipe pour trouver ensemble le bon équilibre.
Teamwork Reboot ne présente pas l'image d'une organisation idéale.
Au contraire, elle met en évidence des « petits principes » qui peuvent à nouveau fonctionner même dans la complexité du réel.
Les principes ne sont pas grandioses.
Écoutez attentivement, parlez clairement, partagez en toute transparence et fournissez un retour d'information en temps opportun.
Mais si vous appliquez régulièrement ces principes simples, votre équipe reprendra vie.
Ce livre est un bon ouvrage sur le leadership que les chefs d'équipe devraient lire, et en même temps, c'est un livre sur les relations dont les membres d'une équipe ont également besoin.
À une époque qui met l'accent uniquement sur la croissance individuelle, cela est significatif car cela pose une nouvelle question sur « comment travailler ensemble ».
Les bonnes équipes ne se forgent pas naturellement.
Mais cela peut être créé.
Teamwork Reboot propose une feuille de route réaliste pour ce processus.
Il s'agit de conception, de formation et de choix.
Teamwork Reboot est un livre qui remet en lumière ce fait simple mais facilement oublié.
Ce n'est pas simplement un manuel de gestion d'équipe, c'est un « manuel de redémarrage » qui permet à votre équipe de se remettre au travail.
Aujourd'hui, le sujet à la mode pour les entreprises et les organisations est « l'équipe » plutôt que « l'individu ».
Mais le travail d'équipe reste un domaine qui repose encore sur l'intuition.
Les relations entre les personnes, les problèmes de communication et la répartition des responsabilités ne peuvent être résolus par une seule formule.
C'est là que Teamwork Reboot devient intéressant.
Plutôt que de s'en tenir à un discours abstrait sur le leadership, l'auteur explore ce qu'est une « bonne équipe » à travers des scènes récurrentes dans le milieu de travail quotidien.
Pourquoi les réunions sont-elles si longues, pourquoi y a-t-il tant de travail à faire mais aucun résultat, pourquoi ne pouvons-nous pas nous exprimer alors même que nous accumulons des griefs ?
L'auteur considère ces problèmes comme une « erreur systémique » au sein de l'équipe.
Et la solution à cette erreur, selon lui, ne réside pas dans la passion individuelle, mais dans une « refonte de la structure de l'équipe ».
La première partie du livre traite de l'objectif et des fondements de l'équipe.
Cela commence par la question : « Pourquoi notre équipe existe-t-elle ? » et nous guide à travers le processus d’établissement d’une direction que tous les membres peuvent partager.
Une équipe aux objectifs flous se lasse facilement, et le jugement de son leader s'en trouve fragilisé.
L'auteur souligne que l'établissement clair des règles et des rôles au sein de l'équipe constitue le point de départ du leadership.
Il est impressionnant d'apprendre qu'un chef d'équipe n'est pas quelqu'un qui distribue le travail, mais quelqu'un qui interprète constamment l'objectif de l'équipe.
La deuxième partie aborde les véritables problèmes opérationnels.
Il aborde spécifiquement les problèmes pratiques auxquels tous les dirigeants sont confrontés, tels que les réunions, la gestion des horaires, la prise de décision et l'organisation du travail.
Au lieu du conseil habituel de « faire des réunions courtes », l'auteur propose l'idée que « les réunions devraient servir à harmoniser les significations, et non à échanger des informations ».
Cette simple phrase change la nature de la réunion.
La troisième partie porte sur la culture d'équipe.
Les thèmes abordés incluent la sécurité psychologique, la confiance, le feedback et la gestion des conflits.
L'auteur affirme qu'« une équipe sans conflit est en réalité malsaine ».
Plus vous évitez les conversations difficiles, plus le fossé dans votre relation se creuse.
En fin de compte, la confiance repose sur des conversations honnêtes plutôt que sur de simples impressions.
L'explication poursuit en indiquant que ce dont un chef d'équipe a besoin lorsqu'il délègue son autorité, ce n'est pas le contrôle, mais la confiance, et que cette confiance se construit grâce à des retours d'information précis et à une attitude cohérente.
Le titre « Teamwork Reboot », ou simplement « Reboot », capture clairement l’essence de ce livre.
Changer d'équipe ne consiste pas à ajouter quelque chose de nouveau, mais à arrêter ce qui est inutile et à revenir à l'essentiel.
L'auteur dit de ne pas avoir peur de ce « processus d'initialisation ».
Lorsqu'un système tombe en panne, il suffit d'avoir le courage d'appuyer sur le bouton de redémarrage.
Ce livre sert de guide aux chefs d'équipe comme aux membres de l'équipe pour trouver ensemble le bon équilibre.
Teamwork Reboot ne présente pas l'image d'une organisation idéale.
Au contraire, elle met en évidence des « petits principes » qui peuvent à nouveau fonctionner même dans la complexité du réel.
Les principes ne sont pas grandioses.
Écoutez attentivement, parlez clairement, partagez en toute transparence et fournissez un retour d'information en temps opportun.
Mais si vous appliquez régulièrement ces principes simples, votre équipe reprendra vie.
Ce livre est un bon ouvrage sur le leadership que les chefs d'équipe devraient lire, et en même temps, c'est un livre sur les relations dont les membres d'une équipe ont également besoin.
À une époque qui met l'accent uniquement sur la croissance individuelle, cela est significatif car cela pose une nouvelle question sur « comment travailler ensemble ».
Les bonnes équipes ne se forgent pas naturellement.
Mais cela peut être créé.
Teamwork Reboot propose une feuille de route réaliste pour ce processus.
SPÉCIFICATIONS DES PRODUITS
- Date d'émission : 20 octobre 2025
- Nombre de pages, poids, dimensions : 283 pages | 140 × 205 × 20 mm
- ISBN13 : 9791199158467
- ISBN10 : 1199158461
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